在我們設計發展管理技能訓練計劃時，曾經就以下數個主要因素加以考慮：清晰明白的訓練目標和中心思想；一個富有教育性的學習環境；團體的承諾和認可；團體一致的行動；計劃的評估及修正；管理者及指導人員組成的教授團；專門性的整理和編排。
接著我們展示有關這次設計發展管理技能訓練的詳細計劃，其後針對每一階段、每一主要單元加以必要的解釋和說明。
管理技能訓練計劃初期牽涉的主要工作為：
1．定義此計劃之目標和中心思想，亦即開宗明義的陳述；
2．確認需要發展的管理技能，替教育性的環境奠下基礎；
3．建立團體的信念，承認和核對計劃的施行。
第二階段的主要工作則是：
1．召開團體會議，闡明此計劃之重要和迫切；
2．經由團體提供訓練的基準。
第三階段的工作又可細分為三個步驟：
1．根據實際參與者的反應和意見，測驗、評估和修正訓練的基準；
2．設立教師使用的文稿和教學課本、器材等，並適時整理修訂：
3．教授團開始施行這一訓練計劃，管理人員予以協助。
在著手訓練計劃時，我們必須解答的第一個問題是：究竟從哪兒開始?一般認為所有的教育訓練計劃，首先必須要有一個清楚明晰的目標和指導行動的中心思想，以便確認我們的目標是在供給管理上所必需的技能訓練，然而，定義中心思想卻頗費周章，最後我們將其界定為一種成人教育，我們的任務是把成人教育的模式引進工商業。
在實行成人教育的過程中，有一點非常重要而必須特別加以強調的，即是在任何機關和組織中，建立一種有助於求知和學習的教育環境。根據成人教育的先驅者馬科倫·勞力斯的意見，教育環境的四個主要條件是：對個人人格的尊重；共同參與決策；有表達意見的自由；有便利和豐富的消息及情報。
那麽，我們在哪裏可以找到這樣的教育環境呢?尤其是這種教育環境還必須建立在工商界的基礎上。我們的答案是去“建造一個教育環境”，如果說“大部分的環境都是由身在其中的人直接、間接所造成的”，那麽，我們又為什麽不能自己製造一個使管理技能訓練得以順利施行，並且收效宏大的教育環境呢?
為了遵循勞力斯所說“尊重個人人格”的原則，首先我們召集了人事部門的人員，要求他們探詢中層管理人員對這次管理技能訓練所持的態度，我們認定一般的經理都是能夠自我指揮而且是成熟的大人，他們比旁人更能了解切身的需要，我們並且讓他們知道他們自己必須參與設計訓練計劃以配合自身的需要。我們也了解，對一個成人教育的參與者而言，從開始設計訓練計劃，就應設法使其介人，這是成功的關鍵。
接著，建立教育環境的下一步驟是召開一連串的非正式會談，每次會談的經理人數都在50人以內，工廠內所有的中層管理人員，大約1，500人都受到邀請，其中1／3應邀出席會議，會議一開始就陳明了其目的在討論管理技能訓練的重要，尤其是和人事問題有關的種種實務。這些會議都是由高層人事主管所主持的，會議結束前每位出席人員都填交了一份問卷。問卷的目的主要在探查管理人員的個別需要，其內容如下：
下列各項目所標示的，如有你認為有所欠缺而必需加以訓練補充的，請將它勾出：
1．在執行績效考核時，能使用更多的技巧；
2．為了屬下的成長和發展，能更技巧地提供建議；
3．對免稅的酬勞、薪資的處理程序和實務能有更多了解；
4．對晉升和人員調配係統更進一層的認識；
5．協助屬下決定目標以及為達成目標而製定行動計劃方麵具備更多的能力；
6．改善決策能力和解決問題的能力；
7．深入了解管理和領導形態；
8．處理人際關係更有效的技巧，對人情變化有更敏銳的了解；
9．對設立目標和作業規劃的技巧有更多的認識；
10．進一步了解團隊建立和激勵技巧；
11．改善意見交流的能力，包括口頭交談、書信和傾聽的能力；
12．有關財務管理方麵的知識，如削減成本、人力規劃和預算檢核等；
13．了解有關員工福利的事項；
14．改善麵談、評等和判斷的能力；
15．更佳的規劃和組織技巧；
16．從企業和組織的觀點，對通用電器和通用公司做更進一層的了解；
17．其他個人感興趣和有所需要的事情。
你是否願意和其他的同事共同工作，對上述的管理技巧做更進一步的確認，同時，針對這些需要設計一個合乎實際而有意義的計劃?請答“是”或“否”。
問卷的設計可供參與人員作自我診斷之用，它包括了一係列典型的技能訓練項目用來刺激管理人員的思考，而且留下了足夠的空間，額外的說明和個人需要得以充分反應，與會的每一管理人員都填妥了這份問卷，藉此我們得到一個較具代表性的訓練項目指標。
為了遵循勞力斯教育環境的第二條件“必須共同參與決策”，我們同時邀請了多位經理人員來共同決定何者是當前比較重要和迫切的訓練課題。以上的種種活動已經替建立“適合發展管理訓練的教育環境”奠下了穩固的基礎。
前麵談及的問卷還達成了另一個目的，問卷的最後一道題目提及管理人員是否願意參與工作，對管理技能的訓練需要做更進一步的確認，同時，針對這些需要設計一個合乎實際而有意義的計劃，大約有60％的經理表示願意加入，我們接著把這些自願參加的中層管理人員組成了一個代表團體，用以確認他們對參與這件事的決心。
進行以上的工作時，我們不時就事件的進展和上層管理當局保持聯係，很顯然的，一個成功的計劃有賴他們的承認和支持，我們從不懷疑那些做財務決策以及有直接關係的上層管理人員對此事具有決定性的影響力。
說明訓練計劃的目的，替教育環境奠下基石，贏得團體對此事的認可和承諾之後，我們接著進行下一階段的工作——集體行動。首先，我們組織了4個委員會，每個委員會包括15名中層經理和3位人事關係代表，這四個委員會分別就下列主要任務展開工作：利用問卷的結果作為指標，找出4個當前最迫切的技能訓練項目，問卷可以提供資料，使我們知道究竟有多少人認為某一項目是重要的。團體評價的目的，則在評定究竟何者才是企業目前最需要的。列出其次迫切的4個項目，以便設立訓練基準。選出代表來設立首四項訓練基準。
在訓練基準設立之後，次級委員會就該采取行動，每一次級委員會由五人組成，3名作業人員和兩名人事關係代表。他們可以代表當初的15人委員會的組織，這4個次級委員會聯合聚會，其工作包括檢查實施程序的期限，對最迫切的4個技能訓練項目做進一步的分析和確認，並根據每人的興趣，依此4個項目將人手再次組成4個設計團隊。
委員會所選出的4個當前最迫切的技能訓練項目為：
1．激勵和意見溝通；
2．前程發展；
3．作業規劃和績效考核；
4．薪資製度。
先前組成的4個設計團隊中，每一個團隊都要替以上4項需要設計訓練基準，訓練基準是由3次教學會議所組成的學習過程，每一訓練基準其教學時間不超過9小時。至於訓練基準的設計工作則排定了一個很緊湊的時間表，這個時間表當然也經過每一個團隊的評估和修訂，使他們能夠盡力達成設立的高標準。
在這四個團隊開始工作之前，他們都被引導去參觀一條“展覽走廊”，使他們對每一專題的可用資料有一了解，“展覽走廊”是在一間大房子內展示和陳列立即可使用的各種資料，包括顧問的名單、計劃程式和其他可用的材料，這不僅是一個很好的開始，同時也滿足了勞力斯所說教育環境的第三個要件“便利和豐富的消息及情報”，團隊內的每個分子依序並將經過情境旅行(fieldtriPs)，與專家磋商，參考有關文章和報告，觀摩別家公司的活動狀況，和銷售代表商談，以及考察成人教育所引用的技巧如管理遊戲、錄影電視及角色模擬等等活動。
考察完畢之後，這些團隊開始舉行一連串的會議，在協議的時間之內，建立並且改進訓練的基準，在計劃設立的初期，團隊的成員多半缺乏自信，認為自己欠缺足夠的經驗和知識，無法設計有意義的學習過程，有些人甚至要求把“專家”帶進來替他們分勞，但是，當計劃發展得更深入，每個團隊成員的分子更加介入時，他們就越對自己感到自信，同時，很明顯地產生一種真實的成就感。
一旦這些團隊的工作完成，而且每個分子也感到滿意之後，原先的15人委員會之成員再度被邀請來參與評估和修正訓練基準的工作，他們的責任是透過學習需要的再診斷來批評這個訓練計劃，也籍此增進他們對此一計劃的介入。假設原來的成員無法召集完全，那麽也可用那些原先曾表示願意協助的經理人員來代替。最後，當這些建議和批評列入之後，訓練基準就算完全確立，所有的團隊工作也接近尾聲，然而，他們還必須設法解決下述兩個主要的問題：
第一，為了實施這個訓練計劃，必須成立教授團，並加以必要的訓練。
第二，將此訓練計劃整理、編排，使其更能配合專業特性。
經過委員會的討論後，決定此次管理技能訓練的教授團將包括各有關作業部門的經理，同時，在新的教授團尚未經過適當的教育訓練之前，他們將繼續維持下去。使用經理做為指導人員在許多方麵可以獲得良好的內部報酬，例如：建立員工對團體的信賴和團隊精神，增強課程內容，建立強烈的歸屬感，以及在每一主要部門逐漸造成一個可以提供管理技能而又非常合乎實用的“專家”等。
編排和整理的工作必須先克服原先那種“工作已經完畢”的惰性，重新振奮起團隊精神，再度召集這些團隊會談和商議．試圖發展課程的內容和每一階段的教學目的；教師使用的教材、手稿應繼續保持其完善和周全；還有便是學員使用的課本及參考器材應保持它們在某一期間內的適用性。
一直到現在為止，訓練計劃的擬定工作才算完成，根據我們當初的想法，將中心思想界定為一種成人教育，我們已經完成的工作有教育環境的建立，贏得團體的認可和承諾，同時確定了“訓練的需要”，此外，經過團體一致的行動，評估、整理和編排訓練基準，最後，教授團也經訓練而成立了。以下我們將把這一連串活動的程序、時間表及所費時間予以說明，使各位能有進一步的了解：
第一周：開會，使各作業經理人員認識管理技能訓練的重要(需要2小時)。利用問卷統計和整理經理人員自覺必須加強的管理技能(經理人員不參與)。成立計劃格式和時間表(經理人員不參與)。
第二周：會同人事關係人員檢視計劃格式(1小時)。舉行會議，計劃設計的準備工作(2小時)。從問卷結果選出4個委員會，每個委員會由15人組成(經理人員不參與)。
第三周：4個委員會開會協商，澄清訓練需要，找出4個最迫切之訓練項目，同時選出4個次級委員會之代表(3小時)。
第四周：次級委員會開會，分析訓練需要，討論進行方法，並成立設計團隊(3小時)。
第五周至第八周：設計團隊開會協商，確立訓練基準，並加以修改(30小時)。
第九周：訓練基準的測試和評估，由原先的15人委員會進行工作(9小時)。
第十周：設計團隊再度集會，檢視批評和建議，並修改訓練基準，以備第二次測試(6小時)。
第十一周：訓練基準再度由原先的15人委員會開會研商、測試(9／小時)。
第十二周：訓練基準準備完成，將供全廠訓練之用。編製教師手稿，整理教材。組織施行計劃的教授團(15小時)。
第十三周：設計團隊複核加入的新材料並改良訓練基準(4小時)。
以上所列小時數係指團隊行動，如會商、協議所用的時間。
這些計劃活動從頭到尾都由學員們自己決定，他們因此也習得許多設計學習工具和決定學習階段的專門知識。
我們對這次工作的評斷——好的方麵(其積極意義者)有：
·我們的工作自始至終都牽涉到作業經理和人事關係人員，這聯合的、集體的人力、知識和經驗使我們的最終“產品”令人滿意。
·給予參與人員充分的“擁有感”，一般人所懷疑的“閉門造車”之現象可以得到澄清，因為這些工作一直是由需要它、經曆它並且親自設計它的作業經理來負責。
從任何方麵來說，我們的工作是以成人教育為對象。
管理技能訓練的計劃設計是根據實際的狀況，可以立即學習，立即使用，像一般商店的狀況，管理的問題和企業的需要都被列入考慮範圍，所以具有高度的適用性和相關性。
雖然，當初我們一再強調的是采用實際經曆的學習方式，但最後采用的教材仍然包括了當代行為科學的理論，比目前所使用的薪資製度更廣泛的知識，以及對有效的績效評核方法、前程設計、意見溝通等諸方麵有更多更廣的了解和認識。
此外，有待改進之處是：時間的安排仍有可谘議之處，由於當初計劃設計開始時適逢暑假，召集會議常常發生問題，不僅時常要找人代替，而且一般參與人員逐漸失去興趣和耐性。另外，當時工廠正在進行人力更新的工作，使這些管理人員注意力無法集中。當然，日常工作的壓力也常常構成計劃設計的阻力。
團隊協商最後終於達成共同的結論時，每一成員都喘一口氣，從此就鬆懈了下來，以致當他們再度被召回工作時，我們發覺幾乎很難克服他們由於“事情已經辦完了”所產生的惰性，因此一次把事情做完比停頓以後再做要來得容易和省時。
原先15人委員會的成員無法和代表他們的次級委員會保持相同的步調，以致他們再度進行評估和測試工作時，不僅慢吞吞的茫然若失，而且不感興趣，這是進行團體參與工作必須注意的一點。
總而言之，我們相信各方麵成人教育所根據的原則和假定都是相同的，管理技能訓練計劃之所以成功就是靠著一種民主和相互支持的組織氣氛，成人教育的實際效果也依其建立之教育環境而定。
正像我們先前所說的，環境大部分是由置身其中的人所決定的。因此，成人教育的中心思想是建立一種富有教育性的組織環境，這是使管理訓練計劃得以順利有效實施的第一步。