作為老板，要有出眾的識人才能。尤其是在商試新員工的時候，怎樣在五分鍾內判斷一個人是否優秀?
這主要是依靠經驗。麵試時的五分鍾，看他的思路，回答的問題。應該基本上能看出他是不是一個真誠的人、可信的人，也可以大約看出他的思考方式和他的能力。另外，你要問一些很特殊的難題來理解一個人的思路。不要接受一個很廣的答案，要追根問到底，在壓力下更能看清一個人，這也是情商的一個例子。能識人的人，會觀察、注重別人的感覺，並能將心比心。
發現人才之道，應把握以下幾個環節。
首先要眼中有才
任何時代都不乏人才，但人才能否被發現、被利用並發揮出這些人才所有的潛能，則是不同的時代有不同的表現和狀況的。列寧在評價法國大革命時曾提到過“羅蘭夫人的錯覺”，指的是當時一位非常活躍的女革命家，在革命**之際，被表麵的混亂形勢所迷惑，認為沉渣四起，難覓人才，對革命前景持悲觀失望的態度。列寧認為，任何時候都不能講沒有人才，關鍵是看你想不想去發現人才。
我國古代也不乏這樣的例子。唐代的李林甫曾在主持科舉考試的過程中，創造了無一人錄取的記錄，成為曆史奇聞。被後人譽為“詩聖”的唐代大詩人杜甫，在屢試不中的情況下，這一年又被淘汰出局，無奈中，隻能獨自嗟歎生不逢時。李林甫淘盡天下英才後，還曾向玄宗上表祝賀，說什麽這是“野無遺賢”，人才搜羅已盡，真可謂一派胡言！
慧眼識才
開明的管理者，不僅要有慧眼識才的本領，還要有海納百川的胸襟，敢於接受毛遂自薦者。而要能做到這一點，首先需要的還是能慧眼識才。不能辨識人才的領導者，即使送上門來的人才都無法辨識，使用人才當然也就無從談起。
楚人卞和，從山中得到一塊璞玉，獻於厲王。厲王不以為玉，反以欺君之罪斷其右足。之後，卞和不甘心埋沒此寶，又將其獻給武王。武王仍不識，又以欺君之罪斷其左足。文王繼位，卞和懷抱璞玉，三天三夜，哭於荊山山中。文王聞訊，急派人取來，仔細辨識之，方知是價值連城的稀世之寶，遂命名為“和氏之璧”。後人必為卞和所丟失的雙足而惋惜，但同時也會為他能碰上文王這樣的識玉之君而慶幸。
我國古代三國時期的著名政治家劉邵曾說：“一流之人，能識一流之善；二流之人，能識二流之善。”意思是講，能不能發現人才，發現什麽層次的人才，與人才發現者本身所具備的素質能力有著直接的關係。
創造囊狀環境
毛遂自薦的故事可謂家喻戶曉，但毛遂在自薦時所講的一段話並不為大多數人所知。他說：“智士處世，如錐在囊中，其穎立見。”把這句話換成老百姓的話就是：布袋裏放不住錐子。毛遂的這段話的確耐人尋味，其間有兩層含義，一層含義是：布袋裏的確放不住錐子，是人才，早晚要顯露出來；而再一層的意思是：不能不考慮到客觀環境與發現人才之間的關係，錐在囊中，其穎立見。一錐在木箱中、甚至鐵皮箱中，是否也能“立見”呢?雖然靠著一些輔助手段，也能使錐尖顯露，但畢竟加大了難度。所以要求領導者們要盡力為人才的顯現創造良好的環境——囊狀環境，不要等人才白了頭時再發現，為時已晚，既誤人才，更誤事業。
克服“馬太效應”
《聖經》裏馬太福音一章講了這樣一個故事：一天，主人要外出，他把三個仆人叫到跟前，根據他們的才幹分給他們不同的銀兩。第一個仆人分到的最多，第二個仆人其次，第三個仆人最少。主人走後，第一個仆人用主人留下的銀兩當本錢，做買賣又賺了一倍；第二個仆人學著第一個仆人的樣子也賺了不少；而第三個仆人卻把銀兩埋了起來。主人回到家後，聽了前兩個仆人的匯報非常高興，可沒等第三個仆人說完就開始大發雷霆，臭罵這個仆人一頓，並決定收回所有分給他的銀兩，用來獎勵賺的最多的第一個仆人。
在故事的結尾處，有這樣幾句話作為總結：“凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的都要奪過來，叫他不足。”後來，美國科學家羅伯特·默頓首先將這種現象概括為“馬太效應”。
聯係到社會上紛紜的人才現象，“馬太效應”可以說是一種普遍存在的社會心理慣性。已經成名的“顯人才”，社會加給他越來越多的榮譽、職位、待遇以及特權等；而尚未成名的“潛人才”，曆經艱辛搞出點東西卻無人間津。這就給管理者提出了一項重要的社會職責，就是要發現人才於未名時，支持人才幹逆境時，形成人才的梯隊態勢，保證事業後繼有人。還是那句老話：一花獨敖不是春，萬紫千紅舂滿園。
重視“共生效應”
“共生效應”是指在一個較小空間和同一段時間裏，人才成團出現的現象。其特征是：高能為核，人才團聚。
《戰國策》中記載了一段淳於髡與齊宣王的故事。齊宣王有一天想讓淳於髡給他舉薦幾位人才，淳於髡馬上說出了七個人的名字，齊宣王十分驚訝地說：俗話說，人才難得，賢士難覓，你怎麽一下子就向我舉薦了七位呢?淳於髡講：俗話說，物以類聚，動植物都是如此。比如要找名貴的草藥，平地難尋。但到了深山老林，就可以車載而歸；人也是如此，我淳於髡總還算個賢士吧，讓我選才，如河邊汲水，火石取火一般。
從人才由“潛”到“顯”需要突破“馬太效應”這一角度而言，人才團現象減少了奮鬥的阻力，人才的相互推薦，為成批發現人才創造了條件。在解放戰爭期間，國共雙方主要將領大都是黃埔軍校的畢業生，人才團現象極為明顯。
1979年諾貝爾物理獎授獎時，發生了一件有趣的事，在三位獲獎者中，有兩位是美國紐約布郎克斯高級理科中學的畢業生，而且還是同班同學。一名叫格拉肖，一名叫溫伯格。消息傳來，一些昔日同窗不禁歡呼雀躍，發起組織了1950年級的校友團聚會，以示慶祝。當這些闊別多年的同窗之友歡聚一堂時，大家驚奇地發現，除兩位獲得諾貝爾獎的同學外，還有許多人也做出了顯赫的成績。當同學們一起回憶自己的成長過程時，發現這條成材之路的起點便是布郎墨克斯中學。溫伯格滿懷**地說：“你想成為什麽樣的人，多少有些取決於你與誰一起上學，這裏有一種共生效應。”
識人有道
清代的曾國藩是很會用人的。一次，李鴻章向曾國藩推薦三個人才，恰好曾國藩散步去了，李鴻章示意三人在廳外等候。曾國藩散步回來，李鴻章說明來意，並請曾國藩考察那三個人。
曾國藩講：“不必了，麵向廳門、站在左邊的那位是個忠厚人，辦事小心，讓人放心，可派他做後勤供應之類的工作；中間那位是個陽奉陰違、兩麵三刀的人，不值得信任，隻宜分派一些無足輕重的工作，擔不得大任；右邊那位是個將才，可獨當一麵，將來作為不小，應予重用。”
李鴻章很吃驚，問曾國藩是何時考察出來的。曾國藩笑著說：“剛才散步回來，見到那三個人，走過他們身邊時，左邊那個低頭不敢仰視，可見是位老實、小心謹慎之人，因此適合做後勤工作一類的事情。中間那位，表麵上恭恭敬敬，可等我走過之後，就左顧右盼，可見是個陽奉陰違的人，因此不可重用。右邊那位，始終挺拔而立，如一根棟梁，雙目正視前方，不卑不亢，是一位大將之才。”曾國藩所指的那位“大將之才”，便是淮軍勇將、後來擔任台灣巡撫的劉銘傳。
隻靠看一眼，就能分辨出人才，這則故事卻很好地說明了識人之道。
作為管理者，並不一定要比所有的下屬更有才幹，關鍵是要看能不能將各有所長的一群人組織在一起，共同為實現組織的目標去努力。美國的鋼鐵之父卡耐基就是這樣一位傑出的領導。雖然他已去世多年，但他的碑文卻留給世人以永恒的回憶。碑文是這樣寫的：“一們知道選用比本人能力更強的人來為自己工作的人安息於此。”
把人才挖掘出來，把人才的才能調動出來，這就是對每一個管理者最根本的要求。如果管理者是無私的、奉公的、優秀的、成功的，那麽他就不會浪費每一個人才。