在《亮劍》中，李雲龍一開始就對趙剛明確表態，他負責軍事，趙剛負責生活，隻要是軍事方麵的事，都由他管，當然凡是涉及到生活方麵的事，他都一概不管，他對自己的職責很明確。其實，不僅軍事將領應明確自己的職責，企業管理者也應明確自己的職責。隻要仔細觀察就會發現，許多管理者每天用於有效工作的時間很少，大部分時間用於瑣碎的事務，或用於根本不該幹的事。管理者幹了自己不該幹的事，管理者幹了下屬該幹的事，管理者幹了無效的事，這種現象稱為管理錯位。管理錯位浪費了管理者最寶貴的資源——時間和精力。因此，要想把時間和精力充分應用起來，就必須明確自己的職責。
鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰略而被公認為中國服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個性，業內人士送他一個稱號：中國服裝界的“巴頓將軍”。
巴頓說：“戰爭是地獄，但我喜歡戰爭。”而鄭永剛說：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是'運籌於帷幄之間，決勝於千裏之外'。”
“如果生在戰爭年代，我會是個將軍或者元帥。”鄭永剛，這位在杉杉集團扮演最重要戰略定位角色的人物對“戰略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業發展戰略”。
鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。而在一次由網絡組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多隻在6小時左右，其他時間都是在看一些專業的書籍，另外就是打高爾夫球、遊泳、與朋友聊天等。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去幹。他自己基本上是個“甩手掌櫃”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市；比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。
鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要幹的，是投資戰略家的事：引進專家、決策用人、創新機製、控製資本、整合企業的文化、進行企業的戰略定位、說明企業的發展方向。鄭永剛絕不參與經營。用他的話說：“你隻能作為投資者，不但不能參與，甚至於還不能去看。”正是在這種管理狀態下，杉杉一步一步走遍了全國，走向了國際。
軍隊在作戰時，具體而明確地分工，才能在無論如何緊急的情況下，都絕不會亂套。團隊成員如果對職責或職責範圍沒有明確地認識，就會離開該組織。要想讓部屬對自己所做之事感到踏實、舒服，就要為其布置明確的任務，讓其有清晰的認識。
職責可以分成三種層次：角色、項目和具體的任務。為了達到預期目的，部屬需要上司和同事明確地界定他的職責。
在組織中扮演的角色本身就包括職責，經理也有與該工作相應的特定職責。為完成好角色，與部屬必須建立並保持某種特定的關係，以某種特定的方式行事，同時要關注公司運行的某些特定方麵。
一個團隊的工作往往會包含許多必須由團隊成員分別來承擔的職責，這些職責越明確，團隊就越有生產力。項目職責由項目團隊的成員、選定的領導者、團隊外部的人員或“力量”來界定。無論是以委派的形式，還是由團隊在內部再分配的形式，這些職責必須由各個成員來承擔。一旦明確了每個人的職責，那麽，企業這架機器就會永遠正常地運轉下去。