這是發生在一家大型製造集團的一個分公司裏的兩個部門經理之間的衝突。同前一個例案一樣，這個衝突涉及人際和業務部門之間的問題。但是相對而言，人際問題，特別是感情方麵的問題卻更為突出一些。在這種情況下，作為第三方的管理人員的作用就不能隻充當催化劑了，因為衝突雙方在立場觀點的對立隻是使衝突有了爆發的借口，或者衝突隻是某種表麵現象，而最根本的是它背後的情緒化的東西。怎麽辦?介入進去，切實感受一下雙方的情緒種類和程度，讓他們把對彼此的情緒發泄出來，必要時還有可能讓第三方充當衝突雙方的出氣筒，就像緩衝器那樣，化解雙方的情緒殺傷力，讓雙方情緒得到適當的中和，此時表麵上的結也就迎刃而解了。
他們都幹了些什麽?
阿榕(經理助理)與小齊(質檢部主任)之間衝突，是福州分公司管理班子成員的出路問題造成的。公司的總部設在北京，工業品和消費品的加工與製造則都是在福州。
這個管理班子裏的人員經常調換崗位。該班子現在的工作人員沒有哪一個在同一個崗位上呆滿一年的。他們的前任大多數都已得到提升。其中還有兩個人離開了這家公司。現在班子的所有成員都希望升遷，但他們都知道福州工作安排方麵“要麽提升，要麽另謀出路”。如果提升一個部門負責人，必須有北京方麵的提議和分公司經理的積極評價，兩者缺一不可。
集團總公司人力資源部的代表在該分公司工作過15個月。主要是考察機關工作人員會議，並對組織過程進行評價。經常與這個班子裏的人員個別見麵，交換了一下自己對該班子工作人員會議效率的看法。
工作人員會議通常是低涮的，會上常伴有一些談笑。開會時，作出抉擇的少，交換信息的多。雖然，大家宣稱都讚成坦誠相見，但大家的不同意見卻很少公開表露。偶爾一兩次，當代表不在場時，他們也想對會議過程作一番評論、分析並設法加以改進，最後總還是照著代表在場時的樣子開會。
現任分公司經理與機關的大部分工作人員的關係都很牢固和坦誠。每隔一段時間他便與其下屬們就工作關係開展討論，坦誠地交換意見。但是這種以誠相見卻未能在管理人員中間形成。
由於代表的到來，這位分公司經理製訂了一個切實可行的“管理發展”議程。除設法為代表建立有效的關係外，他希望自己和其他人一樣及時向代表反饋信息，從而使他們中的每一個人都有可能得到提升。促進坦誠相見和發展人際能力的辦法，就是舉辦問題討論會，分公司經理和他的許多管理人員都參加。
代表到那兒大約3個月之後，總公司安排他休了一段時間的假。期間接到該分公司經理的一個電活。這個分公司當時的情況不太理想，部分原因是經營上出了一些問題。除此之外，在這位分公司經理的上司——總公司的事業部管理層出現了權力鬥爭。
這位分公司經理對其班子裏的每一個成員都作了評說。他的助理阿榕是他的傳聲筒，他對阿榕的成長感到十分滿意。至於小齊，他的質檢主任的評論是：
“小齊是個不錯的年輕人，進取心強，很有作為，可就是不想當質檢主任。他太敢作敢為了，甚至經常把人們從討論中引向其他話題。這種事就連我也趕上過。我要把一次討論托付給他，他肯定會搞得一團糟。他剛參加過一期總部培訓班回來，他說他辦公室裏的人在談論他膽大妄為什麽的。我們中午剛剛在一起共進過一頓美餐，他向我述說了他參加培訓的一些感受。他還說，在一段十分困難的時期，他先是等待，後來又悄悄地參加了討論。出乎意料的是他們都聽他的，並且采納了他的意見。他能吸取那次教訓我很高興，可是，就在最近的一次會議上他又重蹈覆撤，膽大妄為起來。”
這位分公司經理訴說了在上次機關工作人員會議上發生的一件事：
“昨天，阿榕與小齊發生了衝突。阿榕把這件事當著大家的麵抖落了出來，他在議事日程上加上了‘質檢主任的責任’這一議項。我也是剛知道此事。小齊堅持認為，他的工作是上報數字，而不是下報。而阿榕卻不買這個賬。阿榕的一個下屬原先就提出過這一問題。在會上，阿榕的這個下屬說，質檢主任的活動區就是發球區，而他的下屬卻不打算發球。
“‘那麽’，我打斷他的話說，想讓他直接了當一些，‘當你想等(別人)為你發球時，你也應該說服別人給你發球。’
除開這番話外這位分公司經理再沒有提到阿榕與小齊之間的衝突，而且這次提及也隻是一帶而過而已。
在第一天的訪查中，代表與該處盡可能多的人進行了交談。而在分別與小齊和阿榕的麵談中，代表隻含糊其辭地談到了分公司經理在機關工作人員會議上附帶提到過此事。他不想把注意力放在人際關係上。
傳聲筒就傳聲筒!
當時，代表與小齊的談話，主要是圍繞他近期參加問題討論會的感受這個話題而進行的。小齊講話是跳躍性的：
“我是很關心我近來的工作和我的工作關係。質檢主任的工作本來需要有分析家的能力，而我卻偏於直覺，雖然這一委派是一種提升，但我還是疑惑不解，到底該不該調離生產崗位。本來由我爭取到的一個工程(某加工廠工程)原來是由我負責的，後來又不知怎麽的被要求移交給了阿榕去管理，我實在感到失望。我花在辦公室工作以外的時間也不如以前多了。”
他最後的那句話實際是在含蓄地表示，他還有一些精力卻蓄著不願往工作上使。
小齊對在問題討論會上所學到的坦誠待人和自發性動機等，有多少可以用在自己的組織環境中，感覺很茫然：“我感到與機關的另一個人關係很緊張，可是，我也知道自己避不開這個人。迄今為止，我還沒有堅持到底的準備。您能不能為我傳授一些機宜，讓我能將討論會上學到的知識用來解決實際問題?”
代表告訴他說，從問題討論會上親身感受到實際處理棘手的人際問題是需要一段時間的。小齊不想挑明與他發生衝突的那個人以及所涉及的那件事。後來，事情明顯了，他所提到的衝突，原來是指與阿榕的關係。
和小齊不同，阿榕說話是一套一套的，顯得很有條理。在與代表的談話中，他明確提出了他想改善同幾個人的工作關係，包括與他的下屬的關係以及與新任人事部負責人的關係。他“尤其關心”他與小齊的別扭。
阿榕認為，小齊對所管部門的成功與否漠不關心，而一心想他自己的事。盡管阿榕並沒有說出什麽細節，但提到了兩種可能的情況：一是，分公司經理(不是阿榕)提到過一件近事，小齊遷就北京的公司質檢主任，答應延期向該分公司以及分公司經理的業務上司提供運行數據。二是，當阿榕承接某加工，一工程時，小齊基本上是“撒手不管”，不願提供幫助。阿榕對此十分生氣。小齊多次想支配他們的討論，阿榕對此特別氣憤。他說，最近他們進行一次討論，希望能從小齊那裏求得支持。沒想到卻因為受不了小齊的那種態度，而沒有把討論進行下去，盡管他得靠小齊提供信息和建議。
在阿榕對小齊指責得差不多之後，代表說：
“你知道，我坐在這裏在想什麽——我們倆對小齊反應不同。今天早些時候，我與小齊談了一次，我的反應是很積極的，我對他印象不錯。的確，這僅僅是一次談話，而且是一次特殊的談話，但我想知道，你與小齊關係的一些獨特的方麵，最好可以說明你對小齊的看法。”
接著代表又說，“我想知道你給這種關係帶來了什麽。就你列舉的對小齊的反感而言，有沒有一條是最基本的?別的幾條是否都是從此條引發出來?還有沒有更為突出的?”
阿榕對這個問題作了分析。他似乎很強調信任問題。他提到了這樣一件事：
“在決定提升小齊以前的一個下屬時，我沒有事先與小齊進行協商，我本應該這樣做。我想我當初是不相信他能對此事保密。看來，我還是得就這件事與小齊碰個頭才行。”
代表開始考慮自己原來的打算——在訪查期間與這兩個人搭伴工作。可是，原訂的日程早已把他的時間都占滿了。或許代表需要改變一下計劃，下班後安排一次聚談，同時喝點飲料什麽的。代表把這個想法告訴了阿榕，阿榕很讚同，並且準備把一些急著要辦的家事先擱置一邊。代表心裏充滿了矛盾，朝小齊的辦公室走去，一看小齊仍在辦公室，便不由地暗問自己：“小齊有思想準備嗎?阿榕與小齊能碰麵嗎?我是不是要對此事負責?經過幾天的奔波，我還有多少精力用在這件事上?”
想來想去，代表最後還是決定：隻要小齊願意，就同他會麵。於是，他讓阿榕馬上去小齊的辦公室邀他出去一起喝酒(可是代表事後突然想到，也許他而不是阿榕去約小齊會更合適些)。阿榕回來說，他們同意下午5：30在俱樂部會麵。
代表告訴阿榕：“人事部主任在下班後要來看看我，他也很可能參加我們在俱樂部的聚會。”
於是，代表把改變日程計劃的事告訴了人事部主任，並把自己希望阿榕和小齊能就一些重要的人際關係問題進行交談的想法向這位主任作了簡要的解釋。人事部主任覺得自己應該回避，而代表則說他到場可能對事情會有幫助，再者，他的參與會有助於建立一種內部調解機製。