如同頭狼分配任務，一定要分工明確，意圖清晰，作為領導，要使你的員工明白你的意圖並執行戰略，就必須讓他們了解總體戰略以及他們在其中的任務。
不幸的是，管理人員在給組織和個人分派任務時，經常會模糊不清或者界限不明。兩個產品事業部為同樣的市場生產相似的產品，因為在最高層沒有人決定哪個事業部最適合服務於該市場。同一事業部的兩個職能部門在做同樣的工作，因為他們的領導不能很好地共同工作或彼此之間存在不信任。一位管理者分派給兩名員工同樣的任務，認為把任務交給了兩個人，那麽至少會有一個人能完成。所有這些都會導致浪費、混亂和士氣低落。
如果企業的目標是利潤最大化，什麽樣的公司能夠負擔得起讓兩個部門為同一市場生產類似的產品呢?在一個事業部中，如果一個職能部門的員工想到另一個職能部門的人正在侵入他們的工作範圍的話，這兩個職能部門又如何能恰當地共同工作呢?如果沒有一個清晰的任務，職能部門怎麽能組織和表現良好呢?當員工發現在他負責的領域還有其他人被安排了同樣的工作時，他們怎麽能以迅捷、熱情和高效率來進行工作呢?
TCL的目標很明確：建成具有國際競爭力的世界級企業。而要做到這一點，TCL就不能再關起門來和自己比，要把對比和追趕的目標調向世界級公司，讓中國製造成為優秀品質的代名詞。
為了實現公司的這一戰略目標，公司上下以實際行動執行了這一戰略意圖。TCL在越南開拓業務之初，危機和困難並重，多數人主張撤出。這時，越南公司總經理卻力主死戰到底，並分析能成功的機會和理由。他認為若在越南市場不能成功，在其它地區更無勝算，且會嚴重打擊團隊信心和士氣。他們這種在困境中死戰不退的勇氣，促成TCL下定決心留在越南。結果，現在越南成為TCL海外業務拓展最成功的國家。
為了避免資源浪費，公司必須首先確定它的整體戰略，然後給事業部設定清晰的任務和市場，以減少產品的重疊和混淆。之後，對這些界限要進行嚴格的控製，以使目的的清晰性和重點能夠得以保持。
相似的情況也會發生在職能部門之間。事業部的領導們在沒有搞清楚各職能之間如何協調之前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之後，各職能部門中的人員就能夠共同決定使任務得以完成的工作流程。這是一種導致災難的方法。在這些職能部門中的人們會把時間浪費在相互爭鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正像一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣；在進行重組時，領導者必須首先設計流程然後才能設立組織。
一旦你已經確定了戰略並分配了任務，就必須確保這一信息沒有“停止於”你的辦公桌，而是每個人都知道了這個高水準的行動計劃以及他們在其中的位置。這需要製訂一個溝通計劃。