對存在隱患的“豆腐渣工程”、高層危險建築物或者定時炸彈，如果不能及時以“定向爆破”的方式將其引爆，任其發展下去後果是難以預料和非常嚴重的。這裏我們說的“定向爆破”，就是進行建設性的對話。它有助於讓還沒有浮出水麵的衝突能量及時朝著有益的方向釋放。
管理得當的對話是一種有效的方法，通過對話可以更好地理解一些基本問題的性質，可以對觸發衝突的手法和衝突結果作出一般的診斷，還有可能控製或者消除衝突。此外，如果雙方在管理得當的對話中相互都能做到直率地表達自己的感情並且準確地闡明自己的觀點，他們關係的可靠性和正直感就能得到加強。如果雙方能夠找到更好的處理衝突的方法，即使雙方的感情不和諧，他們也能感到更能控製人際環境。
對參與對話的各方來說，正直的確包含著風險。公開自己的感情本身常常會違背組織紀律，因為組織紀律強調的是理性而排除的則是感情。而且，如果一個人不解決關係問題，那麽他所作的一番陳述可能會成為另一個人更加反對自己的理由。在任何事件中，一個人可能因為另一個人了解他而覺得更容易受到責難。因此，最大限度地提高一次對話的效力並盡可能減少其中的風險，就成了衝突管理的一個重要任務。
以下這些人際環境因素是建設性對話必不可少的：
1．雙方都有積極性；
2．衝突兩方在地位力量上的平衡；
3．雙方作交流時努力合作；
4．恰當的步驟；
5．有利於坦誠相見的各種條件；
6．確實可靠的交流跡象；
7．衝突局勢中的最佳張力。
你們真的都想解決問題嗎?
雙方肯定都有解決或者控製人際衝突的積極性。如果雙方沒有充分的積極性，便不可能有平等互讓。感情交換也好，在實質性問題上進行討價還價也好，都是如此。如果一個人來找另一個人想解決一場衝突，但卻發現第二個人並不怎麽注意這場衝突，或者持不在乎的態度，這就可能會引起麻煩。如果主動一方的初步任務是給第二個人以某種刺激使其作出反應，那麽這種情形就應該越早越好。
在任何一方表現出對話的積極性之前，第三方便可以盡力了解各方的動力以及估量衝突的反向結果的時間框架。如果雙方的動力相差甚遠，可以不急於舉行對話或者取消對話的打算。這種差異可能還會影響動力強的那一方投入的能量水平、對話步調快慢大小以及對話收效的期待值等。
1．在小餘——小郭例案中，小郭提出要對部門間的關係作重新談判，而小餘則強烈要求改善他們兩人的人際關係。對此小郭明確提出了反對意見，這就變成了一個討價還價問題。如果他對其他的關係條款感到滿意，在這個問題上他也可能同意采取比較緩和的行為。這樣便產生了一種重要的條件，即每一個人都受到了另一個人的打擾，而且兩個人都意識到這種互相依存的關係。要解決衝突，需要雙方都有積極性，這一點無需第三方出麵加以證明。小餘把他的意圖告知小郭後，小郭隨即便接受了小餘的邀請，一同前往聚會並討論他們之間的分歧，這個事實表明小郭是注重互惠關係的。
2．在小魏——老江例案中也是如此。雙方都被那場衝突帶來的心理代價和幹擾他們工作的關係狀態搞得煩惱不安。雙方都獨自地尋求我的介人。還有，他們雙方都得到機關其他工作人員和總經理的鼓勵，促使他們改善關係。上述這些動力條件都是極為有利的促進因素。隻有老江心中有一種很大的組織方麵的不安全感，使得他在對話時不免小心翼翼，處處留神。
3．小齊——阿榕例案的情況是，開始階段他們的動力條件是最不利的，在對話之前，代表對此頗不讚賞。阿榕對小齊的依賴是短期的：他需要小齊在技術上提供幫助，但又想向他的上司們(還有自己)顯示他有能力處理人際衝突，因而有資格得到晉升。相反，小齊對阿榕的依賴是長期的，且取決於阿榕的晉升。
這樣，如果小齊幫助阿榕改變了形象，也就使阿榕有了更多的升遷機遇並成為小齊的老板。如果他不幫助阿榕，而阿榕仍然得到了升遷，那他就再也不能為阿榕幹下去了。這就促使小齊與公司總部的最高層人物保持接觸並著手尋求一份別的工作。
就當前的情況而論，小齊並不是沒有消除衝突的動力，隻是他的動力沒有阿榕的強。但衝突的兩方還有代表剛開始並未覺察到這一點，隻是當代表問小齊是否有賴於阿榕，而小齊作了否定的回答後，大家方才充分意識到對話中的這種不對稱現象的。然而，當衝突表麵化之後，小齊就增強了消除衝突的積極性。他開始感到害怕了，擔心如果與阿榕繼續衝突下去，恐怕會對他自己的職業構成一種很大的威脅，．而不管阿榕會不會成為他的老板，這種威脅對小齊都是存在的。
天平真的沒有傾斜?
在對話中建立力量均勢有助於對話的成功。如果力量不均等就會削弱對話信心，製約對話的作用，就會降低對話的潛在積極效果。力量不對等很容易削弱不平衡關係兩端的信心。
如果力量比較小，情況會怎樣呢?另一個人的力量優勢之所以會破壞一個人對這個人的信賴，最基本的原因或許是大家都懂得的這樣一種趨勢，即誰擁有力量，力量就為誰所使用。
那麽，為什麽一種察覺到了的力量優勢會破壞強方對弱方的信賴呢?力量強的人容易把弱方所采取的合作行為視為屈從，而不把它看作是一種意誌。這種傾向性是從因果屬性的特質中產生出來的。一個人把握了力量就更容易把原因點轉給自己，而一個人如果失去力量則可以把原因點轉給別人。
力量不平衡還會阻礙雙方清楚而有說服力地把他們各自的觀點表達出來。強方常常認為“為什麽非讓我把我的觀點說得那麽詳細?”弱方又會不無道理地說“說這些有什麽用?”“各方都不願意把自己的觀點明確地表達出來，這一點很重要。人們通常隻是在把自己的觀點有效地表達出來而且對此感到滿意之後，才隨時準備修正他們對某一個問題的看法的。
影響地位力量的因素很多，這些影響因素包括組織身份、政治安全感、語言表達技能以及有否聯盟等。
這樣，第三方便可以采用各種手段來盡力避免整體上的不均衡。通常采用的手段有：采用某些程序來補償技能劣勢；進行積極的幹預，保證自信心不足的一方得到同樣多的說話時間；幫助一個自認為“被擊敗一次”的人得分，或者找來能給組織力量不大的那一方以較多支持的其他人。
1．就小餘——小郭例案而言，我們已經確證雙方都有充分的積極性來解決好他們之間的衝突，而且，他們的地位力量從整體上看是均衡的：小郭有很強的進取精神，某種程度上說他好衝突，在同別人對抗時他表現出很強的能力直接向對方施加壓力。但是，由於第三方到場，小餘增強了參與對抗的勇氣。這一情況的出現就補償了兩方力量上的不平衡。
2．在小齊——阿榕例案中，那些影響地位力量的因素有的對小齊有利，有的則對阿榕有利。分析表明，阿榕較強的臨時動機降低了他的力量感，而增加了他的失意感。然而，阿榕在第一次會上就占了主動。由於這個原因再加上別的一些原因，小齊就感到在與阿榕的對抗中“被擊敗了一次”；阿榕是機關的第二號人物；阿榕在最近的一次機關工作人員會上與他的下屬合夥來同小齊對話；阿榕與代表進行了較長時間的谘詢性聯係；阿榕同人事部經理有更多的接觸。
3．小魏和老江在若幹方麵的力量對比是均等的。兩人都想消除這場衝突。兩人都使用技巧努力使自己在衝突交鋒中不被打倒。雙方大概都覺得第三方同各方保持完全相等的距離和密切度。總工程師參加了他們對話的一部分，在此期間他對衝突的兩方選取了一種積極的平衡關係。老江在該組織中有一種不安全感，這是一個不平衡的因素；或許是為了消除這一因素，老江采用了若幹手法，打算把第三方拉進來建立起一個聯盟。
你們能坐下來談談嗎?
為了防止對話夭折，一方所采取的主動必須得到對方願意對話的密切配合。實際上，人們常常很難做到主動協調。一個人選定的對話時間和地點可能並不適合於另一個人。而如果第二個人後來又想在別的環境裏進行對話時，第一個人可能已經決定要采用回避或者其他間接手段來處理這種分歧了。這時第二個人就會覺得自己的感情受到了傷害，就會更加憤憤不平，就更不願意對話了。
積極的主動表示特別有助於消除衝突，但主動的表示一定要有對方的配合，也就是說需要對方正確理解這種主動表示並且作出恰當的回報。
這裏涉及幾種心理動力因素。第一是回報因素：一個人如果受到對方的拒絕，反過來他就很容易拒絕對方。第二是強化因素：如果一個人作出的主動表示沒有得到積極的響應，這個人以後再作出主動表示的可能性就會減小。第三種動力因素是，一個人的行為通常可以作一種以上的解釋。比如，明明是為了澄清問題真相而真心實意作出努力，卻可能被簡單地理解成一種攻擊；一種和解的舉動則可以被人解釋成一種軟弱的表現，而不是從力量的觀點把它看作一種積極的主動表示。
1．對話開始時，小餘和小郭都是有思想準備的，在此之前小餘曾經告訴過小郭為什麽他要求開會的理由。顧問的到場促成了他們在選定對話時間問題上取得了一致。
2.小魏——老江例案與此類似，顧問在各種人員層次上都做到了密切配合。機關工作人員會議討論了顧問該如何利用查訪時間的問題，在會上小魏和老江都有機會巧妙地表達了不願意進行對話的態度。在三個例案中，隻有這個例案包含抉擇過程，由於這個過程是十分開放的，所以很容易受到影響，因此需要衝突兩方都持積極態度。在對話期間我也作出了配合的舉動。比如，顧問提醒老江不要指望這場衝突會很快消除(對快速解決衝突的前景非常樂觀，這是老江的一種積極的主動表示)，因為顧問知道小魏對前景持一種悲觀的態度(在這裏老江的主動表示沒有得到積極的回報)。
3．小齊——阿榕例案是一個缺乏充分配合的例子。為什麽這麽說呢?相對而言阿榕對對話有更多的思想準備，因為他知道會有第三方參加的。阿榕先碰到這場人際衝突然後才把“質檢主任的角色”問題提到會議議程交付討論。在與代表的初步交談中阿榕還提到了小齊的名字，而小齊隻說有一個衝突需要盡快處理。就是在這種情形下阿榕才邀請小齊參加那次酒會，又在酒會上發動那場對話，在機關工作人員會上發動那場爭論。
小齊的思想準備要差些。在那場對話中他可能覺得自己的力量處於劣勢。他因為不願意在某工程上幫助阿榕，他所以有可能心存內疚並且認為自己有缺點。
盡管雙方在思想準備的程度上不平衡，但他們還是聚集到一起了。要兩人聚攏並解決衝突是一係列綜合抉擇的結果，其中第三方起了重要的作用。我們現在就來回憶一下這些抉擇。
第一，代表告誡小齊，一個人從人際關係培訓班回崗後，在承接繁重的人際工作之前，有一個最佳的時滯。如果小齊采納了這個衷告，他就不會把與阿榕的對話後延很長時間。但是，在與小齊交談時代表既不知道這個意見對小齊很重要，也說不出小齊感到“必須與之交鋒”的那個人是誰。代表並不了解這一情況，也不想迫使小齊指明他的對手。因為代表還沒有見到阿榕，所以就當時的情況而言，他的態度並非特別不恰當。但是，從以後的發展情況看，代表當時倒是應該特別注意到小齊沒能點出那個人的名字是否不信任代表或者對代表缺乏信心，或者是否懷疑他當調解人的作用?
如果代表當麵向小齊提出這個問題，可能會使小齊為難；但是由於代表和小齊正在討論小齊近來的一些經曆，小齊也知道人與人之間坦誠相見是很正常的，所以代表擔心的那種風險不會很大。
第二，代表決意告訴阿榕三個人是有可能聚會的，阿榕立即表示讚同並且表示出願意奉陪到底的積極態度。這時代表的心理倒矛盾起來了，捫心自問了幾個問題，最後才同意聚會。比如，代表問了這樣一個問題：“小齊準備好了嗎?”事實上，小齊並不曾表明他準備與阿榕對話。代表的推斷是：小齊當時正在仔細地斟酌一些人際問題；小齊曾經說過他決不同本機關的一個人辯論，這個人可能是阿榕。第二個問題對代表後來作出抉擇起了更為關鍵的作用：“阿榕和小齊打算辯論嗎?”代表聽見他們兩人均表示要與另一個人辯論的決心，但相信有他那樣的第三方在場，取得建設性結果的前景是十分樂觀的，於是迅速地作出決定，可以為這一聚會承擔個人責任和風險。
第三，代表並沒有懷疑或者延誤阿榕邀請小齊的行為，但當時卻為此而心神不安。阿榕的行動有個優點，就是他的行動是自發的，他直接了當地表達了他對聚會的興趣，並且增加了他所承擔的義務。阿榕很快作出的舉動也有不利的方麵，就是我們沒想到把對小齊的期望告訴給小齊，以便小齊在決定參加對話與否時加以考慮，但他和代表卻都沒有來得及討論這個問題。在邀請小齊與他和代表聚會時，阿榕也隻不過是要他下班後跟我們一起去喝酒而已。代表忽略了這個問題，心裏頗為不安；但還有使他更感不安的事，他們在俱樂部聚會之前與小齊進行了接觸，這是很不方便的。結果，他也好，阿榕也好，都沒有保證小齊意識到了那次會議的議程。小齊因為不知道議程，所以在決定是否接受邀請時很可能因此受到影響，同時又為他提供了一個機會使他得以作好心理和情緒準備。代表對這一問題具有充分的認識是在後來對整個(衝突)過程作評論時才有的。
第四，他們相聚一會兒後，代表便向兩人講明自己的計劃，其中包括探究和處理某些人際關係的打算。按常規來說，這隻是向他們倆提出的一個提議，並不是非要他們采納不可。但在這種情況下，四個人中就有三個人都把這件事記在心裏了。顯然，在要不要進行對話這一點上小齊的選擇餘地就沒有阿榕的大。
代表在會議開頭作出的抉擇是，先要告訴小齊下午所發生的事、為什麽決定開會；然後讓小齊談出自己的感受，聽聽他對處理與阿榕關係的一般意見，以及這次會議的時間和地點是否合適。
概括上述的討論可以看出，在安排第一次聚會和確定這次聚會目的的過程中涉及到了許多決定，這些決定不僅隻是反映了一種不對稱的格局，而且還促成了這種格局的形成，即對這場對話阿榕有充分的思想準備，而小齊則沒有什麽準備。
在代表第一次來訪時出現的這種不對稱格局，無疑限製了第一次聚會的進展，而且還有可能增強小齊的風險感，使他會覺得這次對話是一種臨時拚湊。而就阿榕這邊來說，這場對話由於沒有小齊的積極參與，對他也是一個失敗。
在代表第一次訪問以後和第二次來訪之前的這段時期，這種不對稱格局顛倒了，阿榕變得不那麽願意進一步討論他們的關係了，而小齊反而變得積極起來。這段時期阿榕的工作比較緊張，不過其中大概還有別的原因。一看就知道，阿榕在有沒有能力與小齊作一對一的對證並解決分歧上所表現出的自信度並不是像代表所原想的那麽高。阿榕在代表的第一次來訪快要結束時所作的一番評論就反映了這個概念，但代表當時對這個問題並沒有給予充分的注意。不管怎麽說，小齊叫牌要進行對話，而阿榕卻不作反應，因此小齊就覺得遭到了拒絕，情緒低落，沮喪。
最後，在代表的第二次來訪為和解會議做準備時，他了解到雙方都願意把他們的關係解決好，並且要在向各方提出開會的建議之前就把開會的時間確定好。而在開會期間，小齊先作了一番自我坦白，但阿榕對此卻默不作聲，小齊便開始感到不安起來，這時候代表便出來幹預，從而保證阿榕發了言，對小齊作出了相應的反應。
涇渭再分明還是一樣奔大海
一場有效的衝突對話至少可以明確地劃分出兩個階段：分化階段和結合階段。分化階段的基本概念是，通常讓衝突雙方有一段持續的時間來表白他們之間的分歧問題，彼此發泄他們的情感。分化階段要求允許一個人表明自己的觀點，並且通過某種方式看到這些觀點為另一方所理解。
在結合階段，雙方能高興地看到他們的相似之處，承認他們的共同目標，爽快地坦白他們的矛盾心理，對對方投以熱情和尊重，或者雙雙采取一些其他的積極的行動來控製他門的衝突。
一個“衝突一消除”周期不一定就隻包括一個分化階段和一個結合階段，它可能包括一係列的分化階段和結合階段；但是如果在第一階段沒有獲得充分的分化，則任何時候都不可能出現潛在的結合作用。如果雙方想極力地縮短分化階段的時間，那麽，在某種程度上對話就很有可能中途夭折，或者是問題暫時解決了而關係卻仍不穩定。
這就提出了一個必不可少的條件，就是第三方應該保證：
1．在分化階段要充分表達出對立意見和對抗目標；
2．在結合階段要達到一定程度的熱情和接近。
在小餘——小郭例案中，顧問隻在一個階段裏發揮了作用——他參加進來時分化階段已經結束了。惟一真正的結合行為是他們自信有能力繼續進行對話，並且同意參加機關工作人員聯席會議。當然，結合階段後來又有了重要的進展。
小齊——阿榕例案中的分化階段包括兩個劇烈期和一個低調期，在低調期裏衝突氣氛呈弱勢下降。幾個星期之後才出現人際結合期。
小魏——老江例案或許是最能說明我們提出的對話階段觀點的。這個例案還表明了對話是有某種格式的，而對話格式的某些方麵與對話的不同階段相互關聯，另外，對話格式可以受第三方的影響。小魏——老江衝突的第一階段是在辦公室進行的，並且隻局限在三個人之間。這一階段的工作是挑明隔閡問題，找出個人分歧、評論以往的事件和多作自我批評。第二階段在餐館進行，參加者的範圍也擴大了。這一階段重點是尋求共同的目標，找出雙方的個人相似之處，並且從此時此地開始。
有什麽難聽的，都說出來吧!
人際對話經常出現失敗，因為雙方都覺得彼此不能公開各自的想法，感性認識以及情感等，而這些想法認識和情感對理解他們當前的衝突和找出解決衝突的辦法都是十分重要的。要使對話達到坦誠，必須有三個重要的因素，這就是：社會係統的相關規範，對話各方的情緒保證，以及促進對話的“過程技能”。
有許多規範條件促成了上述三個人際關係中的坦率性。所有六個人以前都參加過人際關係研討班的培訓，而研討班都很注重坦率的重要性。在小餘——小郭例案中，這些規範已經變成了更大團體中的工作過程的一部分。而在小齊——阿榕和小魏——老江兩個例案中，他們的上司和同僚都很注重坦率。在所有三個例案中，除了人際關係的因素外還有第三方到場，兩者結合就進一步增強了坦率的規範條件，同時又有助於對話環境的建立。在不具備這類良好的先決條件的地方，第三方同衝突各方可以進行個別討論，這樣便能給衝突方提供機會先來實踐對話，表達感情和作過程分析。
在我們討論的三個例案中，第三方的作用是理解和感情聯係，他的到場便使衝突各方消除了疑慮。消除疑慮是很重要的，因為不能就一個問題進行討論，其中一個原因就是，在一次衝突中暴露一個深層問題意味著一個人爽快地坦白出他自己不願承認的那種氣憤、拒絕和其他一些感情。我們很多人所接受的教育都是把這些情感看作是“卑劣”、“無聊”和“神經過敏”，另外，一個人也可能會認為這些情感是由於在某些方麵沒有可靠的保障(如不被接受或者缺乏能力等)但又不願意承認。
在所有三個例案中，六個衝突方都覺得我這個第三方所具備的技能減少了對話夭折的風險。這幾個人都認為，第三方得以幫助他們在這樣的環境中應該表現出怎樣的舉止行為方麵學到一些有普遍價值的東西。從這個意義上說，第三方也從這些對話中得到了一種潛在的報償。
你的話是不是這個意思?
除非衝突的每一方都能理解另一方的所言，否則對話是不可能獲得什麽結果的。有時一個人會極力地坦誠表露出自己的意圖、想法、情感以及對另一個人的反應，即便是在這樣的條件下仍然有各種因素會限製接受方理解信息的可靠性。
一個人隻對有效信息的某些部分作出反應。人們利用和解釋有效信息總是為了進一步證實而不是否定自己現在所持的觀點。有兩個過程可以對這種趨向產生作用，即選擇感性認識和預先作出估價。選擇感性認識是指一個人應該感知和利用那些不會引起什麽矛盾心理的信息，避開那些有可能改變自己態度的信息。預先作出估價，則是指對那些不可回避而又與人們現有態度不相符的信息作出否定的評價、提出懷疑、予以批駁的趨向。
如果一個人被假定做了或者說了什麽，而他實際上卻沒有做或者沒有說，或者有人發覺他在追求什麽目標，而事實上他卻沒有追求什麽目標，那麽第三方就可以在這時候發揮一種交流功能，其作用是增加相互認識的有效性。有了第三方的熟練巧妙的介入，一方可能會更好地理解另一方的見解，尤其能更好地理解另一方有限的要求和完整的動機。
錯誤的感覺可以引發或者滋長衝突，校正這些誤覺有若幹好處。感覺比較準確的人可以使自己更現實些。另外，得到別人更好的理解的人還可能有心理作用。當一個人發現自己得不到他人的理解，盡管他努力地解釋自己也無濟於事，那麽他就會對環境感到灰心喪氣，就會對不理解他的那些人生氣，並且處處設防他人。而這些情感都會助長衝突的發生發展。但是，如果當一個人最終得到了別人比較正確的理解，這個人就會變得愉快起來，感到得到了某種承認。其結果，這個人就更有可能以批評的眼光審視，並且改變自己的主張，從而與他人的觀點呼應一致。
第三方可以在雙方之間作一些解釋和說明，可以采用一些程序手段，也可以開發一種共同的對話語言，從而增強交流的有效性。此外，正如我們已經探討過的那樣，雙方協調配合有助於對話解釋的準確性。
在三個例案中，第三方總是把他聽到的一個人所說的話進行概括，然後再作一下核對，看看另一個人對這個人的話是否滿意。這就再一次保證了每一個人都能把自己的主張充分地表述出來，也可以使每一個人有機會來校正自己的觀點。而且，在第三方重述一個人的觀點時，另一個人又可以得到一次機會來理解第一個人的態度。這一次的理解又加深了一步，因為這個人不大可能曲解中立方提供的信息，而且因為調解人會把對方的觀點明朗地表達出來。最後，調解人在重述一方的觀點時應努力把這個人觀點的本質特征表達出來，以便於對方理解和本人辯解。
第三方總是要一個人重複他聽到的另一個人所說的話，然後才讓他對此作出反應。有一個方法在這三個例案中都沒有采用，但用起來有時候會獲得很大的成功，這就是“反串角色”。這種方法是讓每一方站在對方的角度來說話，為對方的主張作辯解。這樣，還是這兩人繼續對話，卻讓每一方扮演另一方的角色。還有一種方法有時也可以達到同樣的目的，就是在對話同時錄音，然後可以讓衝突各方放聽對話的錄音，從而更好地理解每一方想說什麽。
把洞弄大了才好補
第三方可以影響人際關係中的緊張狀況，反過來一定的緊張狀況又可以促進對話的有效性。有說服力的實驗結果表明，一個人複雜思維的能力會隨應力的增大而呈曲線形式發生變化，因此隻有在某種適度應力水平上一個人才具有最大能力對信息進行集成和利用。如果應力很大，一個人便會減少選擇方案，縮小思考範圍(導致比較簡單的知覺係統)，限製個人的目標。應力增大還會增加感知威脅和使用權力的可能性。
對第三方的調解所作的觀察結果證明了這種曲線模式與人際衝突的相關關係：
1．如果威脅水平比較低，就不會有緊急感，就沒有必要改變行為方式，也不會激發出什麽和解的主動表示。
2．如果威脅水平比較高，比如在中等水平上，衝突者便會尋找並集成更多的信息，考慮更多的選擇方案，並且有更高的緊迫感想改變這種局勢。
3．在很高的威脅水平上，一個人處理信息和發現可選方案的能力便會下降。這會產生僵化的思想，造成對抗的極化。
不僅威脅水平值得注意，威脅水平的變化方向連同其他一些因素也會隨時影響對話的有效性。比如，在短暫的高威脅水平過後再降低威脅水平經常會留下一種必然會出現改善的後果，有利於衝突者進行充分的信息處理和交換，並且改變行為方式。
那麽，什麽因素可以改變應力呢?“解除衝突控製”這個概念在這裏是很有用的。對衝突解除控製和增加緊張狀況有一個方法，就是衝突雙方彼此增加曝光度。增加曝光可以采用把雙方聚集在一起作麵對麵的對話，盡量減少別的人參加對話。不讓雙方互相回避，等等。還有一種方法可以用來增加緊張狀況，就是促使雙方把他們的衝突問題變得鮮明尖銳起來(比如可以把對方的焦點從一般的表麵症狀問題引導到基本問題上，或者引證一些例子說明未能取得一致的後果)。增加緊張的第三種方法是敦促雙方交換感性認識。在情緒衝突中，雙方識別對方的情感是向消除衝突邁出的第一步，而且是很重要的一步。這裏所提出的幾種方法隻是用來說明問題罷了，這些因素不僅可以影響緊張狀態，而又受第三者作用的影響。
在這幾個例案中，緊張控製的功能又是如何進人第三方的角色的呢?
在小餘——小郭和小魏——老江例案中，第三方在介入他們的交談過程中自始至終都很重視把握好適當的威脅水平、應力水平和緊張水平。第三方鼓勵他們把自己的反感情緒和消極的看法表達出來，這樣做肯定會暫時性地增強緊張水平；同時，第三方也使用或者鼓勵他們使用幽默語言，這樣又降低了緊張的一般水平，或者使一條具體的威脅信息變得更能為對方接受。
在小齊——阿榕例案中，緊張水平一開始就有很高的傾向。大家感到這場衝突很緊張。就小齊而論，當他得知第一次會議的目的後沒能同其他人一起來討論問題，從而帶來了更大的壓力，這就使威脅水平突然增大了。
為了鼓勵小齊交戰，第三方采用了兩種可選策略：
1．對小齊施加壓力，迫使他進入競爭圈；
2．向小齊提供支持，使他能有安全感，從而參加對話。
在整個過程結束以後，第三方根據反饋得出的結論是，自己大概還應該給小齊提供更多的支持，而且應該盡力從小齊的角度來審視當時的情形。關鍵問題是，甚至在他對小齊施加壓力之前，小齊大概已經處於積極對話的最佳緊張水平以上而不是以下了。
這個例案中，第三方對暫時的高應力采取誘導，使其產生積極的後果。阿榕在機關工作人員會上大發其火，不僅讓第三方感到了很高的應力水平，同時，這在機關的其他成員那裏也產生了比較高的應力。毫無疑問，這種應力水平是超出最佳程度了，因為這次對話所產生的數據立即得到了利用。盡管如此，第三方卻並沒有立即把對話停下來，也沒有采取什麽手法把對抗氣氛明顯地降下來。之所以作這種處理，他有自己的考慮。其中一個因素是，他認為這場劇烈的抗爭和抗爭所產生的餘震隨後會產生積極作用的。結果的確證明了他的設想——這個衝突**為最終改善兩人的關係鋪平了道路。
劇烈抗爭之後的“緊張控製”在特征上有了一些變化。這時需要降低緊張水平以便雙方能夠作出反省並且把上午經曆的事作一定總結。如果雙方(即小齊和阿榕)能夠得到至少是間接的保證，而且如果其他人員能夠保證這兩個對手在上午對話之後仍保持原樣，緊張便可以降下來。事實上，整個機關班子仍然原封不動地留下來了，而且經過共聚一次較長時間的午餐，機關班子得到了休息和複元，這都滿足了這些特殊的緊張控製的要求。
所以說，隻要處理得當，衝突雙方直接對話可以有助於消除衝突或者很好地控製衝突。衝突各方或者第三方通過評價和管理相互作用環境中的下列配方，便可以保證對話的有效性，這些配方有：動力、地位力量、時間的選擇、步驟的確定、緊張水平、交流跡象，以及組織紀律、過程技能、對坦率者的支持等。