“培養小組互助和諧的氣氛是非常重要的，這種氣氛也是維持愉快工作的秘訣。”蘇利文說道。因為他專門負責瓶頸的成型，而吹瓶的工作速度必須配合瓶頸成型作業，因此整個小組的生產速度就由朱利文來決定，以避免因工作不協調而增加不良品或減少產量。
蘇利文所帶領的小組在大熔爐旁工作．爐內玻璃熔液的溫度高達1400℃，工人們先將吹管浸入玻璃液中，然後再取出，當玻璃液還在可塑階段時，就被吹成具有底部和瓶頸雛形的瓶子，用粉筆在這些成型的玻璃瓶上麵畫上各小組的記號，然後就把他們擺在輸送帶上，送到冶煉爐加溫烘烤後，逐漸冷卻再送出，當這些玻璃瓶從爐中取出後，品質管製員立刻加以檢驗，並決定其為良品或劣品，劣品必須予以搗碎，記下其缺點類別，並將資料送進電腦處理。
電腦對解決華特福公司產量方麵的爭論發揮了甚大的功用，自從公司成立以來每個小組所計算的產量和公司所統計的產量總是有些出入，使用電腦以後，這個問題乃迎刃而解。原先發生爭論的原因，主要是因為如果工人做壞了一隻玻璃瓶，那隻壞的玻璃瓶就必須從產量中扣去。例如檢驗時發現某些玻璃瓶的瓶底或瓶頸太厚、太薄、太長或太短，則吹瓶工人就不能將那些有缺點的玻璃瓶算入自己的產量。
但是公司方麵卻同意吹瓶工人將有破裂的玻璃瓶算入自己產量，因為玻璃破裂通常都是由於出爐後冷卻速度太快造成的，並非由於工人操作不當而發生，此外像小氣泡、玻璃體分布不均或浮泡等缺點，因為它們通常都是由於玻璃熔液調配不當所造成的，所以也不能從吹瓶工人產量中扣除。依規定最高級的玻璃產品中鉛的含量不能超過34％，而隻要玻璃熔液中的成分像矽砂、丹鉛、鉀、硝石、硼酸和砷等原料的配合稍有出入就會造成不良品，而如果無法確實查出缺點發生的原因，則那些有缺點的產品仍將被算入吹瓶工人的產量內以示公允。
這種工資計算方法使得工人的報酬和小組長的領導能力有著不可分離的關係。“我們的薪資是由整個小組生產產品的品質與工作的速度來決定，因此我們必須設法幫助小組內能力較差的夥伴。”圖案抽刻組的小組長韓念喜說道，他在公司工作了26年，目前負責管理3位合格的圖案描刻工，同時訓練兩位新學徒。韓念喜本身也是描刻老手。他說：“小組在公司中就像蜂巢中的一個小蜂房，我每天最重要的工作就是將分配到小組的工作加以組合起來，再指派給各組員。”
送到圖案描刻站的玻璃瓶上麵都已做有粗略的記號，使描刻工知道從何處開始描刻以及在何處停刀。談到描刻作業的管理方法，韓念喜說道：“每個玻璃瓶都要刻畫兩次，第一次最為困難，所以通常都由老手來做，描刻最要注意的是不能刻得太深或將線條刻錯，沒有人需要將一整隻的瓶子全部刻完，每個人隻要負責刻其中的一部分就可以，有些人喜歡一再刻同樣的部分，有些人喜歡刻最難刻的地方，我在安排工作時都盡可能考慮他們的工作習性，以提高工作效率，同時我還花了許多時間指導那些徒弟，有時還要犧牲自己的產量來幫助他們，要是你不經常采取緊迫盯人，一轉眼他們可能會犯下很大的錯誤，這些錯誤修改起來往往要花老半天的時間。”
蘇利文和韓念喜帶領的吹瓶和圖案描刻小組，都隸屬於公司的生產監督員和直線經理，這些監督員和直線經理共有20位，他們以前也都是吹瓶和描刻的老手，目前他們的職務是負責提高產品品質，增加產量，以及協助有困難的小組解決問題。
人事經理郝黎說：“當我們的生產監督員出缺時，那些成績優異的小組長就成為升遷的適當人選，因為小組的優異成績充分證明小組長領導能力的卓越，他能使該小組的每一分子都能各展所長了。”
生產部經理歐康尼也說：“這些生產監督員都有20年以上的工作經驗，他們隻要站在15尺外，眼光一掃，就知道哪個人的工作出了問題，應該如何解決．雖然他們的技術已到了爐火純青的地步，但是他們所從事的管理工作對公司的貢獻遠比他們親自參加生產的收益要大得多。”
幹多少事拿多少錢
在工資方麵，華特福采取一套很民主而合理的汁件工資製。由於產量的多寡和產品的品質往往有很密切的關係，為確保生產最優品質的產品，該公司認為工作速度應由各小組自行決定，但是為了公平起見，每種產品的工資率都由直線經理、生產監督員和工人代表們共同開會決定，依此種方式計算出來的薪資大都能讓公司與員工雙方感到滿意，例如專門負責瓶頸成型同時也是吹瓶老手的蘇利文，他和另一位吹瓶工人麥伊柏一起工作已有22年，目前蘇利文的周薪平均為216美元，而麥伊柏是212美元，這些收入都足以使他們過著安樂愉快的生活。
目前公司對新產品的製造亦采用計件工資製，使得生產監督員的工作減輕不少，這種計件工資製是公司利用時間研究，以過去生產的產品作為計算基礎，來擬定一個粗略的工資水平，最後再由直線經理、生產監督員以及工人代表所組成的委員會來共同決定基本工資率，此種協議式的工資率往往都能讓大家滿意。
但是計件工資率的決定並不是簡單的事，而且往往因工作不同，計算的難易亦隨之而異，例如在圖案描刻的工作中，每一種產品的刻劃動作都要經過幾年的時間研究，因此幾乎每一刻劃的長度、深度以及轉彎度在決定上資時都已被考慮進去，盡管如此決定圖案描刻工的上資還是比較簡單的，凶為描刻站的產品是冷卻的，而決定吹瓶的工資就要複雜多了，由於吹瓶的產量總是受溫度所左右，吹瓶的產量多寡須視吹頷成型工人冷卻玻璃瓶的速度而定，因此如何訂定公平的工資，就必須考慮比較多的因素。
分開他們，他們會要你的命
此種以不同小組來計算產量和工資的方法，能夠促成工作上的競爭，提高工作效率，而且因為每個小組的產量都是公開的，因此當管理單位發現某個小組的成績每況愈下時，他們就可以參考最佳小組的成績，製定一個產量標準，然後根據最佳小組的成績和他們所訂的產量標準，對該小組說：“我們並不要求各位達到第一名的產量水平，但是你們這一小組的成績的確比較差，希望各位能夠好好努力，迎頭趕上。”這種鼓勵方法往往會收到意想不到的效果。
大約90％的小組都能維持正常的產量，而每個小組能否發揮同心協力的精神，往往關係著小組成績的好壞，因此成績最好的小組都有一個共同的特征，就是小組組員都能上下一心，群策群力。提到此種協調合作的精神，歐唐尼舉出一個例子說：“有一個小組的吹瓶工和瓶頸成型工因個性不合，彼此不說話已經有12年了，但是如果你想使他們兩人分開工作，他們會要你的命。”
“如果小組因自己疏忽而產生不良產品，則無法獲得報酬，因此他們對於產品品質都十分注意。”品質管製部經理鮑爾說道。他屬下有80位品質管製員，負責檢驗產品的品質，由於品質檢驗的標準十分嚴格，因此平均每10個半成品中就有4個要搗碎重做。
鮑爾說：“我們不再銷售有瑕疵的次級品給顧客，因為幾年前，我們將一些有小缺點的玻璃產品廉價賣給員工作為饋贈親友的耶誕禮物，不久這些東西都流到市麵上，於是有些顧客抱怨我們出售不合格的產品，經過這次教訓後，我們就不再賣有瑕疵的次級品了。”
最後華特福公司負責描刻作業的凱利經理說：“我們公司每年生產500多萬件玻璃產品，在產品銷售過程中，總難免會接到顧客的抱怨，但是所有的抱怨都能圓滿而合理地解決，這些抱怨事件所牽連的數量還不及我們銷售量的1％，由於玻璃產品是一種易碎的物品，因此在搬運途中不慎破碎，往往是無法避免的，而這種情形常是顧客抱怨的主因，真正對產品品質不滿的顧客真是少之又少，任何人隻要考慮到玻璃產品易碎的性質，都會同意我們的情形應該算是難能可貴的。”