下麵敘述的事件涉及一家大公司的兩個部門經理。老江是公司所屬人事部的經理，小魏是公司所屬生產廠的經理(廠長)，兩個人均受總經理領導。第三方是總經理的管理谘詢顧問。這兩位經理圍繞相互間的分歧進行了對話，對話的目的在於努力調解人際關係和部門工作關係。結果，顧問成了雙方和解努力的一個有機成分，就像加在湯裏的調配料。
已經亂了，還能扯嗎?
老江從另一個處提升到現職崗位已經有六個月了，但他的工作成績並不是像總經理所想象的那麽好。總經理就此問題找他作了交流，提出的一條具體批評是，老江與他的前任不同，他沒有負起一種組織協調人和顧問的職責來。老江則認為，還有一些別的人事職責更為重要，在他看來，這些人事職責沒能引起他的前任的足夠重視。
在處理與工會關係方麵老江也受到了批評。總經理認為，老江沒有必要對工會方麵疑慮重重，因為分公司經理們都為他們與工會主席已經建立起來的和諧關係感到滿意，他們認為這個工會主席是值得信賴的。在此以前的工作職位上，老江並沒有直接負責過勞資關係，但是他所在的部門與工會之間卻有著尖銳的對抗關係。
小魏是在最近升任廠長的。雖然也有幾位同僚與他相處得不十分和諧，但廠裏的其他同事對他的評價卻很高，而且總經理對他也很信任。大家認為他能有效地頂住不斷出現的壓力，解決新問題、改進工作。在這對衝突者中，小魏所贏得的組織支持要更多一些。
組織關係對雙方都是十分重要的。雖然他們兩個人都希望改善自己的組織關係，但人事部經理在這方麵的客觀要求要更大一些。人事部接受進來的雇員大部分都在工廠工作，因此老江和人事部的工作效果必須得到小魏及其所在工廠的承認。事實上，小魏與工會主席的良好關係也使得老江必須與小魏融洽相處，以便能同工會主席發展關係。
因為他倆都是總經理班子中的新人，所以在衝突發生之前雙方同顧問的交往都不太深。老江卻對顧問想方設法要幹的事情和所擔負的幾種職責知道得較為清楚，因此對顧問也許是相信和信任的。同時，因為有幾個親密的同僚還有兩個上司都很信任小魏，所以小魏也感到十分自信。
一個星期五的下午，顧問接到了小魏打來的一個電話：
“我是想和你說說老江的事，尤其是今天會上發生的情況。我們兩人的關係其實並不像大家看到的那樣。我不知道問題出在哪兒。我想他也許並不相信我，不相信我管理工廠的那種方式。我盡力向他解釋了這個問題，而他卻覺得他主動地給我們提供幫助而我卻沒有理他。我看得出他是那樣想的。
“我們今天在會上所談的是關於曠工的事，關於這件事我廠裏都承認工作沒做好。於是他就來找我，說：‘你知道吧，我三番五次主動給你建議，可你就是不聽。’我說：‘廢話，那不是明擺著的事嗎!’我知道他說得並沒錯，但就是氣憤他的態度。當然，與此相關的還有一些沒有發出來的牢騷，就是我管理的這個工廠至今還缺編十多個人，部分原因就出在人事部。因此他的話讓我很不服氣。
“事實是，我到現在都沒有把曠工問題看得有多嚴重。但是他(老江)坐在那個位置上舒舒服服。他把標槍投出去當然容易啦。”
顧問對他說：“是呀，我們本應該把你請來的，但是你並沒把自己洗幹淨。我討厭那種過分的批評。我們需要坐下來想辦法解決這個問題。”
顧問問小魏對他與老江的這次交鋒有什麽想法。
小魏回答說：“我也感到很煩。那次開會除總經理、總工程師以外，老江的一個下屬也參加了。這個下屬的到會讓我感到很遺憾。”
顧問問小魏，他與老江就如何處理這一事件是否意見不統一。
小魏回答道：“是不統一，他對工會主席十分疑心。我們大家都認為正當的事，他卻總是想阻止我們幹下去。實際上，當工會主席剛接手工作時我們倆也是矛盾重重。剛開始，他對事物的看法都是黑白分明的，後來慢慢地學會把事物都看成灰色的了。於是，我們建立起了信任。可打從老江來後，不管什麽事我都得一直同這個工會主席分擔著。老江說我有些事做得欠考慮，可能會導致協議向一邊倒。我對此非常生氣，因為這事我心裏有數。……實際上，我發現我與工會主席所協調處理的一些事，老江也像我一樣與工會主席合作過。工會主席來找我，我們一起談論過這件事。我對老江講了這件事，並且希望他能接受工會主席的意見。”
顧問認為，小魏與工會主席的關係如此密切，老江對此有不滿，似乎是“很好理解的”。
小魏答道：“的確如此，可是，他為什麽不信任我呢，我是為此惱火。另外還有一次，在他剛到任不久，我們開過一個勞資會議，他(老江)說起話來老是兜圈子。我認為他不夠坦誠。不過他現在比以前說話要直率一些了。有一次，我問他為什麽不信任我。而當我這樣把問題擺到桌麵上後他卻說，‘不會吧，你怎麽會有這種看法的?’他這一問倒真叫我犯難了，把我給難住了。倒不是說他想努力接近我。我與當時在座的其他人都沒有那種關係。我本該能夠表現出冷靜和豁達。這裏不存在什麽個人好惡。他人品很好，是一個循規蹈矩、受大家歡迎的人。這根本不涉及個人問題。在公司以外，我們之間沒有什麽社交來往。”
顧問讓小魏好好想想：“你與你的那種關係方式有沒有可能成為影響老江態度的一個因素?”
小魏答道：“在討論會上，當老江對我是否真的對工會的行動有預測能力表示懷疑時，我說：‘我不能同意你的意見，我同這位工會主席已經建立起了最良好的關係。我認為用不著開會我就能摸清他的想法。’老江對此的反應是：‘第五步之前的任何會議都可能會衝淡第五步的作用’。我說我已經同他見過麵了。是的，這句話可能對老江是有一種威脅的意味。不過，那位工會主席確實不隻是想要同生產廠長建立良好的關係，他更想同人事部經理建立起良好的關係。”
到了第二周的星期三，顧問在電話裏同老江進行了交流。老江對顧問講了下麵的情況：
“上周星期五我在一次會議上與小魏鬧了情緒。事情的起因是：我對公司出現的曠工和上班拖拉現象深感憂慮。幾個月以前我就察覺出了成本上升的問題。我對小魏說，‘咳，誰得對此負責呢?’小魏答道：‘我讓我的兩個生產管理人員去研究處理一下。’我說：‘要我幫助嗎?’他說‘不需要’。
“兩周之後我向他詢問事情進展得怎麽樣了，他又讓我不必擔心。這種事情後來又發生了三次。最後，我們都對彼此產生了不滿情緒，我想這種情緒本來是可以避免的。一個生產管理人員突然采取嚴厲措施，而事先卻沒有一個逐漸加強的過程，也沒發出警告。
“星期一上午我與小魏作了一次交流，挑明了我們之間的衝突。這也許隻是一種工作關係問題，可能不會太嚴重吧。另外，我越來越感到有必要去研究解決一下曠工問題。於是我說：‘我沒有征得你的同意就過問了你份內的事情，並不是想搶你的飯碗。’他回答說：‘該幹什麽幹什麽去，要是你發現了問題處理就是了。’我認為，這才在一定程度上觸到了問題的實質。
“可能是總工程師找小魏談過了吧，因為他在上周六的上午對我說過這樣一番話：‘如果需要我幫助的話，告訴我一聲好啦。我對你們兩人都很喜歡，不願意看見你們互找麻煩。’這番話讓我內心感到很欣慰。
“我認為我在與小魏的正麵衝突中占一點小小的便宜，因為衝突發生時總經理和總工程師都在場。我尤其希望總經理能理解我而不要對我冷淡不語。這件事表明我是有意在冒一些風險，他一直敦促我這樣做。”
就在老江與小魏進行對話之前，他又告訴顧問：“至少有三個人想找小魏就某個問題進行研究而遇到了麻煩。所以，我可以向大家保證，問題不單隻是在我這一邊。”
在該公司的管理人員中，隻有總工程師一人與衝突雙方均保持著正麵關係，因而有可能充任組織內部的第三方角色。
在這以後，顧問對該公司進行了兩天調查：第一個半天用在觀察和幫助評價總經理召開的機關工作人員會議。會上，老江認為有關工作時數和工作時間表的管理決定可能會涉及某些勞資關係方麵的風險——工會可能會認為這是在有意壓製員工，為此，工會可能會強烈要求追加合同條款，從而限製公司在工作安排上的機動靈活性。
小魏針對老江的擔憂，發表了他的看法：“這裏有一個管理技術問題。我打算疏通到底，不打算進行加班加點式的管理。”
總經理突然插話道：“我知道這是個管理技術問題，但我不知道其中的風險到底如何，我想這是應該予以考慮的……我是不是聽聽你和老江對這件事的意見?其言外之意是，想讓他們兩人會下碰碰頭，等形成一個具體意見再向他匯報。
可是小魏卻繼續抓住這個問題不放，他含蓄地表明了自己的意見，即這個決定隻是一個帶有普遍性的問題：“我認為我們作出這樣的決定應當是合情合法的。我們不能朝三暮四，也就是說我們必須抓住問題的實質——這個廠子應該怎麽管我們就必須怎麽管。”
老江反駁說：“你要知道，按常規方式管理可能帶來的最糟糕的結果就是一種壓製。這就會成為引發潛在問題的根源。我希望能深入地談談這個問題。”
總經理打斷了他，說：“你們兩人談得都很深入。”然後，他首先敦促小魏對老江的意見加以考慮，而後又鼓勵老江不要放棄自己的觀點。
老板之所以想讓他倆到會下再去協商、研討這個問題，然後向他作出報告，是因為他隻想在衝突雙方之間保持某種中立的立場，而不想介入衝突。
本來，在公司工作人員會議之前，顧問還沒有事先決定如何使用另外的一天半時間，因為當時管理人員中有幾位曾表示想在這段時間裏同我好好聊聊——有的是想單獨談，有的是想同另一個人一起談，還有的是想要一兩個下屬也參加。而顧問隻想對其中的少數幾個人作出反應，而且是想座談。顧問甚至還想根據變化情況盡可能對安排作出調整。
可是就在會議快要結束時，大家對這次會議作出的評論讓顧問還發現了若幹組織困境，並希望就此進行討論。於是，顧問便征求大家的意見，如何安排和使用剩下來的一天半時間。大家的意見是：
1．讓顧問在午飯時間以及午飯後立即見見其他人，然後在下午3：30分左右與老江和小魏碰頭。如有必要的話，與這兩人的會麵“可以一直持續到晚飯時分”——這種緊鑼密鼓的安排對老江與小魏之間的良好對話大概是最有助的。此外，這一決定是大家商量以後作出的。由此可見，班子裏的人都十分重視解決他們之間的分歧。
2．第二天安排顧問參加一個作業班組的會議。當時顧問想，就小魏一老江這件事本身而言，采用什麽樣的方式，也是很重要的。顧問還設想了幾種可能性：
①在會上每人隻給一次直接的機會來表達自己關心什麽或不關心什麽。
②如果其中一人不願意會麵，那麽，他就有可能采用某種微妙的方式予以暗示(比如說暫時不提此事、對會麵時間難以接受、轉移話題，等等)。
來，把問題擺上桌麵!
對話一開始，顧問就提議讓小魏和老江繼續討論他們在機關工作班子會議上出現的分歧意見。兩人同意了，並繼續往下談。這樣，顧問就有機會來觀察這兩人相互作用的方式，聽取他倆表述出的觀點。等他們說出他們內心深處的憂慮後，再作更積極的參與。
事情很快便清楚了，老江並不是非要反對小魏作出匆忙的決定。他是想“推遲判斷”，等一個律師和社團人員的建議。而小魏則認為老江完全用不著那樣謹小慎微。他斷言，就連他這樣的生產廠長都能看出那個決斷根本不可能牽扯到老江所提到的那種工會關係。他認為，對加班加點的決定可以先進行“試驗”，因此，如果老江了解到某些情況，從而使他相信這個決定是欠考慮的話，那麽可以就此進行討論。因為這個工時決定要在三個星期以後才開始生效，而且老江可以在幾天之內提出建議，所以，絕沒有就此問題迫不及待采取行動的意思。盡管如此，兩人的意見分歧似乎不是一種一般人際衝突和工作衝突。
由於兩人似乎一直在同一問題上糾纏爭辯，所以顧問就想把他們的注意力轉到比這個問題更為常見的形式上來。
顧問問他們：“關於人事部經理的作用，你們兩人好像有著不同的看法，這個具體的決定是不是誘發你們就此不同看法進行討論的偶然因素?老江，我看得出你是在利用這個具體的決定來證明一個論點，那就是，無論什麽時候，隻要是有可能牽連到勞資關係的事，你便認為應該找你商量，而且，小魏不應該單憑他個人作出的判斷來確定潛在的勞資關係是否重要。你認為在這些問題上人事部的作用被忽視了，因此心裏不痛快嗎?”
接著，顧問又轉向小魏說：“小魏，你說那個決定隻是個顯而易見的問題，而老江卻把它搞成了一個管轄權限的問題，因此你很生氣。對此，我表示理解。但是，如果真要涉及管轄權限問題的話，難道一個普通問題就不再是一個普通問題了嗎?”
在其後進行的討論果然進一步印證了顧問的推測：他們兩人的分歧就表現在這些重要問題上。因為沒過多久，小魏就注意到了他與老江的不同之處。弄清楚這一點之後，顧問就建議他們每人都談談個人的工作作風。小魏與老江在工作作風上的截然不同點列表如下：
衝突雙方對自己和對方的感性認識小魏老江小魏對自己的看法小魏對老江的看法直接了當直接了當，采用隱意，拐彎抹角愛假設待人接物“黑白分明”把一切事情都看成“灰色的”坦率、隨和，搬運工人的架式方帽長袍，學者、職業家派頭果斷、“喜歡把問題擺出來，再進行研究”堅持走正規的組織渠道，欠果斷、猶豫不決、小心謹慎，“喜歡搞分門別類”老江對小魏的看法老江對自己的看法愛衝動有遠見不講精細講求精細給別人帶來問題而又不管別人的情況如何，不考慮自己對他人造成的後果問題作出反應更能替他人著想
在雙方把各自的感性認識擺完後，小魏又補充了一條差異：他認為自己待人、看問題都注重從正麵評價，而老江則是“探究、不信任、疑心重重，言論與事實不符、總是想到存在著問題”。小魏越說越激動了。他不時地表達出那種受夠了老江作風的反感情緒；他感到自己“心情很不好”，“受了折磨”，“壓得快要透不過氣來”。同時小魏也相信老江在對他作出反應時也“煩透了”，“不知如何是好”。小魏得到允許在討論中先講，因為顯而易見他十分急迫要把這些感性認識擺到桌麵上來。
轉過來在聽老江發表意見之前，顧問把小魏對老江的所有看法作了一番評論，從而使老江能夠對與其有重要關係的一些要點加深印象，以便他深入地作出反應。
針對小魏指責他容不得別人提出反對意見的說法，老江認為小魏根本就提不出什麽具體的例子。隨即，小魏提到了曠工的事，並且斷言，老江對工會缺乏信任，這是不應該的。這表明兩人對同一事件所作的回憶是完全不同的。
在討論這一問題的過程中，顧問注意到老江的一種言論方式——它似乎引起了小魏的惱怒，加劇了他的心理緊張度，這種方式也同樣讓顧問感到不愉快——老江有一種癖好，他喜歡問一些引誘性的問題，這種問題不是誘使對方承認過錯，就是讓對方自相矛盾。這是一種偵訊式的交流方式。在接下來的討論中，顧問試圖以不同的方式四次提醒雙方：注意這種方式，改變這種方式，或者消除這種方式的反效果。
第一，顧問提醒雙方不要采用盤問方式討論問題，並問小魏對盤問有什麽看法。小魏明確表示了他的不滿。這樣一來，老江也就更加清楚別人對他這種言論方式的反應了。
第二，在上述幹預的基礎上，顧問也表明了自己的態度。假如顧問就是那個被盤問的人，那麽他也會對這種作風作出自己的反應——他用了一種表示敵意的、生動形象的手勢(一種外國電影中常見的“Fuck(操)”手勢)。
第三，稍後，顧問便放棄了試圖在曠工事件上統一思想的想法(因為雙方對那件事的回憶十分矛盾)，轉而問道：“你們雙方各自傾向於如何對待這一分歧呢?”
他們的回答生動地說明了他倆的不同：小魏認為這沒有什麽積極意義，因此傾向於不提此事。老江則傾向於找一個證人，向他問個究竟，並且采取任何必要的步驟，定出誰是誰非。在老江這樣表明自己的傾向意見時，他對自己的言論式已有了一些頓悟，他承認這種方式可能並不總是起作用的。
老江也不喜歡小魏的行為，但他一直沒有多少機會來表明自己的這一意向，借此他便補了一條：“小魏，你不夠謙虛。”
小魏反擊道：“你是想教我如何謙虛嗎?”
顧問插話道：“老江，你認為你自己謙虛嗎?”
老江說：“是這樣。”
顧問說：“小魏，你認為老江是那樣的嗎?”
小魏嘻道：“是假謙虛。”
於是，老江對此作了引證說明。他說他以前就承認，在對增加工時是否會牽連到勞資關係這一問題作判斷時缺乏了解。他說這就是謙虛。可是小魏認為，這種“承認缺乏了解”隻是老江為了達到自己的目的所采取的一種策略，並不能說明老江的謙虛。
然後，小魏很尖銳地說出了他對老江感到氣憤的一個原因。他看出老江是懷疑工廠方麵對勞資關係所作的判斷，他的行為就好像是他“是在阻止工廠管理人員犯罪”似的，就好像“他是站在關口把關”似的。
接著，他們便討論了他倆最近進行的一次意見交換。原來，在早些時候，小魏發現家用餐具箱中的乳紙板價格上漲了，可是餐具箱生產由此產生的利潤卻被用到娛樂資金上去了，而娛樂資金是完全沒有必要花那麽多的。他曾經向人事部的一個人提起過他不讚成漲價的意見。衝突雙方現在又開始重提這一故事，而且調門越喊越高。
老江說：“我的一個下屬對我說：‘好家夥，如果我們那位廠長沒什麽正事好幹，一個勁地在乳紙價格問題上對我們作事後批評，那我們的情況不是很糟糕了嗎?’”
小魏說：“那是一種借口。而並不能說明你們有什麽充分的理由。乳紙價格問題對每個人都會有影響，隻有少數人可以從娛樂資金中受益。”
老江說：“你才是在找借口，是這個公司裏惟一對乳紙價問題牢騷不已的人。你想從中得到什麽?”
小魏說：“會有人大膽站出來講話的。我們再舉一個例子。比如說，要不是我提請你注意那個廢料場的糟糕狀況，人們可能現在都還在上麵日複一日地踏踩著。真有意思，隻有那個職工食堂是你惟一必須要管理的東西(小魏是在證明這樣一個論點，即與人事部不同的是工廠必須不斷地作出抉擇並采取行動，因而也就容易招致批評。這種不對稱現象就成了小魏心情不舒暢的根源。此刻，在乳紙價問題上，他似乎是在設法求得更多的對稱)。
老江說：“要是你喜歡管理那個食堂，我們樂意拱手相讓。”
看到他們不斷將人身攻擊升華的架勢，顧問決定把討論停下來。顧問朝他們兩人亮了亮手表：“現在已經是晚上6：25了，總工還等著要和我們一起喝一點東話，本來是指望我們大約半小時前就該到他的辦公室去的。”當時顧問從心裏並沒有作出這番打算，之所以不讓他倆在這個問題上繼續糾纏下去，還有另外的原因，那就是這場爭論已經蛻變成個人攻擊了，這樣似乎無助於辨明一些基本的問題，反而會加劇相互間的對抗。
為了讓這場爭辯盡快結束，顧問站出來對各方的爭論“要點”作了概括，並表示各方的觀點都是可以理解的：“關於乳紙價一事的爭論已經是有點舊事重提的性質了。我來就我聽取的意見把你們各方所要證明的觀點陳述一下，好吧?小魏說的是：‘既然我提請你們應引起注意的那個意見與乳紙價的上漲沒什麽關係，而且那筆經費現在並沒有用完，那麽你為什麽感到不安呢?’老江，他是在問你‘這個意見是有根據的，難道你不能接受?’小魏在這個問題上為什麽氣憤，我相信我能理解這一點。
“另一方麵，老江又對你說，小魏，‘你的批評表明了你對我們的態度，表明你有一種癖好，想插手我們的工作，所以我們對此很氣憤。你好像總想在我們身上挑刺——正是你的這種態度使我們感到厭煩。’我得承認，老江的這一觀點也是可以理解的。我說得對嗎?我是說，我抓住你們的實質問題沒有?”
雙方對顧問的總結都表示了讚同。
十分明顯，由顧問這個第三方出麵作出的這種概述不僅滿足了各自希望得到別人理解的要求，同時也避免了兩人當中究竟由誰來說最後一句話的問題。另外，為了表述、證明自己的“基本觀點”，雙方都采用了一些策略性的手段。對爭論過程中兩人都用過個人攻擊和反攻擊，顧問則作了寬容的處理。顧問注意到了這些問題，並幫助雙方去認識：這種對話如何進行才有助於問題向好的方麵發展，怎樣做是在向壞的方麵惡化。顧問這樣做可以把話和破壞性對話加以區別。
總工同他們一起去了飯店，在那裏一直呆到夜裏11：30。
因為是顧問的邀請，而且是征得老江和小魏同意的，總工也參加到這個對話小組裏來了。盡管總工的參與並不十分積極，但在幾個方麵起了重要的作用。第一，他說他要作一個抉擇，是有關一個下屬的工作的事，他要求大家幫他出出主意，想想辦法，使他能作出定奪。大家對此作出了反應，與他就此進行了討論。第二，當被問到如何看待小魏與老江之間的衝突時，他甩出了一句既俗又硬的話：“我看你們兩個家夥是在互相教訓呢。”正是這句話才使得衝突雙方才專心致誌、比較直率地對起話來。第三，總工的到場使這兩人得以收斂他們的癖好，不再使用“不公正”的爭論策略(個人攻擊)，從而使雙方前景明朗起來。
拔出蘿卜帶出泥
下麵集中談談顧問在這場爭論中所采取的幾個步驟，首先對參與過程作一些比較抽象的描述，然後，再舉例予以說明。
1．用一次很有意思的對話作例子可以說明分析作用。小魏廠長在一次暫停討論後去找顧問：
“我，我心裏有一件小事，這與當前的爭論無關，但我還是想聽聽你的看法。我至今一直不斷地同工會主席談起你對我們所做的工作，他聽了很好奇，而且很感興趣。你知道，他想提高他自己的能力……我一直在琢磨，不知你有沒有意思花上個把小時同他聊聊?”
顧問說：“你現在提出這個要求，是把我推到了一個兩難的境地。你這個想法很有意義，我確實也想采納你的意見，但這樣一來，就會在你與老江的關係問題生出更多的枝節。你這個想法與老江談過了嗎?(小魏說沒有談過)我猜想，他此時在這裏坐著，感到受了排斥，被越了位，而且正被攪得一塌糊塗。你沒有當他是公司的人事部經理，這就是一個例子。”
小魏驚道：“天啊，你的意思我明白了。可這完全是無意的。我可沒想到要去排斥他或者越他的位。”
2.當顧問發現在兩人爭辯時一個人的行為發生重要變化時，我提出應該注意這一情況。然後他又問第二個人是否也發現了這種相同的變化。在某些情況下，一種行為碰到的是消極的反應，而另一種行為卻收到積極的響應。所以，他堅持要對這些個性特征盡其可能作更深入的認識。下麵就是一個例子。
回想一下，在對話的前期階段小魏說老江表現的是“一種假謙虛”。他是在老江承認自己不了解某件事時說出那句話的，老江的那種承認是策略性的，是為了贏得時間。那天晚些時候，有一件事讓老江“幸災樂禍”了好一陣子——顧問把小魏的話打斷了。顧問帶著這個意見找到老江，說他是在“幸災樂禍”。老江的臉一下子變紅了，但是，小魏卻似乎完全沒有注意到老江所表現出的遺憾和羞愧。
顧問因為相信老江在這兩件事上表現出的謙虛十分不同，所以找到小魏說：“我想找你了解一下，把事情搞清楚。老江剛才怎麽說來著?這是他‘假謙虛’的又一次表現嗎?”小魏說他感到這次謙虛不是假的。實際上，顧問在很大程度上為小魏提供了機會，讓他去強化老江在第二件事上所表現出的行為。更為重要的是，顧問的幹預讓老江感到：別人對他的看法不是一成不變的，而是此一時彼一時的。
因此，顧問忠告衝突各方：他們在努力建立一種關係的過程中可能會有失望，對此應有思想準備。
老江用一種熱情的方式說出了這樣一番話：“從某種程度上說整個事情會成功的。我感到我們會有一個良好關係的。”
而小魏卻有些消極：“不是那麽容易的事。我們互相幹擾、互相折磨，而後又漸漸地趨於調和。我看這個過程目前還正處在懸而未決的階段。”
顧問點了點頭：“我認為我對此問題的看法與小魏比較一致。一部分原因在於，像你老江這樣的人一般都認為比較容易與小魏這樣的人融洽相處，而反過來則不行了。”
此外，顧問還指出老江在以後仍有可能受到拒絕。老江承認他已經感到了，而且正在受到拒絕。雙方都被提醒對這種拒絕保持警覺。
這次對話的結果是，老江將來更有可能與小魏直接討論這類拒絕的影響，而不是用間接的方式作出反擊。
3．顧問明確地指出了衝突雙方的相似點，尤其是相互爭辯中所表現出的那些類似特點(教訓、指責、貶損、自我標榜、阻止、報告等行為形式)。
小魏曾經有力地證明了老江的教訓人的方式，而且小魏指出，不僅老江很會教訓人，就連老江的部下也很會教訓人。小魏對老江說，“你總是挑別人的缺點，說別人如何如何錯了，好像你的工作就是指出問題，而不是預防問題。”
過了好大一會兒，總工才說：“你們倆都是在彼此教訓人。”他指出，小魏教訓人之前常常愛說一句口頭禪“你知道……”顧問為此還舉出了幾個例子加以證明。小魏對此作出了充分的反應，他說他甚至沒有意識到他的這種口頭禪。
顧問指出，他們有一個共同的目標，那就是把管理工作的重點放在與工會談判的問題上，如果他們兩人不把這個問題搞明白，他們可能是要真的走入迷途的。
小魏說：“我要明確一下，我的兩個部屬對談判項目有一個想法，需要上呈公司。”
老江：“我打算給他們提供機會。”
小魏：“我認為生產部門對管理部門有所觸動是十分重要的。”(他這種意見在管理層內部是頗有異議和爭論的)
老江：“我認為生產部門是可以發揮促進作用的，但卻不能最後說了算。”
小魏：“至少也得大家擁護吧。”
老江：“要預先論斷所有的決定都能得到大家的一致擁護是不現實的。”
小魏：“那麽，這或許已經成為一種有前提的東西了。”
顧問：“是的，但是為什麽會這樣呢?我看你在這件事上太愛抬扛，你就好像是在找話激人事部，尤其是激老江似的。要知道公司管理內部的討論比與勞資談判更為重要，除非你們兩個人能坐下來把這個問題說清楚，否則管理方麵就會出現比談判本身更多的衝突，剛開始的意見分歧就會擴大和極端起來(說完，顧問轉向總工程師)。我倒希望你作為中立的一方加入到公司管理人員的內部預備討論中來。”
老江插話表示讚成：“總工應該參與的原因就在這裏。”
顧問盯著老江，對他的意圖很生氣：“我說的意思與你說的不一樣。我是把他(總工程師)看作中立的一方。而你呢?我看是在爭取建立一個聯盟，或是極力想用我的話來反擊小魏。”
從這段對話中，顧問感到了其他因素在其中所起的幹預作用。第一，顧問確定了總工程師作為一個第三方的地位，從而使他在此角色中的行為合法化並且期待他在未來的特殊環境中繼續扮演這一角色。第二，顧問割斷了自己同老江的關係，並且對他作了“處罰”，因為老江的行為似乎表明他想壓製小魏。
不怕一萬，就怕萬一
就小魏一老江例案而言，這種實質性的和感情上的衝突解決起來，前景會如何?他們各自的前程(晉升的機會)的確很不相同，然而，隻要雙方都能建立某種積極的和睦的人際關係，這些分歧一部分可能會互讓了結，一部分則可以融合掉。
在雙方共事後的六個月時間裏，雙方之間的矛盾對立並不是很深的；雖然由此而產生的人際怨恨在兩人身上都有表現，但似乎並非強烈到不可消除的程度。最後，有人認為他們的個人作風(不坦誠、衝動)可能是衝突的基礎，盡管如此，但個人作風的影響不至於大到阻止他們進行人際調和的程度。
總之，這個裂痕看來好像是可以修補或者是可以得到較好控製的。如果說他們各自在對勞資關係的態度以及角色界定方麵的分歧是更為基本的分歧，那麽，這裏所闡述的那種對話及過程幹預就不會起到很大的作用了。在那種情況下，要解決衝突恐怕就得涉及人事結構方麵的變動或者組織調整了。
如果管轄權限問題能夠得到解決，就可以存在創造性平衡的前景，各自對勞資關係的態度與他們的抉擇方式便可以得到綜合。衝突中不出現相互指責，管轄權限問題也不會那麽尖銳；而如果這兩人都能做到相互尊重和信任的話，衝突中也就不會出現相互進行人身攻擊的情形了。
衝突發生後並沒有出現很大的感情爭執，相反，感情爭執一直保持在一種溫和的程度。在幾個階段裏，兩個人總是圍繞著一個問題爭論不休，但對話還是有進展的。比如，對自己或對方的人際表達方式以及個人的利益已經有很大的頓悟，後來又通過各自的行為得到了解釋和說明。如果雙方都了解這些行為方式，且能夠預感，他們就可以學會將這些方式當作笑柄，而且或許可以學會避免相互幹擾的行為方式。因此，這種行為方式雖然是一種相互攻擊，但它本身並沒有給衝突“火上澆油”。
在當天晚上，衝突雙方都比較清楚自己的行為是在加劇衝突，而且對彼此的積極意圖似乎都增進了一些信任。他們都知道他們在一些重大問題上有分歧，盡管他們對這些重大問題的感情基礎和組織基礎都不太了解，但是很明顯，他們相互尊重的程度卻有了很大的提高。他們了解到了一些克服誤解的方法並且實際采用了這些方法，這些方法比他們以前所用的方法效果更好。他們都知道，改善他們的關係大概不是那麽容易的，是需要時間的，因此，老江對短期突破不抱什麽希望，而小魏對兩人的關係最終達到調解與融洽則持樂觀態度。大概大家都很願意為改善關係承擔義務，都十分讚成參加諸如管理人員培訓之類的聯合計劃。他們越來越清楚地意識到如果不能處理好他們之間的人際衝突，將來便會為此付出許多代價，特別是這種人際衝突可能會對幾個月後要進行的勞資談判造成不利的影響。
兩人都對會議期間的對話過程及其結果表示滿意。第二天，老江感到他們兩人都有了改進，同時他的情緒又清楚地表明他對小魏仍缺乏基本的信任。小魏呢，雖然沒提他對老江的態度和看法有什麽樣的改變，卻說他受到了最有意義的教育。
衝突本身增加了解決分歧的促進因素：
1．他們各方都認為，要想改善關係，必須投人時間和精力，同時各方都有意向不辜負公司其他同事的期望。
2．這個過程至少在一個更為明確的領域增強了雙方的依存關係，這就是勞資談判問題。
雖然這次衝突為達到某種工作關係上的和解奠定了基礎，並且在這方麵走出了第一步，但是他們雙方努力建立一種新的關係尚未見效老江就離開了這家公司。老江出走的主要原因，是他與總經理之間沒能夠建立起一種相互信任的關係。