李雲龍在攻擊山崎大隊時，讓一營長把全團所有的手榴彈扔進環形工事，讓二營長率部組成機槍陣向敵人同時開火。此外，一營長還建議把手榴彈的弦拉了等兩三秒再扔，這樣可以讓鬼子找不到安全死角，達到盡殲鬼子的目的。此役由於一營長二營長這些中層將領領會了李雲龍的戰略意圖，所以在機槍陣掩護下一營把手榴彈全扔到了敵人陣地的死角上，並最終消滅了鬼子。同理，企業也是如此，隻有中層會執行上司的計劃，下屬才會服從，這樣齊心協力，定可取得勝利。
要使你的員工明白你的意圖並執行製定的戰略，就必須讓他們了解總體戰略以及他們在其中的任務。
為使他們的工作能有效進行，員工們必須首先明白他們的努力應該如何配合整個戰略藍圖。類似地公司的事業部和每個事業部的職能部門都必須了解他們的任務以及如何相互配合等。
從20世紀80年代到90年代早期，通用汽車上海公司在事業部的任務劃分方麵非常不明確。當阿爾福雷德·斯隆於20世紀20年代在通用汽車公司創立事業部結構時，他的設想是每一事業部為特定市場生產一種特定的產品。雪佛萊是專為那些剛剛參加工作的或普通的人製造的，但是對那些在工作上已做出成績並有一定地位的人來說，新的龐迪亞克可能是他們所期待的產品，然後是奧茲莫比爾，接下來的是別克，或者甚至是凱迪拉克。
然而，隨著時間的推移，分配給事業部的任務沒有被遵守，界限變得模糊不清，每個事業部都開始建立更廣泛的汽車生產線。不同事業部所生產的汽車之間的差異已經消失，以前有含義的名字（如別克和凱迪拉克）如今也沒什麽意義了。公司總部失去了明確的方向和對事業部的控製。每一事業部都試圖為所有顧客提供所有產品，結果就是資源的浪費、差異的減少、顧客的混淆和市場份額的喪失。
為了避免這種情況的出現，公司必須首先確定它的整體戰略，然後給事業部設定清晰的任務和市場以減少產品的重疊和混淆。之後，對這些界限要進行嚴格控製，以使目的的清晰性和重點能夠得以保持。就如同李雲龍在分配任務時，一營幹什麽，二營幹什麽，其他人幹什麽，任務非常清晰，所以最後完成各自的任務後，他們也就勝利了。
相似的情況也會發生在職能部門之間。事業部的領導們在沒有搞清楚各職能之間如何協調之前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之後，各職能部門中的人員就能夠共同決定使任務得以完成的工作流程，這是一種導致災難的方法。在這些職能部門中的人們會把時間浪費在相互爭鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正如一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣，在進行重組時，領導者必須首先設計流程然後才能設立組織。
一旦已經確定了戰略並分配了任務，就必須確保這一信息沒有“止步”於辦公桌，而是每個人都知道了這個高水準的行動計劃以及他們在其中的位置。這需要製訂一個溝通計劃。換言之，就是中層會執行公司的決策，下屬才會服從計劃安排，明確自己的任務及位置，並執行公司的決策。