對管理者來說，尤其應該重視貢獻。管理者惟有特別重視貢獻，才能夠使他的工作更有成效。管理者並不生產實物，但他們會“生產”主意、傳遞信息和提出設想。
而且，管理者一般都是專家。事實上，隻有當他對某一方麵具有專長，也就是說已經研究出如何將某一件工作做得盡善盡美時，他才會是有成效的。但是，專長本身是不夠的。一個專家的產品必須和其他專家的產品合並在一起，才能產生成果。
但是不能因此就認為我們的任務是要培養多麵手。我們隻不過強調，必須使專家本人有效，必須使他的專長有效。這就意味著，專家必須周密思考他的產品是給誰用的，用戶需要知道些什麽，才能有效地使用他的研究成果。
今天，普遍認為我們的社會是劃分為“科學家”和“非專業人員”兩大類的。於是，很容易得出這樣的結論，認為非專業人員需要學習一些科學家的知識、他的術語、他的工具等等。但是，如果社會曾經是這樣分類的話，那也是一百年前的事了。今天，幾乎每一個在現代機構中工作的人，都是有著高度專業化知識的內行人，每個人都精通一門知識，都有自己的工具、自己的術語。反過來，今天科學的門類分得很細，以致研究某一門類的物理學家要深入研究另一門類的物理學時會感到異常困難，真正到了“隔行如隔山”的程度。
“科學家”總有自己的假設、鑽研、語言等專門的知識領域，從這個意義上說，成本會計師像生物學家一樣，也是個不折不扣的“科學家”。同樣地，市場研究人員、電腦程序人員以及政府機構的預算官員、醫院精神病科醫師等，都應該是“科學家”。他們每個人的工作都必須為別的人們所了解，才會變得有成效。
既然你是一位專家，你就有責任使別人能夠了解自己。如果一個人認為自己是專家，認為非專業人士必須而且應主動努力去了解他；如果認為自己是有專門知識的人，隻需和同行的少數專家溝通就夠了。這種想法，實際上是夜郎自大。即使是在大學或研究所，這種態度也必然將專家變成無用的人，他的知識也會從真正的學問轉變成玄虛。令人氣惱的是這種錯誤的態度今天在社會上還相當普遍。如果一個人想成為真正的管理者，也就是說，如果他立誌要作出貢獻，他就必須考慮使自己的知識“產品”能夠為別人所用。
有成效的管理者是知道這個道理的。因為他們總是為自己的上進心所引導，不斷地探求人們到底需要些什麽，看到些什麽，了解些什麽。有成效的管理者常常用下麵的那些問題去詢問他們的上級、下級，尤其是其他部門的同事：“你是否需要我協助你為機構作出貢獻?你需要什麽樣的幫助和什麽時候需要它?”
如果一位成本會計人員能夠向自己提出上述那些問題，他很快就會發現，那些對他來說是很淺顯易懂的假定，對那個需要他的數字的經理來說，卻是完全不熟悉的。他不久還會發現，那些對他來說是極其重要的數字，對從事具體生產的人來說卻是毫無關係的，而這些從事生產的人每天都真正需要的數字，他卻很少注意到，也沒有公布出來。
在醫藥公司工作的生物化學家，如果他能夠向自己詢問這些問題的話，他不久就會發現，隻有當他應用臨床醫生的語言，而不是他的生物化學學科術語時，臨床醫生才會應用他的研究成果。自然，臨床醫生是否要將他的那種新化合物應用到臨床試驗上，這會決定生物化學家的研究成果有沒有機會成為新藥物。
在政府部門工作的科學家，如果他把注意力放在貢獻上，不久他就會了解到，他必須向政策製訂人解釋科學發展的趨勢及其影響。他必須做一些按常規是不能做的事情，那就是推測一項科學調查的結果。
如果所謂“百事通”僅僅指的是一個專家能夠把自己狹小的領域和廣闊的知識世界聯係起來，那麽這樣的“百事通”就是有意義的。可能有少數人，他們可能精通幾門知識，但還不能算是“百事通”。他隻不過是精通幾門知識的專家罷了。精通幾門知識的專家，也可能像僅僅精通一門知識的專家那樣具有偏見。有誌於貢獻的專家必定會將自己的狹隘圈子和整體聯係起來。他永遠也不可能將各種知識綜合成一種知識。但他不久也就會了解到，他必須充分地研究別人的需要、別人的方向、別人的局限性和別人的理解力，以使別人能夠應用他的成果。
即使上述這些還不能使他理解多種多樣知識的豐富性和刺激性，這些知識也會使他免除傲慢自大的毛病。這是一種敗壞性疾病，會損毀知識和奪去知識的完美和有效性。