一隻隊伍，一個企業，它一定要有一種長處，這種長處可以是員工精神、可以是企業優秀的產品，也可以是其他企業不具備的營銷模式。狼群既沒有大象的體魂，也沒有獵豹的迅猛，但它們卻生存了下來，成為了動物界的煞星。主要原因就在於它們具有狼性拚搏精神。這就是它們得以生存的法寶。二戰期間，有這樣的一種說法：日本部隊怕蘇聯部隊；蘇聯部隊怕德國部隊；德國部隊怕美國部隊；而美國部隊又怕日本部隊；整個是一個“剪刀、石頭、布”戰爭規則。那為什麽有這種說法呢？日本部隊的長處是武士道精神，他們敢於和美國部隊的打法血拚到底；因為美國部隊的打法先是飛機大炮一陣猛打，然後地麵部隊推進；而日本部隊在你地麵部隊出來後拚命阻截，這是美國怕日本部隊的主要原因。但德國部隊卻害怕美國這種方式，因為德國也是以運動戰坦克為主，他們就害怕這種飛機大炮猛攻的方式。但日本部隊卻害怕蘇聯紅軍，因為蘇聯紅軍是以地麵部隊推進為主，而蘇聯的地麵推進卻是坦克戰車及人員一起推進，日本部隊無法抵抗戰車內的機槍掃射。但蘇聯的坦克戰車遇到德國的坦克群卻無法發揮作用。橫向比較每一支部隊，他們都有自己的長處，他們都在充分利用自己的長處與對手作戰，其實，做市場營銷也是一樣。
李剛任汾酒集團天津市場營銷總監時，主要負責汾酒整體品牌運作及活動的營銷策劃。同時，還具體兼管六個區的銷售工作。他對各區的負責人在尋找經銷商和市場開發階段有一個很明確的要求：並不要求每個區域的經銷商是當地最強勢的，但一定要求他們最少有一個長處；沒有長處的經銷商絕對不是合格的經銷商，挖掘不出或利用不了經銷商長處的業務經理絕對不是合格的區域經理。
天津河西區市場的區域經理向李剛匯報，說河西區市場終端投入並不高，但終端酒店老板普遍不守信用，專場買斷他們不能執行，私下經常以消費者需要為由售賣其他品牌，一個酒店內廠家促銷品牌將近四五個；許多酒店進場費不給不讓進，給了他們又不賣酒。麵對這樣的市場，酒店終端的投入很顯然難以產生效果。區域經理還說，該地經銷商老板很少和酒店老板去打交道，其他酒業公司和終端關係比我們好的多，說準備要調換經銷商。
在對天津河西區市場的經銷商有一定了解之後，李剛發現他最大的長處就是政府資源較好，原來他就屬於“棄政從商”來的。對於這一點，李剛覺得這就是這位經銷商最大的長處，充分發揮這個長處一定能在該區域市場取得勝利。李剛果斷地采取了策略：
第一，該經銷商絕對不能換。因為他的政府資源較好，有相當部分屬於領導型消費群，換後不僅市場遺留工作難解決，而且對汾酒在天津河西區市場後期推廣十分不利。
第二，天津河西區市場終端投入模式暫停，隻在兩到三家信譽較好、檔次較高的酒店進場銷售工作。
第三，充分發揮經銷商的長處，將終端投入的費用轉化為經銷商的公關拉動工作；簽合同，將銷售量與公關活動投入按比例定期支付給經銷商。
此策略執行後，市場效果相當明顯。解決了經銷商公關宴請的後顧之憂，充分地利用他的關係到各酒店去消費，利用政府各部門關係，在不花任何進場費的前提下完成了終端進場工作。年底，天津河西區最早完成既定的銷售任務。
曾經一段時間，行業媒體都在探討汾酒的終端運作策略，並且總結出一套所謂的“盤中盤”運作模式，所謂模式，其實，就是汾酒一種全力重視餐飲終端，並且將區域市場的成功全部壓寶在終端上麵。對終端的投入，汾酒完全就是全力投入：“無論對手多麽強大，無論我們市場處於什麽狀況，在目標消費者重點的消費酒店就一定要拚”；說白了就是比拚誰有膽識和魄力、出更多的錢買終端。往往許多企業沒有認識到這一點，而且沒找準自己的“長處”在哪，所以不敢與別人拚！
雖然“盤中盤”模式最近被行業研究得基本透徹，但許多企業使用起來卻沒有像研究所說的那般容易，所以，我們應該看到打造狼性營銷精神還有幾點值得注意：狼性拚搏精神並非是喊出來的，它是在長年累月地實踐和訓練中培養出來的一種行為；彼長處非己長處，狼性拚搏精神無處不在，別人的東西不一定適合自己；關鍵是要找到自己的長處。