“項目是生命線，帶領農民致富是立身之本，改革創新是永恒的主題”，這是開發區建設與發展的三段主旋律，不同人有不同的闡釋。
三段主旋律是開發區並駕齊驅的三駕馬車，三者之間是相互依存、相互帶動的關係。
當我的走訪進入縱深的時候，我對三段主旋律有了全新的理解。三段主旋律實際上指向了開發區建設與發展的三段主要方麵。
“項目是生命線”指向經濟發展指標。
“帶領農民致富是立身之本”指向社會穩定。
“改革創新是永恒的主題”指向製度革命。
三段主旋律涵蓋了開發區經濟、社會、體製與機製三大核心。如果說，項目和農民致富體現的是量化的發展成就的話，改革創新則體現出開發區創造性的製度設計能力與戰略決策水平。
社會學中把政府頂層製度設計的合理性與科學性作為衡量政府執政能力的主要尺度，而程序設計的正義性與公平性則是製度文明的標杆。
有什麽樣的製度，就有什麽樣的社會。製度是國家和政府執政的靈魂，所以，製度設計就是一個國家、一級政府的靈魂設計。
三個主旋律雖然是齊頭並進，缺一不可，但在不同的曆史時期，側重點有所不同。比如，開發區剛建區的時候，側重點是求生存，所以，抓基建、掙錢是重點；而到“97體改”的時候謀發展，則側重於製度設計，體改完成後，農民安置優先；農民問題解決後尋跨越，於是，全麵招商就成為重中之重。
“小政府、大社會；小機構、大服務”體製設計，吸納了新加坡的政府管理模式而設計，在運行機製上采用政企、政事分開，機構設置分為：職能部門、法定機構、企業及社會中介組織，三大塊。除了政府職能部門和個別法定機構，其餘全部推向市場。
開發區“97體改”實施方案理念超前、設計科學，成為開發區的“憲章性文件”，一直沿用到如今。
在這一憲章性文件的指導下，開發區先後進行了四次體製和機製改革。
第一次改革即是1997年中央編辦和國務院特區辦批準實施的《合肥經濟技術開發區行政管理體製機構改革試行方案》。
第一次改革總體來說，是出思路，拿方案，明確開發區的體製與機製。
嚴格說來，“97體改”方案出台後，開發區工作千頭萬緒，很難一時完全按方案執行，所以在設立了兩辦八局及法定機構、中介組織等結構框架搭好後，工作的重點主要放在區建設、農民安置上，這都是最迫切、最緊要的工作任務。土地和農民、學校和學生一把移交過來，土地丈量、劃界、農民戶口身份確認和落實，學校教師編製及學生數的確認和接收，還有移交過程中的基礎設施、水利設施、拆遷安置費用的結算等等，工作量極大，與此同時，大規模的社區建設及安置工作刻不容緩，開發區管委會大樓裏連人都見不到，體改方案的實施更多地在政府大的框架下抓主要工作和主要事項。
到2001年，社區建設已初具規模，兩個安置成效顯著，項目入駐紛至遝來，開發區已經度過了最困難的時光。這時候，“97體改”方案的體係化、科學化的執行與實施就順理成章地擺到了開發區議事日程上來了。
2001年6月，開發區成立了“深化管理體製改革辦公室”，工委副書記、管委會副主任李兵任辦公室主任，汪晴、盧崇福、夏可政、方正明等任副主任。第二次改革的主要目標實際上是落實和完善“97體改”方案的實施。從2001年7月7日《開發區深化管理體製改革領導小組第一次全體成員會議紀要》中可以看出，這一次改革的重點放在“職能部門的行政職能界定和人事、分配及社會保障‘三項製度’改革政策的製定工作”。
市政府當初對經開區體改曾提出過六大原則，其中第一條就是“超前探索”。
“超前探索”是開發區一直堅持和遵循的核心指導原則。
開發區行政運行體製進一步明確“主任、局長、主辦三級負責製”，主辦對局長負責，局長對管委會主任負責，一級對一級負責，簡潔、明了。局辦內部不設科室，主辦既是科長，又是辦事員。主辦忙不過來，就再增加一個主辦。比如工委辦有宣傳主辦、紀檢主辦、組織幹部主辦、文明創建主辦等，各人負責一攤子事。這樣辦起事來不推諉、不扯皮、不拖拉，因為每個人、每個崗位的職責非常清晰，機構沒有重疊交叉，想推諉都推不掉，1998年招商引資在招商中心已經實現了大廳“一站式”服務，開發區辦事基本上是起點和終點在同一個空間裏完成。對於開發區行政運行機製，劉勇的表述是：對內強化管理，對外減少程序。
2001年改革最具震動的是深化幹部體製的改革，管委會聘任局辦一把手，如果沒有被聘任，則調離崗位，打破職務終身製。這一年年底的時候，開發區對局辦負責人做出了重大調整，大多數幹部正常輪崗，對於一些不適應開發區新的管理體製與運行機製的幹部予以調整，從政府部門輪換到企業或事業，其中兩位中層正職在這次體改中落聘，後分別被任命為海恒集團和城投公司擔任副總經濟師，兩年後，兩人先後辭職。
在2001年11月21日的一份管委會“討論開發區幹部調整方案”的會議紀要中，杜平太對幹部的使用與調整提出了明確思路，他認為，開發區“關鍵在人，關鍵在幹部”，幹部用不好，選不準，領導再累，工作也上不去。所以他提出了三點意見，一是讓年輕幹部上來，但年輕幹部從辦事員一下子就到了領導崗位，是事業把人推上來的，所以這些年輕幹部應當在兩三個以上的崗位輪崗；二是深化體改調整幹部是必須的，把適合的人放到適合的崗位上去，調整遵循揚長避短、揚長改短的原則；三是調整幹部有利於廉政建設，長時間在一個崗位，容易權力部門化，甚至權力個人化，輕車熟路、自以為是，這很危險，及時調整，既是保證隊伍純潔性，也是保護幹部的安全。
2001年底的幹部調整幾乎全方位的，80%以上的幹部都換了崗。
隨著改革的不斷深化，在局辦大麵積幹部調整後，2002年全麵實施“變身份管理為崗位管理”的幹部管理體製，無論你是研究生、大學生、專科生、公務員，還是事業編製，不認身份，隻認崗位，在什麽崗位，拿什麽工資，在什麽崗位，享受什麽待遇。公務員到事業、企業單位，就拿事業、企業的工資；如果企業、事業單位人員轉為公務員，則享受公務員待遇。時任開發區人事勞動局長的李應天說，聘用製隻管崗位，不管人，工作中人不斷變來變去，如果都講身份，那麽人事管理就會很麻煩，很亂。
開發區幹部的身份是動態的，崗位也是動態的，待遇也是動態的，今天你是局長，明天你可能就是企業經理或事業單位的主任。
具體實施辦法就是“以事定崗，以崗選人；雙向選擇，全員聘用”。
雙向選擇使每一個人都麵臨著嚴峻的考驗，你想去的崗位，崗位不想要你，這就麵臨著失去崗位的危險。如果你能力上不能勝任、工作中協調配合性較差、工作責任心與事業心不強，開發區的新體製就很無情地不給你崗位，待崗甚至下崗的危險每天都警醒著每一個人必須盡忠盡職。
第一次雙向選擇、全員聘用，全區有58人沒有被選上，這就像一顆威力巨大的重磅炸彈突然引爆，開發區上下極為震驚。尤其是那些與開發區綁在一起相依為命多年的幹部，他們一時轉不過彎來，好日子才開了一個頭，就要讓你提心吊膽、寢食不安。開發區對於沒有被選上的人進行二次推薦，如果再上不了崗，就隻能辭退了，但實施還是很難，最後將待崗人員分解到海恒、明珠公司等企業去了。
2001年開始的深化改革真正體現了開發區在經濟特區之外，還是管理特區、製度特區，這裏已經沒有傳統體製裏的幹部終身製、身份一貫製、待遇永久製。
這種改革風險很大，代價也很大，它挑戰了整個合肥乃至安徽的行政管理體製與運行機製的權威性，而且改革身份意味著一個人既定的價值地位被否定了。所以，改革的難度和阻力很大。
但改革帶來變化也是革命性的，開發區的幹部每個人都有如履薄冰的壓力感和緊張度，如果不能勝任崗位，隨時都會從自己的辦公室離開。所以，開發區的幹部隊伍是公認的高效的、精幹的、專業的、敬業的隊伍。這支隊伍裏沒有平庸的，沒有扯皮的，沒有推諉的，沒有絲毫的官僚習氣和衙門作風，當時我的感覺是，開發區管委會的領導太幸福了，手裏有這麽一支隊伍，還有什麽幹不成的事。
這就是頂著壓力大膽改革帶來的成果。
所以，開發區的體製和機製改革一直就沒有停止過，隻要原有的體製和機製中有不適合經濟與社會發展的地方，立即就改，馬上就改。
2006年杜平太離開開發區出任合肥市委常委、副市長，李兵接任黨工委書記、管委會主任。2008年的體改是李兵主政後的第三次體改。
後來出任黨工委副書記的劉勇幾乎參與了開發區每一次的體改，劉勇介紹說，2008年第三次體改主要是完善2001體改的方案，將原先的體改內容落到實處，使改革更具現實價值和可操作性。主要是落實幹部聘任製和職工聘任製，兩年一聘，四年考慮交流，八年必須交流。這一次幹部聘任和職工聘任方案更加成熟，措施更加有力，效果更加顯著，因為大家的思想和觀念上的抵觸已經沒有以前強烈了，最重要的是出台的改革方案和製度更為科學化、人性化了，所以執行得比較順利。
2009年，“十二五”開局在即，此時的開發區已經進入到了經濟、社會、事業高速發展的時期，管委會新班子根據飛速發展政治經濟形勢，對開發區的體製和機製實行第四次改革。
“97體改”方案為製度設計科學、合理、超前、高效，所以，後來的曆次改革都是在“97體改”的大思路下進行的，叫作“萬變不離其宗”,“小政府，大社會；小機構，大服務”“雙向選擇、全員聘用”“政企、政事分開，推行市場化運作機製”，這些製度設計，直到如今，還是全市、全省乃至全國都沒有實現的一個體製改革的目標與方向，而開發區早在十五年前就實現了。
所以，2010年的管委會新班子主持的體改依然是在原先製度設計的框架下進行的改革，但提出了更具體的體製改革目標，主要是圍繞“一個中心（經濟建設），兩個重點（城市管理、社會管理）”對機構進行調整，完善“小政府、大服務”的機構設置。製度設計上吸收了“順德模式”的一些經驗，機構改革不以裁人為目的，不為減機構而減機構，而是要使得機構設置更加合理、高效，更加體現出“服務性”的功能，主要亮點體現在，按照一件事由一個部門負責的原則進行機構設置和調整。
所以，這次改革采納了“大部製”的設計思路，根據開發區實際，成立了城市管理局，將園林、市容、環保、水務、市政等各項職能合並，將執法分局、執法大隊的職責以及違法建設的查處和拆除職責調整至城管局，由城市管理局統一負責城市管理，避免了多頭交叉、職責不清的城市管理，“大城管”帶來的是大變化，開發區城市管理從此走上了“牽一發而動全身”全方位綜合治理的道路。
“大部製”設計主要是為了讓職責更加清晰，責任更加明確，操作更加合理。隨著開發區城市化、社會化進程的加快，許多以前不太凸顯的政府職能一下子就被推到了前沿位置，所以，這時候相關職能的獨立與合署辦公就成為必須。
於是將原先掛在工委辦的政法、掛在管辦的信訪、掛在社發局的司法職能，進行整合，成立政法辦和信訪局、司法局，三個單位，一個牌子。
紀委工作從工委辦獨立出來，成立紀工委，下設督查組和績效辦，負責開發區各個部門的績效考核，對工委辦管委會工作實行督查落實，還要負責紀律檢查工作。
組建政府采購中心，為法定機構，將財務管理中心的政府采購職責劃入。
將區直黨委職責調整到工委辦，保留區直黨委的牌子。
將發展研究中心調整為工委辦內設機構，原級別不變。
將機關事務中心職責調整到管委會辦公室，保留機關事務中心的牌子。
將企業黨委（工會聯合會）職責調整至經貿局，保留企業黨委和工會的牌子。
將招商局分設為招商一局、招商二局，為法定機構，招商一局負責統一對應市直相關部門以及承擔招商管理職責。招商二局直接負責招商，一二局招商形成內部競爭，激發招商的動力。
撤銷社區管理局黨委，社區管理局作為職能局，不再作為社區管理的主管局，將社區管理局的失地農民社會保障職責劃入人事勞動局。
合肥海恒項目公司，不再納入海恒集團管理序列，具體負責開發區財政性項目投資項目的建設與管理，按照合經區2010年9號文件規定，增掛重點工程管理局的牌子。
新港工業園辦事處作為開發區管委會特設機構，負責與肥西縣合作區域的開發管理。
機構合並和調整是開發區在新形勢下順應潮流的新的戰略選擇。
黨工委、管委會是決策機構，紀工委是開發區的監督機構，各部門是執行機構。
工委聘任下屬17個部門一把手，被聘任的一把手直接對工委、管委會負責；一把手按1∶2的比例向工委推薦副手，由工委負責考察並最終確定最後人選，工委考察、確定的人選必須是單位部門一把手推薦上來的。這樣將來部門出了問題，就找單位、部門的一把手，副手是你選的。
原先各單位、各部門副手自己選擇和申報崗位，但能否獲得崗位，要由被申報單位部門一把手確認，並經工委考察批準，副手對一把手負責。部門推薦提拔的人選，還必須經過群眾民主推薦，如果不超過半數，則推薦無效。
對於空缺的副職崗位麵向全區公開競聘上崗。此次公開競聘的崗位有經貿發展局副局長1名、團工委副書記1名、招商一局副局長1名、招商二局副局長1名、城市管理局副局長1名、政法辦副主任1名。
局辦班子確立後，再雙向選擇主辦，職能部門不設科室，主辦直接對部門領導負責。主辦分五級，一二級主辦在工作待遇上相當於主任科員和副主任科員。所有崗位都實行動態管理，兩年一聘。主辦崗位也實行雙向選擇，如果你選擇的部門不選你，你的崗位就沒有了。
這次改革中機關有7人落聘待崗，1人被辭退。依然實行的是“崗位管理代替身份管理”，待崗期間隻發基本工資，沒有績效工資，待崗6個月後分配到社區和企業工作。有1名在職中層幹部沒有被聘用，經待崗和到基層鍛煉後，重新回到開發區中層領導崗位，一年多後，各項工作幹得非常出色。
2010年改革最具衝擊力的是對國有企業用人製度的改革，前幾次改革對開發區機關和局辦的用人選擇非常嚴格而苛刻，但在企業用人這一塊相對寬鬆，隊伍龐大，員工配置沒有嚴格的限製，企業運營成本過高。2010年改革對國有企事業單位進行了大刀闊斧的改革，定員定崗，所有人員重新考試、麵試、考核上崗，這一行動，一下子解聘了100多人。解聘人員給雙倍工資補償，幹五年給10個月工資，幹一年的補2個月。這次企業改革的壓力很大，解聘的100多人中，有的是企業聘的，有的是在開發區幹了好多年的老職工，能幹活，不會考試，對開發區有過貢獻，所以對這次企業用人製度的改革引起了各界很多的爭議。開發區堅持改革的基本原則，但做了一些人性化的調整，將被解聘的職工全部劃歸到海恒集團旗下的新成立的海恒創業公司，這個公司就是為被解聘人員成立的，是純民營的企業，但用了海恒的品牌，同時享受一些開發區的優惠政策，算是為他們解除或緩解了後顧之憂。
參與體改製度設計的黨工委副書記劉勇的感受是非常深刻的，他說，改製後的開發區要說還有什麽活力的話，那就是內部管理機製所釋放出的巨大力量。
開發區的體製和機製改革一直就沒有停止過，有的是全區上下全麵發動，有的是相關行業、部門、企業、事業自身的改革。新的製度設計和程序設計幾乎每年都有推出，當然最具影響力還是開發區行政體製與行政運行機製的設計。
在行政體製與運行機製改革之外，有幾次製度設計和程序設計是具有載入開發區曆史意義的。1998年開始的社區開發建設，以建設帶動開發，以開發推動建設，對拆遷安置房采用的市場化開發建設模式在全國具有導向性意義，而對“三農”問題的成功解決已經成為全國經驗。
“合肥經驗”中，製度設計所體現出來的準確、科學、可行性的特征以及“以人為本”的理念已經遠遠走在了時代的前麵。依托社區建設，實施“兩個安置”，推進“三個轉變”，建立社會保障體係，構建新型社區管理體製。
在這一係列製度設計中，構築全覆蓋的社會保障體係，是實現開發區社會穩定的最關鍵的一步棋，有房子住，沒飯吃，社會必然會出現動**和混亂，社會保障首先解決的是吃飯問題。
今天提社會保障已是一個不再新鮮的話題，因為民生工程正在成為的政府工作的重要組成部分，而在二十多年前，不要說農村，就是城市居民都沒有建立起基本生活保障，而合肥經濟技術開發區在開發區社區建設啟動的1998年就出台了社會保障措施，對男55歲、女50歲實行供養，對待安置的農民實行生活補貼，對自謀職業者提供自謀職業補助。
到2004年，開發區社區建設已經基本完成，這時管委會出台了《合肥經濟技術開發區失地農民基本生活保障辦法》，共有“五項”製度。
供養製度。達到供養年齡的每月領取120元生活供養費。
養老保險製度。對自由職業者身份或是在職職工身份參加養老保險的，開發區每月每人補助80元，鼓勵被征地農民參加城鎮職工基本養老保險，加入到社會統籌養老保險體係中，實現另一種形式的“老有所養”。
失業補助製度。在規定年齡段內，失業的勞動力，每人每月補助60元。這主要是針對剛征地還沒找到工作的勞動力。這一製度2006年取消，失業人員納入養老保險製度。
教育補助製度。未滿18周歲的開發區失地農民子女。每人享受10000元教育補助。
培訓補助製度。參加技術培訓的勞動力，可享受2次500—1000元的培訓補助。
“五項保障製度”主要是解決了吃飯和教育的問題，但看病問題怎麽辦，這是一個無法回避的社會保障的大命題。形勢發展很快，開發區項目入駐和經濟發展日新月異，2005年6月，開發區隨即出台了《合肥經濟技術開發區失地農民醫療保障製度》，對3萬多農民實行醫療保障，同時對產婦分娩和醫保受惠人死亡給予分娩補助和死亡撫恤，緩解了失地農民就醫的後顧之憂，緩解了因病致貧、因病返貧的現象。每人每年大病報銷可達3萬元。
2006年底，為了解決中低收入困難群眾的基本生活保障，做到應保盡保，逐步與城市社保體係接軌，出台了《合肥市城市居民最低生活保障實施細則》，實施城市低保以來，那些年齡大的、家庭生活確實困難的失地農民基本上解決了生活上的後顧之憂。同時標誌著開發區農村社會保障模式與城市低保模式正式接軌。
工業化帶動城市化，城市化推動工業化。開發區失地農民已經實現了“住有所居、老有所養、壯有所為、少有所學、病有所醫、困有所幫”的全方位的社會保障。
然而，開發區從3萬農民到有20多萬常住人口，開發區的社會保障製度已不再是麵對失地農民了，而是麵對整個城市。開發區正在構建覆蓋全體市民的“大保障”體係。在完善各項社會保障措施的同時，大量發展全區社會慈善事業，以社會保險、社會救助、社會福利為基礎，以基本養老、基本醫療、最低生活保障製度為重點，以慈善事業、商業保險為補充，完善全覆蓋的“大保障”體係。
開發區社會保障體係的資金按照區級財政、村級資產、個人三者共同分擔的原則，開發區財政拿大頭。到2011年，社會保障資金中村級資產約3.6億元，開發區財政拿出了8億多元，而且這一數字還在增加。
2004年撤村建社區委的時候，村民們要求將村級資產變賣後平均分了。開發區管委會出台文件要求將村級資產處置後，作為失地農民的社會保障專項資金，遭到了村民們的強烈反對，原瓦屋村書記徐大勇說，那段日子，群眾天天到管委會上訪，村幹部早上六七點就到路上去堵，反複做工作，管委會、農發局派出社區工作者到社區宣傳社會保障的重要意義，但群眾要現的。
現實是最好的教材。也巧，蓮花社區有幾個重病患者，住院後，有的報了3萬多，最多的報了4萬多。群眾看到了實惠，就再也沒人反對和上訪了，徐大勇說：“誰還能保證自己不生病，不住院，就是自己不生病，家裏的老人總得要看病上醫院的。”瓦屋村村級資產有5000多萬，5000多人分，一人10000，花完了，就沒有了。
“十一五”期間，國家提出了以工業反哺農業，而開發區反哺農業卻是在工業化剛剛起步的時候就開始了。進入“十二五”後，開發區反哺失地農民的力度在加大，總的原則是“提標擴麵”。
合肥市失地農民的養老保障2012年是每人每月360元，年齡是男60，女55，這是全市的標準。開發區的各項標準要高於市裏的標準，在市級標準的基礎上每人每月增加200元，每月拿到手是560元，而且供養年齡還是按以前的男55，女50執行，提前五年享受供養。農民的感覺是樸素而直接的，80多歲的劉先純老人逢人就說：“怎麽也想不到跟國家退休幹部一樣，月月都能領到錢，500多塊呀，可不是個小數目。”
開發區人事勞動局局長劉幹說起開發區的社會保障體係的構建，很是自豪，他說：“供養發放超出了市裏的標準，也超出了祖居居民的心理預期，而在醫療保障這一塊，全國開發區沒有一家像我們這麽敢下血本。本來城鎮居民醫療保險，是由市財政、區財政、個人三方負擔，個人每年交120元，而我們開發區的個人的120元則由區財政全部承擔了。相當於進入了全民免費醫療階段。”開發區對住院醫療費實行二次報銷，醫保沒報掉的部分，開發區再報60%，如果再加上其他社會救助，個人隻要掏二三成醫藥費。
開發區祖居居民尹某突發腦溢血住院，出院時共花費醫療費46958.65元，城鎮居民醫保基金為其支付12900.02元，區祖居居民醫保報銷17078.62元，獲城鄉救助金1500元，區“愛心專戶”資助4000元社區募集的善款。個人負擔不到20%。因病致貧、因病返貧的危機得以化解，以前，一場大病下來，有的家庭就會傾家**產。
2004年“五項保障製度”中對開發區祖居居民在企業就業參加養老保險，每人每月補貼80元，而如今每人每月補貼180元，全部由區財政掏，相當於免費參加了城鎮職工養老保險。
劉幹說，2011年區財政拿出了8000多萬補貼給失地農民。
2021年，補貼給失地農民的資金已達到1.3億元。
臨湖社區祖居居民鄔祖穩年輕時扒河落下病根，妻子黃世鳳患有慢性病，夫妻倆靠撿破爛養家糊口，家裏生活十分困難，女兒鄔成桂成績很好，但家裏卻連買文具的錢都拿不出來。開發區“五項保障製度”分期領取的10000元教育補助保證了鄔成桂圓滿地完成了學業，高中考上168中學後，學校免去了三年學雜費，還有台商資助的生活費。2008年，鄔成桂以高考文科627分的高分考取了中國政法大學法學專業。鄔成桂是靠開發區的教育補助和開發區各界資助考上名牌大學的，父親鄔祖穩捧著女兒的錄取通知書，老淚縱橫。他不知道怎麽表達對開發區的感激之情，於是就給錦繡社區委和管委會領導各寫了一封感謝信。
其中一封給管委會領導的感謝信雖然裏麵有不少病句和錯別字，但感激之情卻真實而醇厚。
敬愛的合肥市經濟技術開發區管理委員會領導：
你們好！我是臨湖社區始信花園小區祖居居民鄔祖穩，（現）年68歲，老伴62歲，小女兒19歲，一家三口人，去年女兒18歲考取北京市昌平區中國政法大學，今年升上二年級，是開發區政策好，受到了好多好多熱心人的幫助，讓一個寒門學子圓滿（了）大學夢……敬愛的管委會幹部，你們在為了興教強國，為祖國早出人才、快出人才、出好人才，默默地做貢獻，個個貧困家庭的孩子們都向你們表示感謝……又，我隻念過小學六年級，寫的語句不通順，錯字很多，這是老百姓說出的心裏話。
後來在工委辦做文明創建主辦的劉雪峰也是教育補助製度的受惠者，那時候，他家裏弟兄3個，全家5口人靠三四畝薄地為生，土地征用後父母在各個工地打零工，家裏買房的錢還是還不起，而弟兄三人的讀書根本沒法保障，劉雪峰從初中起，假期就在明珠廣場等開發區工地打工，為的是幫家裏減輕負擔。是教育保障製度讓劉雪峰和弟弟都考上大學。劉雪峰說，開發區的社會保障製度是全方位的，祖居居民生活在開發區獲得了前所未有的安全感、踏實感。
所有的創新都指向經濟社會的全麵發展，所有的創新成果最終都落實在民生保障、人民幸福這一基點上。
開發區三十年來從不停歇的製度與機製創新放在曆史的大坐標係中，也許並不驚天動地，但放在合肥，放在安徽的大背景下，開發區的製度創新卻一直是領風氣之先，立潮頭獨步，起到了敢為人先、率先示範的意義。“三農”係列製度設計，為全國的開發區和城市建設提供了範本。