相互促進的作用
比如說，某一機構中有兩個部門的主任之間發生了分歧，在管理人員積極介入下，這兩位主任就此進行了協商談判。在這一過程中，管理人員實際起到的作用隻是增進彼此對對方觀點或立場的理解，幫助雙方求同存異，就像化學反應裏的催化劑那樣。
怎麽回事?
小餘和小郭是該機構中行政事務部門的兩名部主任。總裁顧問是第三方，職責是疏導人際關係。
小餘負責一個臨時成立的新軟件係統開發小組的工作，在此以前他在信息部工作了五個月。新軟件係統的開發能否被采納尚不肯定，所以他得在幾個監督層次上向有決定權的管理者們闡述自己的主張。此外，他還得仰仗另一個小組即係統研究部的人，以求得他們的專業才能。由於上頭的公公婆婆和涉及的平行部門太多影響了專業人員的士氣，造成了小餘與係統研究部主任老葉之間的不和。
早在幾個月以前，包括小餘和老葉在內的聯合工作小組在現場以外的一個地方碰頭，組建了一個班子，承接該軟件開發工程並確定了工作任務。包括第三方在內的所有部門協調人員在此過程中起到了促進作用。這個會議增強了聯合小組成員之間的相互尊重和信任。小餘和老葉也對各自的作用和個人作風有了比較好的、但不是完全的理解，這一點對小餘來說是很重要的。全組一致認為，不能讓該工程的不確定性來幹擾他們正在進行的工作。
這種小組運作了幾個月之後，雖然大家發現它的結構很不穩定(各成員所扮演的角色不十分固定，時常隨任務而變動)，但專業人員卻有更多的機會來表現自己的工作能力。組織結構的流動性以及相互影響的過程，都要求在小組交流上花更多的時間。會議本身成了既是一種直接的業務操作，也是一種穩定小組結構的工作。
早在一月份老葉調動前，小郭就是係統研究聯絡員。在上一年裏，小郭也處理過該工程未來的不確定性問題。他十分清楚，應該明確改進他的工作小組在機構中的地位和作用。他本人並沒有親身參與軟件開發工程的工作。他的部下老葉負責處理該工程的人事工作。但是，他從本部門的兩個人那裏得知軟件開發工程並沒有他們所理解的那種管理。當小郭在一月份恢複他作為聯絡官的工作後，他便想對軟件開發工程作出整體評價，包括他本人和小組成員在此工程中的作用。
在一次大會上，小郭講了一番話，使小餘感到困窘。這件事對二人的衝突起了催化作用。
後來在一月份，有一次臨時會議，小餘和他的頂頭上司以及總裁顧問都參加了。在會上，小餘特別提到他對小郭參加全體工作人員大會的意見，同時一般性地談及了他倆的關係問題。大會敦促小餘去找小郭當麵談清自己的想法，以便了解小郭為何要在上次大會上講那些話，並且設法建立一種更好的工作關係。小餘決定照大家的意見去做，但他希望配一名調解。總裁顧問表示願意參加。
第二天，小餘先給小郭打了電話，提出當天上午稍晚在他的辦公室召開一次會議，然後他又打電話給總裁顧問，問他是否可以參加這次會議。總裁顧問當即表示同意參加，但要小餘對他到會一事負責向小郭作出解釋(小郭從未見過總裁顧問)，並且要讓小郭同意他參加會議。總裁顧問的意思是希望小餘和小郭都明確認識到，他的參與是有必要和公正的。
因為當時的情況似乎是：小郭不滿意他的工作人員在軟件中的作用，不滿意他與小餘的角色關係，不滿意軟件開發工程小組的工作方式，而小餘則對這些因素十分明顯都是滿意的。小郭的方法是刺激小餘去重新考慮這些條件。小餘迅速作出了反應，部分原因是為了(使自己)利用總裁顧問到會的機會。無論是哪種情況，他們兩人在小餘的辦公室見麵的時候，雙方都認為他們都是站在各自的利益上來討論雙方的關係問題的。
到底是誰撞了誰一下?
小郭來到小餘辦公室時，總裁顧問也到了。小餘介紹說，總裁顧問應邀參加這次會議，問小郭是否同意。小郭表示他很高興。總裁顧問問小郭是否參加過公司發展部多次舉辦的培訓班，小郭表示他參加過。總裁顧問接著又表明了自己的身份。
小餘為了讓總裁顧問和小郭熟悉起來，先去處理了幾分鍾其他事情。在此期間，幾乎全是小郭在說話。後來在小餘提出他的討論意見之後，三人便移到三把舒適的椅子上相對落座。由於第一個話題與雙方的關係無關，總裁顧問便借故離席了幾分鍾。總裁顧問返席後，他們便開始討論起他們之間的關係問題來。
小郭首先發言，提出了他本人與老葉之間的一些分歧，小餘同老葉以前也曾打過交道。同時，小郭還指出：
“在軟件的設計小組中確實存在著分歧，我現在作為其中一員，曾有過強烈的願望想修補這些分歧。
“第一，我的工作人員沒有被允許參與重要結構設計層次上的工作，而是被分派到低層崗位上做一些操作計算機的技術工作。如果你們所需要的就是這種協作的話，那麽我的人員不應該以提供這種人力作為他們的責任。
“第二，我的人員僅僅被確定為小餘小組提供谘詢。像這樣讓我的下屬隻提供智謀而不參加決策，我不能確定，這是否是一種可行的安排。
“第三，我認為在小餘的那種管理模式下，在對兩個小組的專業人員分配任務時，我對自己的人員實際上很少或根本就喪失了領導權。
“我不能接受這種現狀。所以我現在希望小餘考慮一下，能不能采取另外一種方案：把軟件開發小組中臨時抽調過去的、我的部門中的成員解散，然後再永久性地將他們重新分配到小餘的小組中去。這樣，我的部門就可以騰出來，去爭取新的客戶或者做一些別的什麽事情。”
聽起來，小郭提出設想與其說是一種經過嚴肅考慮的解決問題的辦法，不如說是一種討價還價的對策。或許小郭是想對小餘施加壓力而增加討價還價的籌碼，並且表明，他不是想當然的。
在小郭長時間地表述自己的觀點時，小餘曾數次試圖打斷，但都沒有成功。於是小餘便不再繼續對小郭的意見作出反應，並直率地提出了不滿意見。於是，小郭便馬上停下來，承認小餘的不滿是合理的，因而決定聽聽小餘的解釋。然後小餘就回憶說：
“在你(小郭)最近參加的那次重要的會議上，我感到特別別扭。我不明白你當時到底想幹什麽?事實上，對你剛才一直所說的那些話我也和以前一樣感到特別別扭。
“首先，我不能同意小郭的那種觀點——把計算機技術工作看得比結構設計工作低下，我認為小郭部門的人是能夠發揮他們的影響的。
“第二，係統研究班子應該提供智謀和建議，讓信息網絡班子采用，然後由他們對設計作最後抉擇並負責與第一線生產組織協調。
“第三，我的工作方式是有些和別人不一樣，但並沒有貶低老葉的意思。’我可以保證，如果出現這種情況，我將對與此有關的任何意見及時作出反應。”
在雙方都有機會表述自己的意見並對對方的意見進行辯駁之後，誰知，還沒等總裁顧問來得及對此表示意見，小郭就說：
“對不起，我想率直地問小餘一個問題：如果我的部門有人可以調動崗位的話，你是否想要他們其中的幾個人。”
小餘搖了搖頭笑著說：“對不起，恐怕這種調動是不會得到總裁批準的。所以我實在找不出什麽理由來對這個問題進一步考慮和答複。再說，開發小組本身並非常設部門，所有人員需求也隻是暫時性的，根本用不著任何調動。”
於是，總裁顧問建議把這次意見交換會開成一種協商性質的會，甚至暗示小郭：
“如果這樣開，小郭的話實際上就可以這樣說，‘這是我的要求，如果還需要我班子的人對軟件開發工程繼續作貢獻的話，就必須對這些要求作出應有的考慮。’不知道小郭同不同意我的說法?”
實際總裁顧問並不需要小郭的回答，因為當總裁顧問把小郭的意見和小餘的所有對話內容都用上麵所提到過的十分相同的詞語作了引證之後，他的目的就是要把小郭提出來的問題變得明朗起來。這些問題討論過後，他們又確定了別的一些問題。
小郭對小餘領導的運作方式感到很不自在：它太鬆散，缺乏整體結構。相反，小餘對小組運作感到很滿意，因此不想讓小郭改變這種方式。小郭越來越強調，小餘要考慮他的優先選擇權。
小郭還說，他對軟件開發工程有一些總的設想，但他沒能得到足夠的信息去檢驗這些設想。因此，他想對此工程有一個早期的評價。然而，在後來的討論中他卻又不得不承認，他真正關心的事情之一是與該項工程“建立聯係”，言下之意就是說：讓人們知道他在此工程上是一個有經驗和能力的人。因為在交談中，小郭列舉了過去全麵負責開發此類係統的幾次經曆。他實際上是在向總裁顧問強調一個信息：他很希望在這次的軟件開發中也有同樣的顯露能力的機會。但當時小餘正在接聽一個電話，會議不得不就此中斷了。
在小餘這方麵，他對小郭所能作出貢獻的方麵既未表示出興趣，同時也似乎沒有注意到小郭顯露出的要求得到承認的願望。在總裁顧問看來，小餘漠視小郭的要求好像是與小郭對小餘小組的表現行為提出抨擊有關，小郭也是如此。所以，總裁顧問對他們說，這些較為敏感的人際問題可以導致他們之間的不和。
這次活動最後排定了一次兩個小組都參加的會議時間表，用來評價已完成的工作和進一步改進今後的工作。末了，小餘對相互之間有了更多的理解而感到滿意。總裁顧問要求今後再與兩人單獨會麵來討論下一次的會議，並且確定他是否還能提供什麽幫助。小餘和小郭均表示願意。
矛盾的雙方所具有的作風和技能增加了對話成功的可能性：小郭的直率是難能可貴的，它保證了能使問題擺到桌麵上來；小餘對人際關係全過程有著較好的認識，這使他既能坐下來聽小郭把意見講出來，又能對其盛氣淩人的態度提出非議。
而總裁顧問的作用隻是靜聽爭論各方表述觀點，並且把自己所認為是問題的意見變得明朗起來。表述這些問題所采用的方式當然是要讓每個人的觀點都可以理解，都是合理的和可以接受的。這樣做的明顯效果是，使小郭在當時把更多有關自己的才能和願望得到發揮和實現的問題表露1}’出來。
在這一過程中，總裁顧問扮演了一個次要的角色。也就是說，他的出現隻是為讓雙方演足各自的戲份。但是，小郭認為總裁顧問的出現確實發揮了積極的作用。在看過最終調解報告書之後，他說：
“我認為這份報告沒有充分地肯定你自己作為一個第三方所起的作用，而是把你自己拋到了這一過程的局外。其實，你的到會以及你積極的和富有建設性的參與都對這一過程產生了影響。比如，當我喋喋不休地發表意見時，是你提醒我改變一下方向，要我聽聽別人的意見。正因為你在重要問題上不抱成見和偏見，我當然能聽得進去一些你的意見，自然也就會對你提出的忠告作出反應，尤其是當場提出的及時忠告。總之對我來說，你不僅是一種催化劑，而且在這種情形下還是一種配料成分。”
壞事能變成好事嗎?
後來到那天中午，小餘用令人信服的言語告訴總裁顧問，說上午與小郭進行的意見交換取得了很好的效果。他認為他與小郭相互間有了更多的了解，對話可以繼續進行。在他看來，是總裁顧問這個參與交換意見才促成了對抗雙方的坦誠。
過了幾天，在兩個工作小組間的評價會開過之後．小郭報告說，雖然小餘與他的分歧並未完全消除，但現在卻都能處理好這些分歧了。
小郭的話表明，他對其工作人員的智謀是否有了用武之地以及聯合工作組的運作方式此類問題的關心程度已經開始冷卻下來。但他並沒有放棄他對這樣一種“客觀的、不容懷疑的事實”所持的批評態度——“小餘，並沒有讓任何曾在他部門呆過的人成功地融人他的小組”。當他在同上司的交談中更清楚地領會到了這個係統結構的臨時性質之後，再也不急於立即解決這兩個工作組的作用問題了。因為，如果並且當需要對此工程作出一項抉擇時，現時的結構是不會損害最終人們所要采用的那種形式的，他似乎因此而感到滿意。
小郭對此評論說：
“我們已經取得了進展……對事情進展的方式我感到輕鬆愉快……會後我能更好地理解小餘的意見，而且我知道小餘也能更好地理解我的態度。在他的辦公室召開的一次更大的工作小組會議上，小餘對我們所討論的問題作了概括，我對此感到滿意……我們之間建立起了有利用雙方的坦誠。在這期間，顧問起了很大的作用，希望繼續保留，因為這個顧問能熟知局勢的發展，而又能站在旁觀者的立場。”
幾個月以後，小餘看到這份報告後，義作了下麵的補充：
“就長期的情形看，實際結果甚至要好於這份報告中所表達的結果。雖然小郭不能適應我們全體小組的工作結構，但在一個月時間裏，我們工作得非常好，他和其他任何人…樣感到很自在。在了解了一月份的那次意見交換會上小郭提出的那些個人需要以後，我們發現，他在我們工程項目中的工作影響不僅明顯可見，而且很受重視。”
總裁顧問也了解到，在同一時期，小郭對小餘的評價也很高。
小餘與小郭之間對抗的可能和實際的後果是什麽?同加劇緊張關係的背景相比，結果正好相反。兩人的對抗呈逐步降級的趨勢。其中最直接的結果是使雙方都澄清了團體之間的問題。比如，小餘能夠陳述出小郭的觀點，小郭認為這就是小餘理解別人的證據。在消除人際衝突方麵，他們的進展更快：隻過了一兩個星期小郭就在報告中表明了他的輕鬆感，並且注意到他與小餘之間“發展起來的坦誠”。後來，小餘在報告中表明，沒有超過一個月，小郭便同別的人一樣“適應了小餘的工作方式”，小郭的參與不僅影響明顯，而且很受重視。個人關係改善以後，他們便能更有效地處理剩下來的團體關係問題了。
至於總裁顧問這個第三方的積極作用(調節兩方的相互作用、明確問題所在、診斷關係)，酋先來自於對抗雙方對他的期望(支持、處理技能、學問和見識)，來自於他所特有的象征意義，因為人們總是認為他與那種工作深入細致富有成功經驗的人(工作領導)是一致的，這種一致性使他這個第三方獲得了一種象征意義。實際上，當雙方衝突停留在分歧層麵時，雙方需要的並不是調解，而是增進理解，所以隻要有人促使雙方把心裏真正想說的話全部說出來，幫他們找到分歧點並形成某種程度的理解就行了，就算不是總裁顧問而是別的什麽人出麵也能達到同樣的效果，當然此人必須僅僅是出麵而已，不要真正摻和進去將事情複雜化。在這種情況下，第三方的作用就有點像化學實驗中為了促進兩種物質發生有效反應的催化劑，雖然參與反應過程(通常是必不可少的介質)，但本身不會成為新化物中的成分。它的作用僅隻是促進兩種物發生反應，一旦反應結束，它的使命也就完成了。