為了有成效地提高管理者階層的工作能力，對工作能力強的人不斷增加負荷，對工作能力弱的人相應減輕負荷，是領導者必須考慮的而且一定要做好的一件事。這樣才能把人放到一個合適的崗位上，使每個人的工作都具有挑戰性。
比如，A經理基本能勝任公司所要求的工作，而且有餘力，此時就要考慮多給他布置一些新課題、新任務，加重他的負荷；B經理不能充分完成現任工作，盡管他不辭辛苦，然而結果不能令人滿意，這時就要酌情減免他的一部分工作，使他的工作負荷相對地減輕，讓這項工作對他具有挑戰性。
經過這樣調整之後，如果他圓滿地達到了所要求的理想狀態，可進而擴大他的業務範圍；如果沒有達到理想狀態，可再酌情減輕他的工作量。
如果是屬於企業計劃組織部門的人員應該依據以往的實際成績，在具備一定能力的前提下，逐步擴大工作範圍，使其成為勝任複雜企業計劃的負責人。
對那些資曆雖深，但實際業績並不理想的人，隻能安排他們負責較為容易簡單的計劃或項目，待其成功之後，再安排他們負責較為重大的企業計劃。如果他們連小的計劃都不能出色完成，那就隻能再進而安排他們做更小的企業計劃了。
能夠自如駕馭工作、且尚有潛力可挖的人如果放置不用，就會陷入滋生自我滿足的深坑。所以，充分挖掘這些人的潛能，讓他們承擔更多的工作，不僅有利於提高生產效率，而且有利於促其成長。這樣一來，才真正為有能力的人提供發揮能力的機會。
一位目前尚未把自己的工作做到理想狀態的人，正說明負荷過重，所分配給他工作的量超過了他的能力，所以必須減輕他的工作負荷，然後以新的減輕了的工作量去要求他。這樣，如果一旦完成，他便會產生成就感和自信心。如果減輕後仍不能勝任，就應該進一步縮小他的工作範圍。
這種負荷調整純粹是根據工作所要求的能力程度來進行的，而不是根據工作資曆和年限，正因為這樣做，有能力的人才會嶄露頭角、脫穎而出。
在變化莫測的時代裏，傳統的組織觀念過於僵化，使人深感不適應時代的激變，經營方麵的首要問題是提高人才培養速度，然而也必須明確，組織和分工是人才培養的手段。日本企業的業務分管章程，雖較之歐美更具有概括性，但關於負荷製的培養這部分，依然很難貫徹實施。
不過，經理在自己的權限範圍內，擁有很多做好這類工作的先例。過去，在企業、政府部門和軍隊中，都有讓年輕人挑重擔的實例。他們最初雖然曆盡辛苦，但在短時間內成長了起來。然而在今天，在機構重疊的組織體係中，很多人隻能獲得低於自己能力的工作，因而失去了成長機會。
要解決這一類問題，惟一的方法是讓有能力的人擔重擔，不斷增加負荷，在實踐中錘煉他們的才能。這項工作能否做得盡善盡美，取決於經理級幹部的領導藝術。