李雲龍是一個將才，他率領的部隊可以說攻無不克、戰無不勝。他可以把上級傳達的指示以自己的方式執行下去，而他下轄的部隊又會效仿他的戰術思想，戰勝對手，最終使上級的計劃得到實現。如果把上級比作公司領導層的話，那李雲龍就是一個中層領導。中層領導處於承上啟下的地位，企業發展戰略、工作目標和各項任務，需要他們去具體貫徹執行、分解落實。中層幹部執行得好，是公司領導聯係員工的一座橋梁，企業各項工作就能順利開展；執行得不好，就是橫在領導與員工之間的一堵牆，企業各項工作就難以順利推動。無論是在軍隊還是企業，如若中層沒有徹底執行上級的計劃，那軍隊或企業就絕對無法打勝仗。
在幾乎所有的公司中，最具挑戰也最有收獲的工作是中層管理工作。為什麽呢？因為中層管理者除了日常工作外，還要參與公司的發展方向和長期戰略的製定。高層執行官很少關注中層管理者做的日常工作，他們更需要處理人事和政策、戰略方麵的事務；低層管理者隻做一些日常的、具體的工作，他們很少能對公司的未來決策提供幫助。而作為一名中層管理者，你已經把手指搭在公司的脈搏上了，能夠有所作為了。高層執行官信任有才能的中層管理者，讓他們貫徹一些想法，並提一些管理方麵的建議。在許多公司裏，存在好幾級中層管理層，因此許多中層管理者在從事他們領導的工作時，自己的職業生涯也得到不斷的發展。
但是，有些中層領導卻將自己的職責領域視為勢力範圍，他們左右逢源，上下討好取寵。恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是不願接受挑戰。這樣的人，不但自己缺乏執行力，還影響他人的執行力不能正常發揮。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。
聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳誌在一次會議上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台，不過下台前我先要把楊元慶和郭為幹掉！”
企業中層管理者起著“承上啟下”的作用，是決策核心層的衍生，上麵的決策需要他們傳達，下麵的行動需要他們分配，可以說，企業的決策能否貫徹下去，關鍵取決於中層。中層是企業的骨幹，更是企業人才的儲備。在職場，作為一般員工能夠躋身中層，那就是職場的一大飛躍了。因此，中層團隊在遇到執行阻力時，應勇於“亮劍”，將所有執行阻力消化掉，起到上行下效的作用。執行在中層，中層是團隊或企業的關鍵部位。