聽起來，化衝突為合作就像“化悲痛為食糧”那樣荒唐。實際上，這個世界就是這麽富有戲劇性——許多前人異想天開的事我們正在天天享受著。但是，也並非人人都能充當這一角色。那麽，找個什麽人才合適呢?最好是個拆彈專家。不然你找個半吊子試試，沒準就會有血肉橫飛之虞!
1．因為第三方要作出各種診斷，要進行行為幹預，要給予情感支持和保證，所以他必須具備管理及人際方麵的專長。因為，如果他們在進行策略性幹預時不僅要與各種信息流相配合，而且還要影響信息流的話，那麽人們正是通過他們的獨創性來設想他們所進行的策略性幹預的。
2．對衝突雙方的命運要有比較小的支配力量，因為這種支配力量容易阻止平等的交流，並誘發出參與者施以“尋求同意”的行為。
3．對過程的高度控製能力是第三方的一項寶貴資本，因為它可以使第三方對一些策略機會加以利用，可以提供策略機會的因素有：物質、環境、時間界限、步速、團體成分、議程等。
4．第三方至少要對衝突雙方、衝突問題以及衝突背景等有適當的了解，了解這方麵的情況通常會有利於第三方的工作，因為它可以增強第三方與衝突雙方的信任度，並且增加第三方在幹預中有的放矢的可能性。
5．在衝突的實質問題上，第三方應該在與各方的個人關係，以及對解決衝突的方法方麵都保持基本的中立態度，這有助於衝突雙方增進其對第三方調解人員的信任。
第三方在幹預中應保持關係上的中立，否則便會影響介入的有效性。
第一，一個第三方應該對衝突各方的實質態度和衝突結果保持中立，這是很重要的。但在小餘——小郭例案中，中立性存在一點問題，因為第三方以前與衝突中的一個問題有關聯——他曾經參加過一次班子組建會，那次會議產生了一種開放、流動、變化的組織功能格局。對這種格局，小餘表示應該維持下去，然而小郭卻要求加以改變。
第二，第三方最好是同衝突各方在人情方麵進行溝通。在三個例案中，隻有小魏——老江例案中體現了這一點。第三方同兩人相處時間很短，但關係卻很友好，當然這種短而又友好的關係純屬工作上的關係。他知道一些有關衝突方的情況，也知道兩人都很尊重他，明白他的身份。
在小餘與小郭對話開始時，第三方同小餘更貼近一些。在此之前，第三方曾與小餘進行過協商，因此他不可能很快地也同小郭貼近起來。好在開始的這種非對稱現象並沒有給後來的對話帶來什麽幹擾，顯然是因為小郭更加看重第三方的工作身份而不是與他的個人關係。
後來小郭說：“的確，我是看出來你同小餘以及整個團體都比較貼近，但我並不認為你會因此而產生什麽偏見。這種情況在職場之中是免不了的。我想你應該有自己內在旋轉重心，出於你的職業角色的需要，你會使自己保持中立的，沒錯，你是找我談過我的一些行為，因此把我搞得煩惱不安，但是你不可能是一塊擦碗破布，你在對話中的幹預仍然是有力的。”
小餘——小郭例案說明了一種第三方的中立性問題——即第三方的態度可以有利於衝突的某一方。第三方在對話中執行的準則，諸如坦率、認叮、情緒支持和分析團體過程等，都對小餘有利。鑒於小郭比較擔心在較大的工作團體裏會形成過大的“分化和組合”，人們可能想到他會對調解人的那…套做法表示氣憤或者抵觸。但是實際上，小郭在對話中參與得很充分，他利用這個過程把自己的觀點和憂慮充分地表達出來。而且，這個過程非常一般，這就使得他得以利用討價還價行為(比如，如果他們兩人不能達成一致，他就暗示有意外行動)，因而小郭所遇到的潛在不利因素並沒有體現出來。
小齊——阿榕例案中出現的戰術不對稱性卻收到了相反的結果。第三方先使阿榕得以作出決定同小齊進行會麵，但他卻沒能讓小齊知道會麵的目的。這就把小齊推到了一種不利的地位，從而使小齊對這場對話產生了一種“拚湊”感。
如果對第三方的信任度比較高，那麽他對某一方的思想、認識、感情、行為給予更多的支持就不會付出什麽太大的代價。事實上，隻要調解人與某一方有更好的關係，他就更能強有力地來麵對這一方，並且更能給那一方帶人滿意的影響。此外，他還更能對那一方進行幹預，比如在對活中打斷那人的話，幹擾那個人的當前態度，或者要那個人嚴格遵守對話規則(如“你安靜下來聽聽別人怎麽說”或者是“請你盡量陳述一下你所聽到的他說的話”，等等)。
在闡述第三方的素質時，我們要特別強調他的角色關係。在小齊——阿榕例案中，第三方與其中一方的關係惡化了，這說明第三方的素質具有能動性。
在第二次會麵以後，第三方知道了小齊的態度，即小齊認為第一次會麵是“拚湊起來的”，也知道了小齊對第三方的信任受到了損害，第三方失去了一次機會來鼓勵小齊把這個問題早一點提出來，這個機會就是在小齊開車把他送回旅館的途中。
小齊最後還是把他對第三方的感情作了陳述，這裏的條件是一個很重要的因素。小齊是在第三方對另一個人，也就是對人事部主任表示惱怒以後才陳述自己的感情的。第三方若是把自己的反感情緒表達出來，就越發使他成了一個批評的目標，這種情況下，他的職業角色就不能完全保護他了。
小齊的感覺與第三方有關。他想要別人懂得：如果第三方沒有使得小齊吐露真情，那完全是由於判斷失誤造成的。第三方想方設法修複自己同小齊的關係：解釋了作出那種決定所采取的步驟，還說不同意把那次對話看作是“拚湊”，幽默地聲稱他是出於好心，特別提出對他扮演的角色投以信任是十分重要的。在他離開之前與小齊談起此事時，他向小齊表示了自己的關切。
很明顯，在向第三方表達自己的感情，接著又與第三方進行對話之後，小齊對第三方的感情便發生了變化。他給第三方打了電話，這就表明他對第三方的信任和信賴度都在提高。最後在第三方第二次到訪期間，他們的關係和解了，這就進一步說明第三方和小齊已經建立起了一種貼近的相互信任的關係。
“送禮，還是腦白金!”
“腦白金”也許真能幫你調理好你業已老化的、消化吸收衝突能量的功能，當然，要是你還沒老，你的消化吸收功能還是那麽盡如人意，那麽還是靠自己吧。在這一點上，腦白金與外來調解人有些相似之處。
一個外來的調解人有時可能會處於一種最佳的綜合地位，因而可以有效地發揮一個第三方的作用。但是，組織內部的成員也可以潛在地擔任第三方的角色，從而發揮重要的作用。
很多大型組織都提供組織谘詢服務，由人事部或者某種獨立的職業管理單位負責。那麽，內部的組織調解人通常是否都具備這些角色素質呢?一般說來，可以認為他們都具備了比較充實的職業專長，當然，同外來調解人相比，他們的專長水平尚顯不夠。但是，外來調解人的專長方麵的優勢可能會被他的某種劣勢抵銷掉，內部的調解人可以同衝突各方保持連續的接觸，這種優越條件是外來調解人所沒有的。同外來調解人相比，內部的調解人更有可能被認為具備最適當的背景知識。他們通常可以充分地控製對話的環境和過程。但是，內部調解人卻又有點難以做到對衝突各方的未來命運行使很低的支配權，難以保持感知的中立，在這方麵，他們的條件就遠不如外來的調解人了。
組織內的同僚們有些人雖然並沒有第三方的正式職責，卻對執行第三方的功能感興趣，這些同僚所處的地位比正式的內部調解人更為優越。這些人的共同特點是，他們更難建立起職業專長和中立——更難充分地控製對話環境和對話過程。而且人們常常發覺他們對衝突各方、衝突問題以及各種背景因素都極為了解。
作為第三方的一個組織的上司們，雖然被認為都有很高的職業專長，也確實能高度地控製對話過程，但他們的條件是最不利的。因為，他們很容易對下屬的未來生涯行使很高的支配權，而且他們很難做到中立。
雖然我們在這裏提到的這些趨勢都有普遍性，但無論是各個組織內部的人擔任調解角色也好，還是外來的也好，他們都是衝突方所需要找到的。走出管理的誤區
走出管理的誤區管理的藝術ＺＯＵ ＣＨＵ ＧＵＡＮ ＬＩ ＤＥ ＷＵ ＱＵ