衝突中出現的問題可能是實質性的重大問題，也可能是情緒問題，還有可能二者兼備。
所謂實質性的重大問題包括方針和貫徹實施方麵的爭執，對有限資源的競爭，以及在角色觀念方麵的分歧。比如：
阿榕不同意質檢主任的做法，因為質檢主任明顯地傾向於公司總部而不怎麽顧及地方子公司；人事部經理老江與小魏廠長爭執不已，是因為他們在如何處理曠工、紀律以及勞資關係等問題上存在著分歧。
有些問題的核心是角色的界限。老江感到他當人事部經理的職權遭到了侵犯。反過來，別人又認為他這樣看待管轄權限未免太狹隘了。在另一個例案中，小郭則要求在設計決策方麵有更多的管理權。
另一些問題集中表現在角色的行為方麵。阿榕聲稱，在一項新的工程項目上他沒能從小齊那裏得到他所需要的援助。小魏則認為，作為人事部經理老江對生產部門的幫助實在是太少了。
組織中的人際衝突還有一個根源，就是賞識或智謀方麵的競爭。比如，如果當某軟件工程項目獲得準許予以實施，那小餘同小郭很可能就會為獲得正式領導權而競爭起來。
讓我們再轉過來看情緒問題，情緒問題則是指情感，諸如生氣、不信任、嘲笑、怨恨、恐懼、不理睬等等。人際衝突可以因為個人的要求得不到滿足而產生。比如：
小齊因為自己的性格不適合幹質檢主任的工作而感到灰心喪氣。而在小餘——小郭例案中，小郭則感到自己沒有得到別人的承認，認為自己的權力不穩，受到了排斥。
兩個人的關係是直接建立在他們各自的人際需要上的。小齊的敢做敢為對阿榕造成了妨礙，因為阿榕需要在一種較少指令和較少控製的氣氛中來與人合作。小餘偏愛那種易動的、鬆散的關係，而小郭則喜歡那種比較穩定的、寬容的和有生氣的關係，這樣，兩個人的追求就出現了矛盾，小魏與老江兩人互相反感對方的一般個人作風：小魏看老江是一派學究味、不坦率、謹小慎微；老江則說小魏是愛衝動、不替他人著想。每個人都感到對方缺少謙虛。
在上麵提到的三個例案中，實質性的重大問題和情緒問題都有涉及，隻不過程度不同而已。在小齊一阿榕例案中，相比之下實質性問題就遠沒有個人情緒問題尖銳。而在另外兩個例案中，實質問題與個人情緒問題的尖銳程度則較為平衡。
把實質問題同情緒問題加以區分是十分重要的，因為實質性衝突需要在雙方之間互相提供條件和解決問題，需要第三方作斡旋性介入；而情緒衝突則需要新建立一個人的感性認識和平息雙方的感情，需要第三方作安慰性介入。前一種過程基本上是認知性的，後一種過程則更趨向於感情表達方麵。
另外一點我們必須注意的是，人際問題往往可以作為潛伏衝突存在一段時間。因為一方可以在以下一些因素的作用下，避免引發人際衝突。這些因素可能來自內部：如態度、價值觀念、需求、理想、恐懼、擔憂以及和解的習慣行為形式；也可能來自外部，如製約衝突的團體規範和相互作用的環境條件不具備等：
1．完成任務所必不可少的條件(比如，時限就可以對一場衝突中的直接感情對抗和問題起到抑製作用)。
2．團體規範(經理們相信他們不應該對他人以反感相報)。
3．個人角色概念(一個老板會認為他在與下屬發生衝突中的能力會由於他位居上司這種角色而受到限製)。
4．社會形象(一個人可能會有這樣的理想，即努力保持一種文雅的形象)。
5．對他人脆弱性的感性認識(在一個人的眼裏另一個人可能很容易動感情，因此不能直接傷害他的感情)。
6．對自己的脆弱性的感性認識(對他人的衝突手法而言)。
7．擔心一種安慰性的主動表示會得不到好報。
8．相互作用的自然障礙。
盡管如此，有些條件還是有可能將一個潛在衝突激出來。比如，當某個實質問題變得突出起來，因而需要采取某種行動的時候，雙方就有可能發生衝突。或者當一些條件特別有利於一個人的處境時，他就會選擇去追究這個問題。凡是涉及情緒問題的時候，如果言辭缺少理性，便會引發一場明顯的衝突；在一些敏感點上說話隨便、批評欠慎重，這都是典型的觸發事件。
因此，診斷一場人際衝突就是要查明有哪些因素通常可以發揮遏製作用，有什麽因素可以觸發衝突發生。
在小餘——小郭例案中，遏製相互直接衝突的要點是知道一方的內部因素，即小餘的內部因素。小餘評論說，如果我不到場，他是不會“在進程水平上”與小郭對質的。小郭的那種強硬、敢為的人際作風對小餘造成了威脅，結果是，小餘避開了在更大的團體環境裏與小郭進行針尖對麥芒式的交鋒，並且拖延了在團體以外與小郭的交鋒時間。
小餘——小郭例案說明，如果刺激性條件的劑量增強，再遇上一種**性的策略機會，使一方對另一方施加壓力，則很容易觸發各種衝突行為。分公司管理人員聯席會議使小郭得以直接麵對小餘的那種無組織的作風，這就提醒他，小餘的領導在該團體內發生了演變，成為一種很個別的領導角色。小餘的作風和角色都使小郭感到惱怒。在這種場合，如果小郭采用同樣的行為，就可能使自己在團體中發生演變，從而給小餘的生存帶來困難。此外，小郭想給小餘施加壓力，從而促使後者重新考慮現狀。對小郭而言，聯席會議為他提供了達此目的一個極好機會。
在這樣診斷小餘——小郭例案時，要提的下一個問題是：既然衝突雙方對各自的衝突控製是如此不同，那麽雙方對話的觸發因素是什麽呢?小餘之所以成為衝突的一方，是因為他感到內部壓力在增長，同時還有一種新的外部壓力促成他占據優勢並得到顧問的支持。在對話期間，一些具體條件促使小郭對他的感情持坦率態度，這是一個發展，它對一個積極的解決方案的產生是很重要的。從這些條件中可以越來越清楚地看出小餘和顧問對小郭所指出的問題是在虛心地聽取、接受。
小齊——阿榕例案中既有相似點又有鮮明的差別。同上麵提到的小餘一樣，阿榕受到另一個人(小齊)強取行為方式的製約。很明顯，阿榕打算壓住自己的火氣，退出衝突，而又打算對小齊流露自己的反感，或者找出什麽分歧。同小餘一樣，隻是由於有代表在場他才參加進來討論問題。阿榕在機關工作人員會上由於一時的衝動發了大火，這有幾個原因：他在對話中一再受挫，沒有進展，他覺得代表和機關其他成員到場對他有利，他親自看到了小齊那種強人強取的粗暴行為，最後他受到了批評，小齊對他所負責的工作提出了指責。
值得注意的是，在這一例子中，盡管小齊表現出典型的強人強取作風，但在代表第一次訪查期間的兩次會上，他卻並沒有真正成為衝突的一方。他害怕衝突對自己的未來不利，不僅是將來，他當前就已經遇到了職業選擇問題，因此心事重重，他也可能感到一種策略上的不利，因為阿榕占了主動。
小魏——老江例案所涉及的是一種比較簡單的行為類型，隻是典型的組織規範對衝突起到了抑製作用。老江沒有組織保障，這在某種程度上阻止了他不與小魏徹底攤牌。但是，他的老板到場又使他在衝突中掌握了主動，老板一直都在鼓勵他承擔更多的風險去與其他部門建立關係，他由於缺乏組織保障而產生的抑製又由此得到了補償。除了那種間接的激發因素外，不管什麽時候，隻要一方不喜歡另一方的某一個行為，一旦這種行為出現，雙方便會很快發生抗爭。如此看來，小魏與老江的相互衝突比起另外兩對衝突者來，其發生的機率可能會更為頻繁一些。
我們知道，衝突激化的標誌是手法和決心的表現。這些表現包括感情的表達，感情又分兩種：衝突的感情(生氣、攻擊、回避、拒絕等)以及和解的感情(遺憾、同情、和氣、支持等)。這些表現還包括競爭性策略，目的是在衝突中戰勝對方，如攔阻、打斷、貶低他人、建立聯盟、機智靈活轉危為安，以及勝人一籌的本事等等。還有合作性策略，意在結束衝突，如讓步、尋求解決問題的綜合辦法等。
衝突的潛在代價和好處包括影響衝突各方個人(指心理和職業方麵)及其工作、影響他們周圍其他人的一些作用因素。這些潛在的代價來自於一種對抗關係狀況，來自於衝突的顯化手法本身，來自於其他人的反應。衝突的代價還包括失去創造性合作的機會和一些更可觸知的實質結果。
如果小餘同小郭所處的局麵沒能得到扭轉，那將會出現什麽情況呢?兩人之間的緊張關係有可能降低軟件工程的生產效率，並且增加職員中的不穩定性。小郭所采用的一個策略手法是建議改派人事官員，這個策略更有可能使衝突升級。如果小郭要求把他的專業技術人員永久性地調幾個到小餘的班子裏去，那就不僅不能消除這個衝突，反而會使他們的上司注意這個衝突。事情這樣發展下去可能會使他們一方或者兩方都為此感到困擾，還可能會導致更大的團體對抗和更多的抗爭。同時，這樣的調動確實也代表了一種解決辦法，否則這個衝突也消除不了，因為調動可能會減少團體之間的相互依存性，從而把小餘和小郭這兩個主要的對抗者分隔開來。
這可以用來說明衝突雙方所付出的心理代價——就小餘而言，如果整個團體過程回複到早期的形式，並且受到一個強硬對手的擾亂，他便會產生一種個人失望；就小郭而言，小餘表現出的作風以及沒有能夠得到機會發揮自己的才幹進而增強他的自我價值，都使他感到不安和失望。
小餘——小郭例案還說明了衝突似乎還有可能得到收獲。這兩位經理及其團體之間在某個層次上的競爭有可能增強促進因素，能使批評保持在一種富有成效的水平上，能增加解決技術性問題的可選辦法。很明顯，即使小餘與小郭之間的主要衝突問題得到了消除，他們的緊張關係也會保持在一種活躍的水平上的。比如，小郭看起來似乎頗喜歡這種人際衝突的一些方麵，就好像這些方麵能給他個人增強活力似的。
在小齊——阿榕例案中，他們對其人際衝突所付出的心理代價是需要考慮的主要因素。阿榕把他與小齊的關係當作特殊的利益來看待；同樣，小齊把這場衝突看得“很劇烈”，他擔心這場衝突會給他的職業帶來風險。
這場衝突隻是在機關工作人員會上才表麵化起來，這是因為當時阿榕把“質檢主任的作用”作為一個議項交付會議討論。在此以前，兩人的衝突並沒有表現出來，因而沒有引起機關其他人員的注意。這場衝突雖然對阿榕和小齊的工作都帶來了影響，進而又影響到了他們各自負責的部門，但對其他人卻沒有產生什麽重要的影響。
在該組織中，兩個有抱負的經理之間發生一場衝突，還可能會使他們在職業上付出高昂的代價。就阿榕這一方麵而論，這一點尤其重要，因為他感到他得對上司和他本人顯示自己的人際能力。然而，卻沒有絲毫根據來假設如果這場衝突繼續下去，會給任何一方帶來什麽好處。
兩人進行的對證和對話對他們協調一致以消除和(或)節製他們之間的衝突具有重要的作用。阿榕在機關工作人員會上發火是這場衝突的**，這以後，衝突便呈下降的趨勢了。從早期的跡象可以看出解決問題的可能，這就是和解開始時小齊所作的自我坦白，這表明小齊對阿榕的正直和誠實抱有更大的信心。在代表第二次來訪時，這兩人都表現出互相關心的態度，這表明雙方朝解決問題的方向又邁進了一步。問題得到了部分的解決，對剩餘的反感也有了積極的節製，結果兩人都能相互配合，有效地開展工作了。雖然這兩個人並沒有成為親密的朋友，但是他們都有能力控製任何持續的衝突了。
小魏——老江衝突表現出一係列的行為，包括在他人麵前爭鬥或爭辯，以及批評、指責互相教訓等。特別是老江還使用了各種各樣的衝突手法，如盤問等，當顧問要與小魏就小魏行為的某些消極方麵進行對證時，他(老江)表現出幸災樂禍的態度，他還企圖與顧問、與總工程師結成聯盟。
這場衝突還影響到了工作。衝突把小魏和老江還有他們的同事們都搞得精疲力竭，意見分歧被誇大和激化了。類似曠工這樣的問題本來依靠雙方合作努力是可以解決的，但卻沒有得到有效的解決。
老江卷進去的這場衝突，對方是他的部門中為之服務的一個主要科室的經理，衝突牽連到了他。雖然這場衝突並不是老江走完自己在該部門職業道路的主要原因，雖然雙方進行的對證為消除這場衝突展現出了前景，但事實是這場平級同僚之間發生的衝突很可能傷害了老江。
這場衝突有心理代價的付出，也得到了心理收獲。小魏因為自己脫離了客觀現實而感到煩惱，又因為自己當著老江部下的麵“痛斥”了老江而感到內疚。有意思的是，同樣是這場對證卻又給老江帶來了一個小額優惠，他得以向總經理顯示出自己情願承擔風險的意願，他為此感到樂意。
小魏說，在與老江對證時，老江的那種作風使他“心裏很不好受”，而且“被壓得喘不過氣來”。而老江則說，不管什麽時候，隻要小魏“**不羈，一味地想幹什麽就幹什麽而不顧別人”，他(老江)就有一種不得安寧和被人篡奪權力的感覺。他感到自己被排除在生產廠長和工會主席的關係之外。
這樣描述衝突雙方的反應並未說明他們經受了多大的應變或應力。顧問當時的判斷是，這場衝突的應力比小齊——阿榕例案中的應力要小，但大於小餘——小郭例案中的應力。還有，相對而言，這兩個衝突者似乎都能忍受衝突，而且都表現出喜愛把衝突保持在一種溫和水平的特點。盡管如此，這場爭奪畢竟在很大程度上削弱了他們兩方的實力。
小魏和老江所采用的衝突手法很容易使這場衝突持久不息或者激化。他們之間互相批評和指責很難停下來，因為每一方都想把最後一句話留給自己說。一些貶低手法甚至更有推波助瀾的作用，因而使衝突激化。小魏斷言那個決定並不會牽連到老江間接提到過的那種勞工關係問題。反過來，老江又反對小魏，說這個生產科長沒做什麽改善關係的事，隻是在乳紙價問題上對人事部作事後批評。
小魏和老江為控製衝突做了什麽事嗎?很少，但有，這些行為包括：同意聚會並相互聽取意見，老江為自己的幸災樂禍態度表示悔恨；小魏承認老江的悔恨是一種真實的表現；顧問一指出來，小魏還不加掩飾地承認在人事部範圍的一件大事上他是越了老江的位。
對衝突手法性質的理解與衝突管理相關，因為從衝突行為中最容易看出兩個人之間所存在的分歧，而且衝突手法的性質很大程度上決定衝突的結果。或許，對衝突管理進行診斷其最為重要的方麵就是去了解一次人際衝突的結果。我們這裏所提出的相關性有三個方麵。
1．衝突的代價是否大於收獲?衝突雙方是否證明為了更好地控製衝突付出代價是值得的?
2．通過分析可以看出，所采用的衝突手法或者衝突管理手法與衝突問題在數量上是增加還是減少的趨勢之間的聯係。
3．把了解當前的衝突結果與正確地評價所涉及的問題相結合，可以幫助人們鑒別出那些理想而又現實的衝突結果，同時使人們得以找出一些獲得理想結果的一般策略來。不管是通過控製衝突的方法還是通過消除衝突的途徑，總之找到這些一般策略就能使衝突下降。
診斷衝突就要盡力地對衝突問題作出正確的估價：哪些是比較基本的問題，哪些又是更帶有症狀性的問題，象征著基本問題的一種增生。問題增生的原因是多方麵的。
一方麵，情緒問題容易引發一些實質性的重大分歧，從而導致衝突各方相互分歧和分離。再有，衝突兩方在利用實質問題方麵，可能會相互配合，從而使公開衝突合理；或者一方可能會利用一個實質問題建立戰術優勢。
另一方麵，實質問題又可以引**緒衝突、敵意並降低信任度。如果一方與另一方產生了分歧或者對抗，他便會對對方持反感態度，這是一種心理趨勢。一些衝突手法，比如就重大分歧所采取的對抗、辯論、討價還價等，就包含許多摩擦，因此有很大可能會生出一些情緒，認為自己倍受攻擊，感到對方不公平等等。
不管最：初的基本問題是實質性的還是情緒性的，衝突都很有可能引發出一些其他的問題，這些派生的問題則帶有上述兩種問題的症狀特征。因此，即使這三個例案都沒有很長的曆史，但是到了雙方對證的時候就生出了許多衝突點。於是，這些問題就一個接一個地表露出來，衝突各方同第三方就接連不斷地把待處理的問題選出來進行爭論。
這一類衝突又引生出另一類衝突的趨向有若幹特殊的結果。當情緒問題導致衝突各方出現重大的分歧時，他們會發現他們所極力推崇、辯護的見解、觀點基本上是不明確的，或者可能與他們現有的見解不一致，他們會因此而感到煩惱不安。更有甚者，如果抓住實質性問題糾纏不放，他們可能會陷入更明顯的輸贏之爭：這種條件有它本身的持久的動力。
當實質衝突引**緒衝突時，後者便會在交際過程中產生“吵鬧”，衝突各方必須通過這種吵鬧來爭論一些實質問題。比如，如果小魏一老江衝突中的大部分基本問題起因於他們對機關與生產部門的關係持不同的意見，那麽由此產生的不信任和挫傷自我感情實際上就決定了他們不可能有效地解決這種實質性的“管理部門與生產部門”的問題。
如果兩個人一開始便就有代表性的症狀性問題進行對證，那他們就可能減少衝突代價，並且有可能創造出一種有利於他們就一些更為基本的問題進行對話的良好氣氛。然而，如果雙方都能正確地意識到他們爭論的問題都是帶有症狀性的，這也是有益的。否則，他們很可能會樂觀地期待調和，這是不現實的。
如果衝突各方能夠正確地意識到問題增生的過程和方式，他們就能夠更好地從更基本、更原始的衝突階段出發來設想當前的衝突。
有很多問題衝突的兩個人進行對話，目的之一是讓雙方明確一些更為基本的問題。一個人會不會“坦白”他的感情，也就是說會不會爽快地表白他投在衝突中的情感的性質，這是對話場合中至關重大的一個因素。然而，事實上雙方通過對話有可能會降低甚至消除衝突，用不著在兩人之間明確地指出什麽屬於哪一方的基本問題來。
對遏製衝突的因素、觸發事件以及衝突問題的性質進行詳細的分析，為建設性處理衝突提供了幾種可能性：
1．要正確恰當地選擇構成衝突的問題以及衝突發生的時間和地點，這一點是十分重要的。而了解遏製因素和觸發事件則有助於這種選擇。為了防止衝突，可以至少暫時強化已經明了的遏製因素並且極力阻止那些能夠觸發衝突的事件。相反，如果建設性對話很合時宜，我們就知道什麽障礙必須克服，什麽因素會使各方的衝突突出。因為衝突每一方各有不同的一套遏製因素和促成因素，所以我們必須找出推進相互對話的各種條件。
2．對一種特殊的人際衝突而言，有的事件會觸發一個呈上升趨勢的衝突，而有的事件則會觸發一種導致問題解決的努力的行動。衝突診斷要將這兩類條件區別開來。
3．對圍繞一次衝突所發生的事件進行分析，常常可以提供一些有關線索，以幫助人們認識組織衝突中的一些基本問題。
4．衝突抗爭的頻率可以通過對遏製因素和觸發事件進行調控而得到節製。
那麽我們又如何能及時調控衝突的性質和程度呢?
首先，我們可以選擇對衝突加以阻止。比如，增強衝突行為的抑製因素，避免觸發衝突的事件，或者當觸發事件發生時盡力減弱其尖銳度，從而降低破壞性衝突對抗的頻率，這可以成為衝突管理的一個工作目標。衝突一方或者雙方身上的應力加大時往往會顯示出一些早期的預警信號、征兆來，識別出這些信號和征兆尤其重要。
比如在小齊——阿榕例案中，衝突的某些方麵是能夠加以控製或者說是可以避免的。如果他們每一個人都能發現另一個人的作風會使人感到不愉快(阿榕抱怨小齊飛揚跋扈，小齊則說阿榕作風強硬)，那麽每一個人就可能對有關的行為盡力取寬容的態度，並且最大限度地減少他們之間麵對麵的接觸。事實上，在與小齊交換意見的過程中，當他心裏焦慮不安難以繼續交換下去時他就試圖終止這場對話。同樣，隻要可能，阿榕就寧願同小齊的部下接觸而不願同小齊本人打交道。
因為他們當前保持的崗位中有一種相對平穩的人事移交，所以，在這兩個人維持現有的工作關係時對他們之間所發生的衝突隻作“控製”是可行的。然而，一般說來，為避免衝突退而采取控製策略是一種退縮，這樣做可能會使最終結果不如讓衝突表現出來那麽理想，因為：
1．衝突可能會轉入隱蔽，變得不那麽直接，但卻具有更大的破壞性，因而最終會變得更難對話和消除。
2．衝突參與者隱瞞實質問題，抑製他們的對抗性情感可能孕育著顯化的衝突，這種衝突一旦爆發出來，就更為劇烈，破壞性更大。
第二個工作目標並不是要阻止所有的衝突交鋒，而是試圖限製所采用的衝突手法。有時必須按照組織規範來約束實質性衝突，組織規範是：如果一個人批評另一個人的可取之處，那麽他就必須提出自己的可取之處。這條規範規定，如果你攻擊別人，你必須“說明你的選擇”，讓你也就暴露了你自己。因此，有分歧的兩個人：在進攻——防守中就可獲得某種對稱態勢。
以情緒衝突為出發點的行為有時也是某些禁止和強行規定的題目。一個社會係統可能試圖禁止在老板或者下屬麵前發生人際衝突行為，因為這些行為被認為有可能增加衝突代價而不起什麽積極作用。一些規範可能試圖取消“踢球”的手法，因為在“踢球”中一方可以通過某個第三者來攻擊另一方。同樣，一個團體可能對“結夥”反對一個人的情形十分敏感，因此會明令規定不允許出現那種“二對一”式的人際衝突現象。有些係統還出現了這樣的情況：在少有的幾種被允許采用的表達人際對抗的形式中有一種是幽默，因為引起緊張關係的攻擊本身還伴有緩解緊張的行為，因此這種攻擊並不會引起令人擔憂的相互衝突。
作為一種控製策略，強行限製衝突的形式可以有各種各樣的用途：
1．用來保護一個社會係統使其免遭由於對衝突缺少強行製約而導致的分崩離析的結果；
2．嚴禁采用那些有可能產生挑逗性後果的衝突手法，從而防止一場衝突升級。
第三個目標是最大限度地減少一套已知衝突行為的代價。妥善處理衝突的方法不僅對當前的心理代價產生影響，而且還會影響衝突增生的趨勢。首先，把自己的情感向一位朋友吐露出來一方麵可以釋放一個人的緊張心情，同時又可以替代那種直接的或者間接的報複行為。其次，努力尋找別的情緒供養源(同事或者家庭)可以擴大一個人對同一水平的顯化衝突的寬容度。第三，減少一個人將來對某種關係的依賴性會降低衝突代價，而不一定非得改變衝突的形式或者消除那些根本性的問題。
小齊和阿榕各自都在不同的問題點上控製住了自己的衝突端，這就很能說明問題。小齊通過表述自己的擔憂並且征求代表的意見後消除了疑慮(盡管他並沒有從阿榕那裏得到什麽保證)，從而很好地擺脫了附在他身上的職業威脅。在代表兩次來訪期間，小齊都對阿榕作出了主動的表示，卻沒有得到(阿榕的)回報——小齊感到對方拒絕了他。小齊向代表吐露出了自己的這種情感，因而在一定程度上妥善地處理了這個感情問題。從阿榕這方麵看，他是在回避小齊，進而避免與小齊接觸所產生的心情不舒暢。同樣，小齊仍然考慮要離開這家公司——這也是處理問題的一種方法，當然他采取這樣的方法不僅僅隻是考慮他與阿榕的衝突問題，還因為他沒能得到他想要得到的主持某加工廠工程項目。
但是就小齊一阿榕例案而論，衝突管理的整體策略卻不能建立在僅有的控製基礎上。有的人就認為，試圖回避這場衝突或者單靠控製是不會成功的。在他們的衝突行為形式中強化的方麵太多了，自我永存的東西太多了，每一個方麵和每一種因素都帶有更大的潛勢來推動衝突上升。比如，小齊拒絕幫助阿榕(阿榕對此很氣憤)，阿榕以對抗回報小齊。毫無疑問，這兩個因素是緊密相關的。