有成效的管理者常常自問：“對本機構的績效和成果，我能有什麽貢獻?”這是他強調責任的表現。
把注意力集中在貢獻上，這是獲得有效性的關鍵。有效性寓於一個人的工作及其內容、水平、影響之中；寓於他和上級、下級以及所交往的人際關係之中；寓於對管理者手段的使用之中，例如會議和報告等。不過，絕大多數的管理者都往往不是向前看的。他們往往是隻問耕耘，不問收獲。他們耿耿於懷的是，機構和上級是否會虧待他們和給他們以怎樣的報酬，他們特別關心的是自己的權力。結果，就使得他們做事缺乏有效性。
某一家管理顧問公司的主管，在他接受了某一客戶的委托而未開始工作之前，他總要花幾天時間和新客戶的高級管理者逐個談話。在和他們談到了工作任務、機構、機構的曆史、機構的人員時，他偶然也會用下列問題去問某個高級管理者：“你在貴公司服務，你自己認為你應該做些什麽?”他得到的答複通常都是：“我主持本公司的會計業務。”“我負責營業部門。”或者說：“啊，我要管八百多人的工作!”而很少有人會這樣回答：“我的職責就是向經理提交報告，使經理能夠根據我的報告作出正確決策。”“我負責預測顧客明天需要什麽樣的產品。”或者“我正在周密思考和準備總裁明天必須麵臨的決定。”
隻有當管理者將重點放在貢獻方麵時，他的注意力才會不局限在自己的專業、自己的狹隘技巧和自己的部門，而將視野擴大到整個機構的成績上麵，他的注意力才會轉向機構外麵的世界。正如我們前麵所論述過的那樣，外麵的世界才是產生成果的地方。他大概會詳盡地考慮他的專業、他的技能、他的作用和他的部門與整個機構及機構目標的關係。於是他也就會開始替顧客、委托人、病人這些服務對象著想；這些服務對象也正是機構一切工作的目的；不管這些工作是經濟貨物也好，政府政策也好，醫院服務也好，都是為了它們的服務對象的。結果，在他將重點放在貢獻方麵以後，他所做的事情和做事的方法都會與過去完全不同。
事實上，許多工作看起來是成績輝煌，但是與潛在的貢獻比較起來，實屬微不足道。
在一個規模很大的商業銀行設有一個“代理部”。它是一個可盈利的部門，但它的業務卻很單調。這是個為保證各公司的安全而辦理各公司債券登記和股票轉讓的代理機構。它的工作是將股票持有人的名字記人檔案，定期發放股息，以及大量類似的瑣碎事務性工作。這些工作全都需要精確和高效率。
這個代理部一向就這樣工作著。直至有一天，一個從紐約大銀行新調來的代理部經理向下屬提出了這樣的問題：“我們代理部，究竟能作什麽貢獻?”不久，他便發現，代理部經常與各大公司的高級財務管理人員來往。這些接觸對開展自己的業務很有好處。因為這些人都握有該公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來說，業務必須有效率。但是，正像這個新經理所了解到的情況那樣，這個代理部的最大潛力就在於代理部可以為銀行的其他部門尋找顧主。在這個新經理的領導下，代理部一改過去隻作記錄的文牘工作作風，一躍而成為整個銀行的最成功的“推銷部門”了。一個管理者，如果他不反躬自問“我能貢獻什麽?”那麽，他就不但目光短淺，而且很可能向著錯誤的目標前進。尤其重要的是，他們會將自己的貢獻局限在狹窄的範圍裏。
如上述銀行代理部前後變化所表明的那樣，貢獻這個詞含有非常廣泛的意義。因為一個機構需要在三個主要方麵做出成績：它需要直接的成果；樹立起機構的價值並使其鞏固；為明天培育及發展人才。如果這三方麵中任何一方麵被剝奪掉，這個機構就會走下坡路以致垮台。因此，這三個方麵都應該列為每個管理者必須作出的貢獻。但隨著每個管理者的個人條件及位置的不同以致機構需要的不同，每個方麵的相對重要性也會有很大的不同。
一般來說，機構的直接成果是能夠清楚地看見的。在企業中，直接成果就是經濟收益，如銷售額與利潤；在醫院中，就是對病人的醫療和護理等等。但是，有許多情況，其直接成果不是像前麵銀行代理部那樣清楚的。例如，當他們對於自己應該怎樣做還不太清楚時，就不可能有什麽成果了。我們可以以英國國營航空公司為例。它們原應像一般企業那樣來經營的，但卻又必須作為執行國家政策和聯係英聯邦各國的工具。而實際上，它們卻是為維持英國航空事業的生存而經營。由於在三種概念的成果之間猶疑不決，其結果是三種成果都甚為可憐。
當然，最先獲得的總是直接成果。直接成果對機構所起的作用，就像營養物質對人體所起的作用。但是機構還需要有價值上的不斷的保證。就像人體除了營養之外還需要維生素和礦物質一樣。這也就是說，一個機構必須要維持某種東西，否則它就會解體、混亂和癱瘓。以一個企業來說，價值保證也就是保證技術的領先地位，也可能是為社會大眾提供優質的商品和服務，還可能是保證商品價廉物美。
像上麵所說到的直接成果一樣，價值的保證也常常是不清楚的。
在很大程度上來說，機構的作用是克服因自然減員而引起的對貢獻的不良影響。如果一個機構不能夠永遠得以維持，那它就是失敗的。所以，一個機構今天就要提撥一些明天也能夠管理這機構的新人。它必須更新業務骨幹，它應該不斷地開發人才資源。下一代人應該接過上一代人的艱苦工作及獻身精神。於是，站在前輩的肩膀上的下一代人就應該建立一個新的高度，並以此作為他們的起點。
一個機構如果僅能維持今天的觀察力、今天的優點和今天的成就，那麽它就失去適應明天的能力。在人類的眾多事務中，隻有一件事是確定無疑的，那就是變化的永恒性。正因為如此，上麵說的那種固步自封的態度就會使機構不能在已變化了的情況中繼續維持下去。
管理者強調貢獻，這件事本身就是人才發展的強大動力。人總是要調整自己的水平來適應環境對他的要求的。由於管理者將注意力放在貢獻上，這就使得與他一起工作的每一個人都把眼光放遠和提高其標準。
有一家醫院的新任院長，主持了第一次全體人員會議。正當他鬆了一口氣，以為一個相當困難的問題已經得到了令人滿意的解決辦法時，一個會議參加者突然發問：“這樣的解決辦法會使方護士滿意嗎?”一時間，人們的爭論重又沸騰起來，正反兩方麵的意見互不相讓，久久未能平息，直到一個新的和更富進取性的解決辦法終於苦心推敲出來，才算使大家都滿意。
這位新任院長知道，方芳曾經長期在這間醫院服務。她並不突出，事實上她也沒當過護士長。但是每當有關護理病人的決定下達到她的病房時，她總會提出這樣的問題：“我們對病人已經盡了最大努力了嗎?”凡是在她所照管的病房中的病人，都得到很好的護理，而且康複得也比較快。因此，過了許多年，逐漸地，整個醫院人人都知道了“方芳原則”。那就是遇事都必先自問：“我們真的對我們醫院的宗旨作出了最大的貢獻嗎?”
雖然方芳護士本人早在十年前就退休了，但她定下來的標準，卻一直留傳至今，為全院上下同仁所信守。
對貢獻的保證也就是對有效性的保證。沒有這種保證，一個人就會背離他自己的機構，欺騙和他一起工作的人。
管理者之所以失敗，一個最普遍的原因就是不能或者不願適應新職位的要求。如果一個管理者到了新的崗位以後，仍然堅持要用他原來那套曾經是成功的辦法，那他注定是要失敗的。這不僅是因為要他貢獻的成果已經不同，還因為上麵所提到的三種成績之間的相對重要性也已經改變了。如果管理者不了解這點，仍然墨守成規，就會用錯誤的方法做出錯誤的事情，雖然這種做法在過去的崗位上是完全正確的。
一個60歲的老人十多年來一直是一家公司的第二把手。他一直甘願在一個比他年輕好幾歲的人手下工作，後者是個性格外向而富有進取心的總經理。但事出意外，他的上司突然逝世了。這就使得他這個忠心耿耿的下屬不得不接班。
這個新的總經理是財務人員出身的，精通數字方麵的業務，對諸如成本製度、采購、存貨、新設分店的財務調度以及貨物運輸等等，都十分在行。而對“人”的認識卻隻是一個抽象的概念。當他突然間要挑起總經理這副擔子的時候，他就詢問自己：“我能做些什麽別人不能做的事呢?如果我將這些事真正做好，是否會使本公司的麵貌改變?”經過認真的思考，他得出結論，真正有意義的貢獻就是培養明天的經理人才。本來，這家公司多年來就有一套培養管理人才的政策。“可是，”這個新任總經理說，“僅有培養人才的決策是不夠的。我要做出的貢獻，就是認真執行這項決策。”
他真的這麽做了。
這位老先生擔任總經理的時間不長，沒過幾年他就退休了。
但在過了五年之後的今天，那些從未與他見過麵的管理人，都把今天公司的發展和巨大成就歸功於他。