在目標得到控製的情況下，允許下屬自行選擇達到目標的工作方法。這樣一來，下屬是否就一定能得到成長呢?其實，僅僅做到這一步還遠遠不夠。甚至仍有出現問題的可能。
縱觀下屬在實施過程中，順利時自無需贅言，而不順利時則大致有如下情況：有時不順到難以維持下去的地步；有時遇到單靠自己無法排除的障礙，進退維穀；有時盡管能勉強進行，然而花費時間過長，根本沒有按期完成的希望；或耗資過大效果不佳。以上幾種情況不用說全部發生，就是發生一種也足以引起領導者注意了。
因此，在委派任務時，最後一個必須注意的內容應該是，時時觀察下屬工作進展情況，必要時給予及時支持，促成其成功。因為培養的目的中重要的一項就是使下屬對其工作產生信心。如果由於本人能力不支，力所不及的其他原因而致失敗，是難以使其增強工作信心的。
發現下屬工作很難進行下去，需要根據具體情況，決定幫助的方法。如果是因為下屬方法不對頭，就要以誘導式直截了當的方式讓他明白其正確方法是什麽；如果下屬在態度、思考問題等方向存在問題，就應該幫助下屬端正態度，改變觀念。
如果下屬工作進展不利的原因，是由於來自工作上的障礙，就要幫助他盡快排除。如果屬於同事配合不佳，就要勸導與其有關的同事給予協助：如果是來自公司內部的阻力，領導者就要親自出麵協調解決，給下屬創造一個利於自由發揮的寬鬆的工作環境；如果是下屬在與外公司打交道時碰到了本人處理不了的問題，領導就要親自帶著下屬前去交涉、催辦。
不論在哪種情況下，最重要的一條，依然還是要給下屬留出發揮的餘地，如果下屬本人力不能及的部分占三成的話，那麽這時給予他的幫助隻能是二分，餘下的部分正是留做發揮的餘地。
給下屬幫助或支援時，還有一點也需要注意，就是應做得若無其事，不留任何“痕跡”。在通常情況下，下屬一旦感到自己的工作的成功是由於領導多方幫助的結果，便有意無意會對自己失去信心，反之，如果讓他們多少產生一點錯覺，認為工作的成就完全是靠自己的力量取得的，那麽肯定會對他們的成長帶來不可估量的鼓舞和鞭策。
因此，從這個意義上講，那些喜歡得意洋洋地向下屬顯示“怎麽樣?沒有我你是無法勝任工作的”的領導者，十個中有十個是不稱職的。特別是在年輕的領導中，他們往往隻為了顯示自己的存在，而沒有設身處地的想一想這樣做在下屬心靈中所造成的創傷。如果不盡快改正，是無法置身於領導崗位上的。下屬遇到困難時給予幫助，本來就是領導者的本職工作，絲毫不能把它看成可以借以收買人心換取人情的資本，對此每個領導者都應該銘記在心。