承認自己也許會弄錯，就能避免爭論，而且，可以使對方跟你一樣寬容大度，承認他也可能有錯。
當西奧多·羅斯福入主白宮的時候，他承認，假如他的決策能有75％的正確率，就達到他預期的最高標準了。像羅斯福這麽一位本世紀的著名人物，最高希望也隻有這樣，那麽你我呢?
假如你有55％的勝算把握，大可以到華爾街證券市場一天賺個一百萬元；假如沒這個把握，你憑什麽說別人錯了?
無論你用什麽方式指責別人——用一個眼神，一種說話的聲調，一個手勢，就像以話語那麽明顯地告訴別人他錯了——而假如你告訴他錯了，你以為他會同意你嗎?絕不會!由於你直接打擊了他的智慧、判斷力、榮耀和自尊心。這會促使他想反擊，但決不會使他改變心意。即使你搬出柏拉圖或康德的邏輯，也改變不了他的固執己見，由於你傷了他的感情。
永遠不要如此開場：“好，我證明給你看。”這句話大錯特錯，等於是說：“我比你更聰明。我要告訴你一些事，使你改變看法。”
那是一種挑戰，那樣會挑起戰端。在你尚未開始之前，對方已經準備迎戰了。
即便在最溫和的情況下，要改變別人的主意都不容易。那為什麽要使它更不容易呢?
為什麽要給你自己增加困難呢?假如你要證明什麽，不要讓任何人看出來。技巧要到家，使對方察覺不出來。
“必須用若無實有的方式教導別人，提醒他不了解的仿佛是他忘記的。”
三百多年以前意大利天文學家伽利略說：
“你不可能教會一個人任何事情；你隻能協助他自己學會這件事情。”
正如英國十九世紀政治家查士德·斐爾爵士對他的兒子所說的：
“假如可能的話，要比別人聰明，卻不要告訴人家比他聰明。”
蘇格拉底在雅典一再告誡門徒：“我隻知道一件事，那就是我一無所知。”
我不能奢望比蘇格拉底更高明，所以我不再告訴別人他們錯了。我發現，這麽做會有收獲。
假如有人說了一句你認為錯誤的話——是的，即便你了解是錯的——你若這麽說不更好嗎?“唔，是這樣的!我倒另有一種想法，但也許不對。我常常會弄錯，假如我弄錯了，我很願意被糾正過來。我們來看看問題的所在吧。”
用這種句子“我也許不對。我經常會弄錯。我們來看看問題的所在”的確會得到神奇的效果。
不論什麽場合，沒有人會反對你說：“我或許不對，我們來看看問題出在哪裏。”
我們班上一位同學叫哈爾德·倫克，他是道奇汽車在蒙大拿州比林斯的代理商，他就運用了這個方法。他說，銷售汽車這個行業壓力很大，於是他在處理顧客的抱怨時，常常冷酷無情，因此造成了衝突，使生意減少，以及產生種種的不愉快。
他在班上說：“當了解這種做法的不利後，我就試試另一種辦法。我會這樣說：‘我們的確犯了不少錯誤，真是不好意思。關於你的車子，我們可能也有錯，請你告訴我。’”
“這個辦法很能夠使顧客解除武裝。而等到他氣消了之後，他經常就會更講道理，事情就容易解決了。很多顧客還由於我這種諒解的態度而向我致謝。其中兩位還介紹他們的朋友來買新車子。在竟爭劇烈的商場，我們需要更多這一類的顧客。我相信對顧客所有的意見表示尊重，而且以靈活和禮貌的方式加以處理，就會有助於勝利。”
你承認自己或許會弄錯，就絕不會惹上困擾。這樣做，不但會避免所有的爭執，而且能夠使對方跟你一樣的寬宏大度，承認他也可能弄錯了。
假如你肯定別人弄錯了，而率直地告訴他，可知結果會怎樣?我舉一個特殊的例子來說明。施先生是一位年輕的紐約律師，最近在最高法院參加一個重要案子的辯論。案子牽涉到一大筆錢和一項重要的法律問題。
在辯論中，一位最高法院的法官對施先生說：“海事法追訴期限是六年，對嗎?”
“庭內頓時安靜下來，”施先生最後在我的班上講述他的經驗說：“似乎氣溫一下就降到冰、點。我是對的；法官是錯的。我也據實地告訴了他。但那樣就使他變得友善了嗎?沒有。我依然相信法律站在我這一邊。我也了解我講得比過去都精彩。但我並沒有使用外交辭令。我鑄成大錯，當眾指出一位聲望卓著、學識豐富的人錯了。”
沒有幾個人具有邏輯性的思考。我們許多人都犯有武斷、偏見的毛病。我們許多人都具有固執、嫉妒、猜忌、恐懼和傲慢的缺點。於是，假如你很想指出別人犯的錯誤時，請在每天早餐前坐下來讀一讀下麵這段文字。這是摘自詹姆士·哈維·羅賓森教授那本很有啟示性的《下決心的過程》。中的一段話：
我們有時會在毫無抗拒或熱情淹沒的情形下改變自己的想法，但是假如有人說我們錯了，反而會使我們遷怒對方，更加固執己見。我們會毫無根據地形成自己的想法，但假如有人否定我們的想法時，反而會全心全意維護我們的想法。顯然不是那些想法對我們珍貴，而是我們的自尊心受到了威脅……“我的”這個簡單的詞，是做人處世的關係中最重要的，妥善運用這兩個字才是智慧之源。無論說“我的”晚餐，“我的”狗，“我的”房子，“我的”父親，“我的”國家或“我的”上帝，都具備相同的力量。我們不但不高興說我的表不準，或我的車太破舊，也討厭別人糾正我們對火車的知識、水楊素的藥效或亞述王沙岡一世生卒年月的錯誤……我們願意繼續相信以往慣於相信的事，而假如我們所相信的事遭到了懷疑，我們就會找盡借口為自己的信念辯護。最終呢，多數我們所謂的推理，變成找借口來繼續相信我們早已相信的事物。
傑出的心理學家卡爾·羅吉斯在他的《為人之道》一書中寫著：
當我嚐試去了解別人的時候，我發現這真是太有價值了。我如此說，你也許會覺得很奇怪。我們真的有必要這樣做嗎?我認為這是必要的。在我們聽別人說話的時候，大多數的反應是評估或判斷，而不是試著了解這些話。在別人述說某種感覺、態度或信念的時候，我們差不多立刻傾向於判定“說得不錯”，或“真是好笑”，“這正常嗎”“這不合道理”，“這不正確”，“這不太好”。我們很少讓自己實際地去了解這些話對其他人具有怎樣的意義。
有一次，我請一位室內設計師為我家布置一些窗簾。當帳單送來時，我大吃一驚。
過了幾天，一位朋友來看我，看到了那些窗簾。她問起價錢，而後麵帶得意之色地說：“什麽?太離譜了。我看他占了你的便宜。”
真的嗎?不錯，她說的是實話，可是沒有人肯聽別人貶低自己判斷力的實話。於是，身為一個凡人，我首先為自己辯護。我說貴的東西必有貴的價值，你不可能以廉價的價錢買到高品質又有藝術品味的東西，等等。
第二天另一位朋友也來拜訪，首先讚揚那些窗簾，表現得很熱心，說她渴望家裏也能負擔得起那些精美的窗簾的費用。我的反應完全不一樣了。“說句老實話，”我說，“我自己也承受不起。我付的價錢太高了，我後悔訂了它們。”
當我們錯的時候，或許會對自己承認。而假如對方處理得很巧妙而且和善可親，我們也會對別人承認，甚至以自己的坦白率直而自豪。但假如有人想把難以下咽的事實硬塞進我們的食道……”
美國南北戰爭期間，最傑出的報人哈利斯·葛裏萊，激烈地反對林肯的政策。他相信以論戰、嘲弄、詈罵就能使林肯讚同他的看法。他發起攻擊，日複一日，年複一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛裏萊還發表了一篇尖刻、粗暴、攻擊林肯的文章。
那些尖利的攻擊使得林肯同意葛裏萊了嗎?一點也沒有。嘲弄和詈罵是永遠辦不到的。
假如你想了解一些有關做人處世、控製自己、增進品格的理想建議，不妨看看本傑明·富蘭克林的自傳——最引人入勝的傳記之一，也是美國的一本古典名著。
在這本自傳中，富蘭克林敘述他怎樣克服好辯的壞習慣，使他成為美國曆史上最能幹、最和善、最圓滑的外交家。
當富蘭克林還是個毛躁的年輕人時，有一天，一位教友會的老朋友把他叫到一旁，尖刻地訓斥了他一頓。情形大體如：
“本，你真是無可救藥。你已經打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見變得太尖刻了，使得沒有人承受得起。你的朋友發覺，假如你不在場，他們會自在得多。你了解得太多了，沒有人能再教你什麽；沒有人打算告訴你些什麽，由於那樣會吃力不討好，又弄得不愉快。於是你不可能再吸收新知識了，但你的舊知識又很有限。”
我了解富蘭克林的優點之一是，他接受了那些慘痛的教訓。他已經夠成熟、夠明智，以致能領悟也能發覺他正麵臨社交失敗的命運。他即刻改掉傲慢、粗野的習性。
“我立下一條規矩，”富蘭克林說，“決不正麵反對別人的意見，也不準自己太武斷。我甚至不準許自己在文字或語言上措辭太肯定。我不說‘當然’、‘無疑’等，而改用‘我想’、‘我假設’、或‘我想像’一件事該這樣或那樣；或者‘目前我看來是如此’。當別人陳述一件我不以為然的事時，我決不立即駁斥他，或立即指正他的錯誤。我會在回答的時候，表示在某些條件和情況下，他的意見沒有錯，但在目前這件事上，．看來仿佛稍有兩樣等等。我很快就領會到改變態度的收獲；凡是我參與的談話，氣氛都融洽得多了。我以謙虛的態度來表達自己的意見，不但容易被接受，更有助於減少一些衝突；我發現自己有錯時，也沒有什麽難堪的場麵，而我碰巧是對的時候，更能讓對方不固執己見轉而讚同我。
“我一開始采用這套方法時，的確覺得和我的本性相衝突，但久而久之就愈變愈容易，愈像我的習慣了；而或許五十年以來，沒有人聽我講過一些什麽太武斷的話。(我正直品性下的)這個習慣，是我在提出新法案或修改舊條文時，能得到同胞重視，並且在成為民眾協會的一員後，能具有相當影響力的重要原因；由於我並不善於辭令，更談不上雄辯，譴詞用字也很遲疑，還會說錯話；但普遍來說，我的意見還是得到了廣泛地支持。”
北卡羅萊納州王山市的凱塞琳·亞爾弗瑞德，是一家紡紗工廠的工業工程督導。她提出了她在接受訓練前後，怎樣處理一個敏感的問題：
“我的職責的一部分，”她報告說，“是設計及保持種種激勵員工的辦法和標準，以使作業員可以生產出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們隻生產兩三種不同的紗線的時候，我們所用的方法還很不錯，但是最近我們擴大產品項目和生產能力，以便生產十二種以上不同種類的紗線，過去的辦法便不適用了，於是也就不能激勵她們增加生產量。我已經設計出一個新的辦法，使我能夠根據每一個作業員在任何一段時間裏所生產出來的紗線的等級，給予她適當的報酬。設計出這套新辦法之後，我參加了一個會議，決心要向廠裏的高級職員證明我的方法是正確的。我詳細地說明他們過去用的辦法是錯誤的，並指出他們不能給予作業員公平待遇的地方，以及我為他們所準備的解決方法。可是，我完全失敗了。我太忙於為我的新辦法辯護，而沒有留下餘地，讓他們可能不失麵子地承認老辦法上的錯誤。因此我的建議也就胎死腹中。
“在參加這個訓練班幾次課之後，我就深深地掌握了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議。而在這一次會議之中，我請他們說出問題究竟出在什麽地方。我們討論每個要點，並請他們說出最好的解決辦法。在適當的時候，我以低調的建議引導他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議結束的時候，實際上也就等於是我的辦法提出來，而他們卻熱烈地接受這個辦法。
“我如今深信，假如他率直地指出某一個人不對，不僅得不到好的效果，並且還會造成很大的損害。你指責別人隻是剝奪了別人的自尊，並會使自己成為不受歡迎的人。”
紐約自由街——四號的麥哈尼，僅僅經銷石油業者使用的特殊工具。他接受了長島一位重要主顧的一批訂單。藍圖呈上去，獲得了標準，工具開始製造了。接著，一件不幸的事情發生了。那位買主和朋友們談起這件事。他們都警告他，他已犯了一個大錯。他被騙了，全部都錯了。太寬了，太短了，太這個，太那個。他的朋友們把他說得發火了。他打了一個電話給麥哈尼先生，發誓決不接受已經開始製造的那一批器材。
“我認真地查驗過了，我方的確無誤。”麥哈尼事後說，“我知道他和他的朋友們都不知所雲。可是我覺得，假如這麽告訴他，將很危險。我到長島去見他，一走進他的辦公室，他立刻跳起來，朝我一個箭步走過來，話說得很快。他激動得很，一麵說一麵揮舞著拳頭。他指責我和我的器材。終止的時候他還說：‘好吧，你如今要怎麽辦?’”
“我特別心平氣和地告訴他，我願意照他的任何意思去辦。‘你是出錢買東西的人，’我說，‘你當然應當得到適合你用的東西。可是總得有人負責才行。假如你認為自己是對的，請給我一幅製造藍圖，即使舊案已經花了兩千塊錢，但我們願意負擔這筆損失。為了使你滿意，我們寧可犧牲兩千塊錢。但是，我得先提醒你，假如我們照你堅持的做法，你必須負起這個責任。但假如你放手讓我們照原定計劃進行——我相信原計劃才是對的——那我們可向你保證絕對負責。’”
“他此刻平靜下來了，最終說：‘好吧，照計劃進行，但若是錯了，上天保佑你吧。’”
“結論沒有錯，因此他答應我，本季度還要向我訂兩批相似的貨。
“當那位主顧侮辱我，在我麵前揮舞拳頭、說我外行的時候，我真的需要最高度的自製力才不會和他爭論，以維護自己。這確實需要極度的自製，但結果很值得。如果我說他錯了開始爭辯起來，很可能要打一場官司，感情破裂，損失一筆錢，失去一位重要的主顧。確實，我深信指出別人錯了，是劃不來的。”
我們舉另一個例子——我舉的這些例子，同樣發生在其他很多人身上。克洛裏是紐約泰勒木材公司的推銷員。他承認，許多年來，他總是明白指出那些脾氣大的木材檢驗人員的錯誤。他也贏得了辯論，但是一點好處也沒有。“由於那些檢驗員”，克洛裏說，“和棒球裁判一樣。一旦裁決下去，絕不肯更改。”
克洛裏看出，他雖在口舌上獲勝，卻使公司的利益受到了損失。於是，在我班上上課的時候，他決定變換技巧，不再抬杠了。以下是他在班上的報告：
有一天早上，我辦公室的電話響了。一位焦躁憤怒的主顧在電話那頭抱怨我們運去的一車木材全部不合乎他們的規格。他的公司已經下令停止卸貨，請我們立即安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一車之後，他們的木材檢驗員報告說，百分之五十五不合規格。在這種情形下，他們拒絕接受。
我立即動身到對方的工廠去。途中，我一直在尋找一個解決問題的最佳辦法。通常，在那種情形下，我會以我的工作經驗和知識、引用木材等級規則來說服他的檢驗員，那批木材超出了標準。但是，我又想，還是把課堂上學到的做人處世原則運用一番試試。
我到了工廠，發覺購料主任和檢驗員悶悶不樂，一副等著抬杠吵架的姿態。我們走到卸貨的卡車，我要求他們繼續卸貨，讓我看看情形怎樣。我請檢驗員繼續把不合規格的木料挑出來，把合格的放到另一邊。
看著他工作了一會兒，我才了解，原來他的檢查太嚴格，而且也把檢驗規則弄擰了。那批木料是白鬆，雖然我了解那位檢驗員對硬木的知識很豐富，但檢驗白鬆卻不夠格，經驗也不多。白鬆碰巧是我最內行的，但我對檢驗員評定白鬆等級的方式提出反對意見嗎?絕對不能。我繼續觀看，慢慢地開始問他某些木料不合標準的理由何在。我一點也沒有暗示他檢查錯了。我強調，我請教他，隻是希望以後送貨時，能確切滿足他們公司的要求。
以一種特別友好而合作的語氣請教他，並且堅持要他把不滿意的部分挑出來。這使他愉快起來，於是我們之間的劍拔弩張情緒開始鬆弛消散了。偶爾我小心地提幾句，讓他自己覺得有些不能接受的木料大概是合乎規格的，也使他覺得他們的價格隻能要求這種貨色。但是，我特別小心，不讓他認為我有意為難他。
逐漸的，他的整個態度改變了。最後他坦白承認，他對白鬆木的經驗不多，並且問我從車上搬下來的白鬆板的問題。我就對他解釋為什麽那些鬆板都合乎檢驗規格，而且仍然堅持假如他還認為不合用，我們絕不要求他收貨。他終於到了每挑出一塊不合用的木材，就有罪惡感的地步。最後他看出，錯誤是在於他們自己沒有指明他們所需要的是多好的等級。
最後的結論是，在我走了之後，他重新把卸下的木料檢驗一遍，全部接受，因此我們收到一張全額支票。
單以這件事來說，運用一點小技巧，以及盡量遏止自己點出別人的錯誤，就可能使我們公司在實質上減少一大筆現金的損失，而我們所獲得的親密關係，則非金錢所能衡量的。
有人問和平運動者馬丁·路德·金，為何這樣崇拜美國當時官階最高的黑人軍官但尼爾·詹姆士將軍，金博士回答說：“我判斷別人是根據他們的原則來判斷，不是根據我自己的原則。”
同樣的，在美國南北戰爭的時候，羅勃·李將軍有一次在南部邦聯總統傑佛生·戴維斯跟前，以極為讚譽的語氣談到他屬下的一位軍官。在場的另一位軍官非常驚訝。“將軍，”他說，“你知道嗎?你剛才大為讚揚的那位軍官，可是你的死敵呀。他一有機會就會惡毒地攻擊你。”“是的，”李將軍回答說，“可是總統問的是我對他的看法，並不是問他對我的看法。”
在這一章我並沒有講什麽新觀念。近兩千年以前，耶穌說過：“盡快同意反對你的人。”
在耶穌出生的兩千年前，埃及阿克圖國王給予他兒子一些精明的忠告。今天我們非常需要這項忠告。四千年前的一天下午，阿克圖國王在酒宴中說：“圓滑一點。它可使你予求予取。”
換句話說，不要跟你的顧客、丈夫，或對手爭辯。不要說他錯了，也不要刺激他，而要運用一點外交手腕。
於是，假如你要使別人同意你，規則的第三條是：
“尊重別人的意見。不要指責對方錯了。”