一個機構中的管理者，自以為具有“管理人的才能”，可是卻往往沒有良好的人際關係。但是，如果他能在工作上以及和其他人的關係上都能重視貢獻，他就會有良好的人際關係。也惟有著眼於貢獻，他的人際關係才會具有生產性，而這就是所謂“良好的人際關係”的真正意義。我們的“人際關係”，如果隻是“以工作為重”和“以任務為重”的關係，而不能有所成就，那麽，即使有溫暖的感情和愉快的詞句也是毫無意義的，隻不過是真正惡劣態度的偽裝罷了。相反，隻要大家都能夠產生成果和有成效，偶然的粗暴詞句也不至於妨礙良好的人際關係。
強調貢獻可以給有成效的人際關係提供四項基本需要：
1．相互交流。近二十多年來，它一直是研究管理工作中所重視的一項中心課題。在企業中、在公共行政機構中、在部隊中、在醫院中，總之，在現代社會的一切主要機構中，“交流”這項重要課題已經受到極大的關注。
但是到目前為止，結果卻還是很可憐的。早在二三十年前，我們就已經知道，在現代的機構中缺乏適當的交流，並且意識到需要交流，但是二三十年過去了，我們在這方麵的情況大體上還是和那時一樣可憐。不過，現在我們已經開始明白意見交流何以收效甚微的原因了。
原來，我們一直把交流意見看成是由上而下地傳達意見，並且努力為這種交流做工作。但是如果交流僅僅以由上而下的關係為基礎，那麽意見交流實際上是不可能成功的。上級越是試圖嚴厲地告訴下級一些事情，下級就越聽不進去。下級要聽的是他想聽的話，而聽不進上級所說的話。
一位在工作中以貢獻為重的管理者必然期望自己的下屬也以貢獻為重。他們會這樣詢問下屬：“我們的機構和我，應該期望你作出什麽樣的貢獻呢?我們應該期望你做些什麽呢?怎樣才能最好地發揮你的才智?”經過這樣的交談，交流才成為可能，才比較容易成功。
一旦下級意會到上級期望他應作什麽貢獻並付諸行動時，上級自然也就有權力和責任來判斷下級的建議和貢獻的有效性。
根據我們的觀察，下屬自己訂出的目標往往不符合他們的上級的期望。換句話說，下屬或低級職員所看到的現實是與他們的上級很不相同的。於是，這些下級越有才能，他們就越想負起責任，對客觀現實和需要的認識也就越發與上級的不同。這樣一來，他們所作的結論也往往與上級的想法存在著極其顯著的矛盾。
一般地說，在這樣的差異中，到底誰是正確的，倒是無關緊要的，因為有了這種差異，反而表明真正有意義有成效的交流確實已經建立起來了。
2．集體協作。對貢獻的重視可以引導側向的意見交流，由此就有可能促成集體協作。
如果我們常常詢問這樣一個問題：“誰必須應用我的產品，以使它變得有成效?”我們就會馬上發現與管理者職權範圍無關的人的重要性。這些人既不是他的上級，也不是他的下級。這一事實顯示了知識機構的現實情況：有成效的工作實際上是由許多具有各種各樣知識和技能的人共同完成的；這些人或者是出於自願、或者是順乎形勢發展的趨勢、或者是由於任務本身的要求而集體協作的，而不僅是依靠正式的管轄結構而集結在一起。
舉個例子來說，醫院中的護士、營養專家、物理治療專家、藥劑師、透視技術員、病理學家及許多其他健康服務專業人員等都必須為同一個病人而工作，卻很少使人感到是誰在命令和控製誰。他們必須為共同的目的，為配合主治醫生的治療而共同工作。但是按照管理的結構，他們每個人又都隸屬於各自的主管。每個人都依靠自己高度專門化的知識而工作，但又都按照病人的需要和特殊情況而應用其他人的報告。否則他們的努力就變成害多利少。
有一家醫院，由於重視貢獻的工作作風已經成為根深蒂固的習慣，所以在集體協作方麵就不會有什麽困難。而在另外的一些醫院中，雖然人們努力想通過各種委員會、全體會議、公告或者說教來達到交流和合作，但由於缺乏重視貢獻的工作作風，結果上述的側向交流、自覺地強調任務的集體協作的良好情況都沒有在這些醫院中出現。
今天的機構普遍存在著一個如何組織的問題，傳統的老一套概念和理論對它已經完全不適用了。管理者對自己的知識領域必須精益求精。他們必須從自己的實際工作能力和工作標準來考慮自己應盡的責任。在正常的機構中，他們把自己看成是具有專門化作用的人，不管是生物化學人才也好，或者醫院的護理人員也好。對他們的人事管理，如他們的訓練，他們的任職記錄，還有對他們的表揚和升級等等，都應該依據他們是否發揮了自己的知識和才能來決定。但他們在工作中，又都是整個集體中負有一定責任的成員。在這個集體中，有包含不同專門知識的各種專家，他們都圍繞著中心任務而工作。
隻重視向上的貢獻，當然不可能完全解決機構的組織問題。但是，它可以溝通對任務的理解，使不健全機構能完成任務。
由於信息革命，知識工作內部的相互交流正在麵臨著轉折點。長期以來，一個難以解決的問題就是如何使“信息”能夠得到“交流”。因為信息是要靠人來處理和傳遞的，而它卻總是在交流中被歪曲。也就是說，由於處理和傳送人的意見、印象、評論、判斷等而使信息失真。現在，我們突然都處在一個電腦世界，大部分信息都不需要用人來傳遞了，於是信息中就沒有交流過程中所添加的內容，而是純粹信息本身的東西了。
但是現在我們又麵臨新的問題，也就是要設法建立必需的最低限度的交流，這樣我們才可以彼此了解、互相知道彼此的需要、目標、感受，以致工作的方式方法。單純信息本身是不能提供這些情況的。隻有直接接觸才能互相交流，不管這種接觸是用語言還是用文字。
3．個人提高。個別人的個人提高主要是靠重視貢獻。
一個人要想得到提高，就要向自己提出一連串的問題：“我能夠為機構完成任務作出什麽重要貢獻?”“我需要什麽樣的提高?”“我要獲得什麽樣的知識和技能才可以作出我應該作的貢獻?”“我必須花多大的努力在工作中才合適?我應該為自己的提高定一個什麽樣的標準?”
4．培養他人。管理者強調貢獻就會促使其他人注意提高自己，這些人可能是下級、同事，甚至可能是上級。他製定的標準不是基於個人而是基於任務的要求，而且應該是高標準的。這些要求是高誌向的、目標遠大的，並且是有巨大效果的。
我們對個人的提高了解得不多，但我們確實知道這樣的情況：一般人是根據自己所定的要求而成長的，管理者更是這樣。他們是朝著自己製定的目標和想要達到的成就前進的。如果他們對自己要求不高，他們就會停滯不前。如果他們對自己要求很高，他們就可能會達到很高境界。當然，要達到這境界所作的努力，也相應地比那些毫無成就的人多得多了。