在小魏——老江例案中，第二三方事先同兩個人分別作了交談，從而獲得了有關問題、動力、處理衝突的思想準備等方麵的信息。但是在小齊一阿榕例案中，第三方所掌握的信息卻未能滿足解決問題的需要。同樣，在小餘一小郭例案中，第三方隻同小郭作了很簡單的交談，所以並沒有了解到小郭對衝突的看法。因此，多作一些預備工作有助於衝突的處理，對此有人可能會有不同看法。
麵對麵討論使第三方有機會把有利於坦誠的準則和技能展現出來。他可以為當事人提供一些經驗來幫助他們為對話作準備，他可以采用各種方法，比如可以對當事人既提出反對意見又表達支持的態度，可以向當事人提供與他們眼前工作相關的反饋，還可以就自己對局勢不夠了解作一番自我坦白，等等。這樣，當事人便會立即感受到一種他們後來不曾料到的坦誠，而且效果良好。這種良好的感受又會提高他們的自信心，相信隻要管理得當，坦誠隻會增強他們的實力而不會增加他們的弱點。
放在哪兒合適呢?
對話的場合可以影響交鋒雙方力量的平衡。在小齊——阿榕例案中，對話先是安排在俱樂部，後又在會議室召開的機關工作人員會議上繼續進行。所以，這兩人之間的對話都是在中性場合進行的。與此相反，小餘——小郭之間的對話卻是在小餘的大辦公室裏進行的。但是，因為這個辦公室經常用作會議室，即使小餘不參加會議也是如此，所以這個對話場合相對而言也是中性的。小魏——老江的情形與此相同，他們的初次對話是在人事部經理的辦公室進行的。如果對話的一方在力量上處於優勢，便可以精心選擇有利於另一方的對話地點，從而補償這一方在力量上的劣勢地位。
小魏——老江對話開始是在辦公室，後來移到了一個隨便得多的環境裏，先是一個酒吧，後又是一個餐廳。雖然可能有人對這樣安排環境會提出不同意見，但是下麵的基本原則證明這場對話按這樣的先後順序安排在不同地方進行是有道理的。在辦公室環境裏，有一種很大的急迫感，這有助於迅速找出許多衝突：意見和情感。後來對話移到了飯館，兩人的交談在某種程度上變得輕鬆多了，這樣他們在直接處理雙方關係問題的同時又添了一些逗樂和打趣。但是，這種綜合性工作方法必須與澄清分歧的目標相適應。
在選擇另一個重要的對話地點時，分公司經理決定到俱樂部去用午餐，在此之前小齊和阿榕之間發生了劇烈的抗爭。經理的這個選擇有助於雙方消火壓氣，有助於各方對上午的經曆進行整理。
就對話的時間框架而論，這幾個例案的時界有的恰當有的不恰當。比如一邊開會一邊喝酒，這樣安排時間就不夠用。尤其遺憾的是，隻有小齊一人有時間留下來繼續開會，但是正好又是小齊不知道會議作如此安排的。但是，如果當時第三方能取消他的其他幾個約會並敦促阿榕考慮不在那個時候離開，那麽整個對話過程就會完全不同了。不管怎麽說，第三方還是得以同小齊在一起多呆了一段時間，並且在車上把縮短會議的原因對小齊作了解釋。
開放式對話的結尾對和解和結合工作是十分重要的。就小齊——阿榕例案而言，俱樂部的午餐以開放式結尾和那種隨便的午餐形式一樣，都有很重要的作用，這樣就使得每一個人以及整個小組在一個統一體中吸收前麵發生的事件。同樣，小齊和阿榕間的那頓和解午餐吃了很長時間(也未作時間限製)，這個事實對解決他們之間的人際衝突也是十分重要的。
如果雙方在用於解決他們人際衝突的時間問題上意見比較一致，他們則更有可能回報和互補彼此的舉動。比如，如果有人認為應該用比較短的時間來解決問題，他很可能就會急於做出某種和解的主動表示——也就是在雙方尚未充分表達出他們的分歧之前就叫牌要求進入對話的結合階段。
再有一兩個群眾演員更好
衝突雙方處理他們的關係問題時可以單獨麵談，也可以邀請一個第三方一起交談，還可以邀請一個以上的第三方一起交談，或者在一個更大的團體環境中會談。衝突雙方以外的每一個人都有許多潛在的影響：他或他可能會為衝突雙方補充一些相關的感性認識和見識，可能會被發覺成為一個支持源。如果參與方得不到衝突方的信任，或者如果參與方有權支配衝突一方或雙方的職業生涯，可能會增加一方或雙方的風險感，還有可能被視為決定衝突雙方未來工作的第三者，等等。
小魏——老江例案中就出現了若幹這樣的影響因素。對話開始時隻有兩個衝突方和一個調解人，到後來總工程師參加進來了。而第三方隻是想把衝突問題在比較小的團體範圍內擺出來。我們都記得，兩人早期的衝突事件是在五級“抱怨會”上引起來的，當時有好幾個其他的人在場。小魏因為會上涉及他的問題都不客觀，所以感到很困惱。而會上其他人對老江的影響則完全不同。他的老板和總工程師都參會了，這就給他增添了對話的勇氣。這給他帶來了一種“小額優惠”，也就是使他有機會向大家證明願意承擔風險。第三方並不想讓小魏在對話中受到他人的製約或者要求他嚴格做到客觀，至少在對話開始時是這樣的。相反，第三方希望每一個人都無拘束地把自己的感情和主觀意見表達出來。同樣，他也並不想讓老江得到他人的鼓勵去壓製機關裏的另一個人。所以，在這場對話的第一階段，讓那麽多局外的人參加進來可能是一個失策。
在對話的第二階段總經理也參加進來了，這就使已經夠大的組織又增添了一個新的成分，在此組織範圍內小魏和老江最終一定可以有效地處理他們的問題。總工程師參加進來後所造成的潛在影響是增加新的支持源，衝突雙方由此可以得到某種見識。
與上述例案相比，小齊和阿榕例案中的對話人員組成並不總是那麽恰當的。首先，在第一次會上，第三方悄悄地把人事部主任拉了進來，於是與會人員便擴大到了四個人。第三方是想讓這個人事部經理擔任一種組織內部的第三方角色，但是他事先卻沒有同衝突雙方商量過此事。結果表明，把人事部主任拉進來並沒有什麽好處。
小齊同阿榕第二次交鋒是在機關班子的環境中進行的。機關班子中的其他人在場與其說增加了潛在的支持不如說更有可能增加感知到的風險。雖然第三方沒有能阻止阿榕發火，但卻在阿榕作了那番解釋性的評論之後立即中斷了這場交談，並且提出以後再在一個較小的範圍內繼續處理這個問題。然而，這種幹預的確減少了交談的自發性行為；使得每一個人都更為焦急。而且，好也罷，糟也罷，這件事現在不僅是一個人際關係問題，同時也變成了一個團體問題了。
上午的劇烈緊張的辯論過後，機關班子會議便休會吃午飯，這時我就積極活動以求對話氣氛的完好無損，從而使每個成員相互之間消除疑慮，並逐漸消除機關班子各成員中普遍存在的焦慮心情。此外，正如結果所表明的那樣，在小齊提出對第三方的角色進行討論的時候讓全體機關人員都參加，這是很有益的。
第三方在第二次到訪期間把會議限製在小齊和阿榕兩人的範圍。他並不知道會發生什麽情況，隻覺得這樣安排可能會有助於對話取得建設性的效果。如果有別的人在場，小齊便不會作出那番自我揭發，須知小齊此舉不僅是一種積極的主動表示，而且顯示了一種信息，這都為和解奠定了基礎。
裁判不是好好先生
第三方可以對交談過程的某些方麵進行控製管理。比如在小魏例案中，他就把幾次圍繞同一個問題繞來繞去或者具有反作用的幾個討論停了下來。為了使相互交談變得更為迅速，他不得發揮積極的作用。他不讓一個人一次就說很長時間，說好幾個問題，而是設法讓一方隻就另一方已經提出來的問題作出及時的反應。有時第三方也嗬以支持衝突各方的行為。比如，當小魏在勸誘下把老江的“真誠的悔恨”同他的“假謙虛”區分開來時，老江大概是滿意了。在另一次交談中，第三方對老江怒目以待，則是指責他企圖利用他的建議來達到自己的目的。
當然，在確定對話議程方麵，第三方可以發揮積極的作用，舉例而言，小魏與老江第一次交談的主要內容是工作任務方麵的爭執。這個問題早在機關班子會議上就提出來了，第三方以前並不了解衝突方在此任務上是一種什麽樣的相互關係，所以這個議題並不要求他在此方麵起什麽積極的作用。而這一條和第二條議項顯然是該他來確定的。每一條議項都係統地進行了一段時間。在會議後期，因為這場對話有自身的動力，討論的焦點就移動得快多了，而且參加對話的人全都可以影響話題的變化。在這種情況下，第三方的插入——即觀察、反應，以及要求別人作出反應——就變得頻繁起來，並且繼續影響討論的焦點，不過通常隻是在特殊情況下才見效的。
做根電話線
第三方敏捷介入交談過程中的目的意在把各方的觀點進行概括。第三方經常進行這種概括，然後停下來看看當事人是否同意他所作的這番陳述。這樣做有助於交流的可靠性。另外，這樣的陳述有時也有助於終止一次討論，陳述的概括性特征不僅可以結束一場特殊的討論，而且當一場討論發展成一場辯論時，這種陳述還可以避開由誰來說最後一句話的問題。
有時候，第三方的重述可以用一種更為一般的形式重新定義討論的問題。比如，在老江與公司人員取得聯係之前或者以後，資方是否應該作出一種暫時性的決定來調整工時的問題，這是一個管轄權問題。即使就一個具體決定已經達成一致意見，但是如果這個決定碰巧沒有什麽實際重要性，那麽這種一致性對消除深層分歧也不會有什麽作用。
第三方通常進行的另一種幹預是鼓勵所謂的“反饋”。比如鼓勵小魏和老江互相交換他們各自的一些感覺，也就是那些支配他們彼此對待的感性認識。他還鼓勵他們盡力鑒別和理解他們當前進行相互交換的行為形式，盡力分享他們當前的相互認識和彼此的情緒反應。
小魏——老江對話的重要性還在於雙方在對話中作出的反饋產生了一些新的見識。小魏似乎看透了他“好鬥”、“愛訓人”以及對老江越位或者排開老江的傾向性。而老江對自己也有了新的認識，他知道自己在與另一個人交談時容易表現出幸災樂禍。選擇這些反饋的時間是很重要的。比較理想的情況是，反饋的對象應該是某個最近的行為，而且應該讓有關的衝突方聽到這種反饋。
注意，診斷開始啦
第三方可以把整個對話各方的注意力都集中到診斷上來。在小齊——阿榕例案中，第三方就進行了能夠產生或者檢驗診斷病灶的各種各樣的幹預。
1．在同阿榕交談時，第三方就鼓勵他敏銳地看到自己對小齊的情緒。然後，他又設法讓阿榕找出由他自己帶進這種關係的刺激物。為了把問題變得尖銳，第三方把自己對小齊的肯定反應向阿榕作了表述。
2．在機關班子會議上，第三方對小齊行為的看法作了兩種可能的分析和解釋：或者試圖證明他不適合做質檢主任的工作，或者試圖最大限度地減少這種錯配的影響。如果認為小齊是在極力強調這種錯配的話，那麽就小齊的職業方麵而言，這很可能就是一種自拆台腳的行為形式了。第三方因此相信，小齊應該知道他的行為會給別人留下什麽樣的印象，他應該有一次機會來重新評價他的行為。
3．在息戰休整期間，第三方提出了自己的估計，認為阿榕以後不會利用這種對話來反對小齊，因此小齊用不著害怕。
小齊——阿榕衝突的其他方麵並沒有得到明確的診斷，但是這些方麵或許是應該得到明確診斷的。比如，在機關班子會議上觸發阿榕發火的事件就能得到明確的診斷。如果有關人員能夠了解那些觸發事件，他們就能夠設想出一些管理手段來控製未來的衝突。
沒有規矩不成方圓
第三方可以規定一些方法，供各方在討論問題時使用。比如，小齊和阿榕第一次交談時，第三方要小齊把他本人的一些麻煩講出來，他之所以對阿榕表露出那樣的情緒是因為他本人與這些個人麻煩分不開。這種探究常可以使一個人對衝突問題有新的認識，同時又向另一個人提供了一種反應的方法。小齊拒絕了第三方提出的要求，某種意義上至少是因為他不準備再同阿榕進行對話。
第三方對阿榕也采取了同樣的辦法。阿榕剛剛提出要小齊說出他的情緒根源，第三方立即注意到這不是解決問題的積極辦法，於是便敦促阿榕自己提出一些有關事件的背景資料來解釋他的情緒產生根源。阿榕隨後便作了一番陳述，這對澄清他的情緒是很有幫助的。
在後來進行的討論中，第三方讓雙方揭示出了許多摩擦點，希望有一個顯性的討論主題，還想看看這兩個人要朝什麽地方走。還有一種方法可選用，那就是就某一個問題作更充分的討論——比如，設法讓衝突各方把所涉及的實際分歧談清楚。
麻煩到底出在哪兒呢?
靠規定對話方法往往不能補救不成功的對話。第三方還必須幫助雙方找出妨礙成功對話的一些基本態度或者其他因素。小齊一阿榕例案中就有這樣的情況。
在第一次交鋒時，第三方就指出並且特別注意小齊說那番話的易引起分歧的語調：“我就是這個樣子。”小齊的這種態度在他人看來就是沒有談判的餘地了——要麽讓步，要麽解決問題。後來第三方想到自己本來是可以再走一步，於是對小齊說：“是啊，你現在覺得事情應該是這樣。可是如果必須要改變條件包括在阿榕手下工作的條件，你是不是就會有不同的感覺呢?”
在第一次會議中的兩次交鋒中，第三方逐漸得到了這樣一種印象，即推進兩人關係發展的主要困難是不均衡：阿榕要積極解決問題，而小齊卻既不願在一起討論問題，也無意改善關係。阿榕承認自己有賴於小齊，而小齊卻不承認自己有賴於阿榕。第三：療知道這是一種路障，指出麵對這一路障的明智做法應該是後退幾步，等小齊承認對阿榕的依賴，以使局麵更為對稱。
喝了這杯，頭就不疼了
在討論第三方表現出的策略功能時，我們特別指明了可以向衝突雙方提出若幹忠告，就像在第二天再給宿醉頭痛的人一杯酒那樣：建議選定恰當合適的對話時間；對雙方關係所可能獲得的進展提出符合現實的估價、期望、預測；鼓勵雙方的同仁發揮他們力所能及的作用，等等。
第三方通常采用一種比較直接的忠告形式。小齊希望向第三方討教一些方法來改變他與別人的關係，第三方對此作了積極的反應。相反，第三方對阿榕卻沒能這樣做，盡管阿榕也說自己缺乏處理人際問題的經驗。阿榕的行為是適當的，另外由於時間緊迫，所以第三方也沒有過多地探究阿榕的這些感情。可是隨後阿榕避開小齊沒有同他交鋒，表明第三方失去了一次重要的提示機會。
再打一次預防針
一般地說，對話本身會增大衝突雙方繼續討論雙方關係的餘地。因此第三方可以采取其他步驟以改進雙方繼續合作的效果。這可不是沒事找事兒，是給他打打預防針。
1．一個組織的普遍風氣——除了直接衝突——是很重要的。我們研究過幾個組織的風氣，它們有幾個要素都是密切相關的。比如，在小齊——阿榕例案中，管理班子的一個準則就是坦率地對待班子中的各種衝突，並且合理地分析衝突的組織過程。管理班子成員們都很關心管理部門的發展，這便增強了他們願意直接衝突的意誌和決心，因為他們知道，即便衝突關係得不到改善，他們還可以獲得一些有助於今後發展的經驗。從這個意義上講，就很少有什麽更完全的“失敗”了。
2．一些對話方法應該能夠增強衝突雙方的實際能力，尤其是如果這些方法或者原理能夠得到調解人的明確解釋，當然更有助於衝突方使用了。對一個第三方來說，他可以激發建設性的對話內容並且對所討論的衝突提出比較有影響的理解，但不保證衝突雙方能夠判定什麽樣的配方才可以使對話富有建設性。比如，在小魏——老江例案中，第三方隻是從已經轉變成一場個人攻擊的討論中得出了某些要點，於是把這場討論停止下來，但卻失去了一次機會——去誘導雙方討論這種相互攻擊的破壞作用，並且引導他們找出這種相互攻擊得以發起和持續的原因。類似這樣的組織診斷可能會導致提出一些新的對話方法，衝突雙方借助於這些新方法，可以避免今後在交談中再發生相互傷害感情的事。
3．調解人可以盡力再找一個第三方來參與這個過程，這個第三方應該能夠隨時願意與衝突雙方接觸。在一個例案中，調解人就把總工程師卷進去了，為的是在雙方對話時有可能要用到他。
4．要是第三方能同這三對衝突者在對話之後再保持幾個星期的接觸，就會更有助於他們改善相互的關係了。小齊——阿榕例案更需要他這樣做，因為阿榕不想單獨同小齊討論他們的關係問題。
5．第三方可以保證衝突各方為再次相聚確定一個具體的對話時間和目的。在小餘——小郭例案中，雙方就明確決定要采取一些行動步聚，因為第三方收到了一些定期報告，所以別的東西似乎就不需要了。在小齊——阿榕例案中，阿榕必須對這樣一個問題作出選擇：是在上午的機關班子會議上還是以後在別的場合與小齊交鋒，如果能再籌劃一次會議的話，阿榕可能就會感到選擇餘地更大一些。但是，他們兩人在第三方離開時尚未就再次開會的計劃問題達成協議，結果是小齊的積極的主動表示沒有得到回報，在第三方第二次到訪之前兩人也沒有再次會麵。
總之，人際對話安排涉及許多方麵的因素，它們既與一場對話的策略配方有關，也可以隨時加以控製，這些因素包括中性的對話地點，對話安排的次序，會麵交談的時間安排，以及進行對話時所具有的團體的成分，等等。
為了推進對話過程，可以采用許許多多的策略性行動：可以為相互交換過程進行仲裁，可以提出議程，可以澄清各方的信息，可以引導和提供人際反饋，可以診斷衝突問題，可以向雙方建議討論方法，可以判斷對話過程中的困難，還可以進行協商。
如果一個第三方能講授一些於對話具有促進作用或者是於對話有潛在促進作用的一些對話功能和對話方法，那麽他就可以安排將來的對話。某一個中立者，盡管他已經參與了過去的對話過程，但必要時還可以在以後的對話中承擔第三方的工作。最重要的是，要保證衝突各方在再次會談的具體時間上達成一致。