在打造了小霸王這一品牌之後，日華電子電器設備廠的遊戲機生產業務全麵鋪開。
雖然研發出了自己的產品，但這並不意味著一定會受到市場的歡迎，段永平知道產品的好壞必須由消費者來評判，他自己也是一個遊戲迷，非常了解這個群體的需求，知道什麽樣的產品可以滿足人們的需求。
功能和價格是重要因素。段永平要求技術人員必須在低價的基礎上盡可能地保證遊戲效果。一家企業的轉型往往需要技術積累，需要組織變革，同時也需要在營銷方麵進行改革。段永平曾經對國內諸多競爭對手進行分析，發現多數遊戲機廠商既不看重技術研發，也沒有自己的特色，在營銷方麵更是缺乏有效的策略。他認為如果能擺脫過去那種粗放型的經營和發展模式，將會另有一番天地。
段永平首先強調了品牌和商標的重要性，為了凸顯小霸王的定位，給消費者帶來更直觀的印象，小霸王的商標簡單直白：兩個連在一起的紅色拳擊手套碰撞在一起。這個商標既表現出童心，也展示了品牌強悍的一麵，據說一隻拳擊手套代表質量，另一隻代表售後服務。
一切就像商標中展示的那樣，段永平對於遊戲機的品質管控得非常嚴格，當時國內的遊戲機大多使用進口集成電路的散件進行組裝。很多品牌為了提升產量，在品質管理上並不嚴格，以至於產品的返廠維修率非常高，一些牌子的返修率甚至達到30%。小霸王在擴張的道路上一直都強調品質的重要性，段永平要求公司產品的返修率必須控製在0.3%，並且在公司內部推行負責製，質量一旦出現問題，相關負責人就會被追究責任。
追求低返修率以及推行負責製，在當時的商業環境下比較少見。各家更多關注的是自己賣出了多少產品，收回了多少資金。而段永平卻對品質管理有著異乎尋常的關注，他認為產品的質量就是企業的生命線，直接關係著企業的未來，因此一直都將其作為發展的重中之重。在段永平的管理下，小霸王的產品質量很快贏得了消費者和市場的認同。然而，段永平並沒有就此止步，他認為過去那一套管理體係存在著很大的漏洞，他對於管理、對於營銷有了更全麵的認識。
比如，很多企業家會將一個完整的商業流程分為：產品研發和製造——產品包裝和營銷——出售產品。但實際上，按照一個正常的循環和流程來看，應該是產品研發和製造——產品的質量檢查——產品包裝和營銷——出售產品——售後服務，而且這個流程是循環往複的。
售後服務的納入，會讓整個產品質量控製環節更加完善，段永平很早就意識到了這一點。在他的規劃下，小霸王在全國範圍內建造了30多個服務中心，隻要產品出現了問題，可以無條件包修包換。
接下來就是營銷。1991年，剛剛從虧損中“上岸”的小霸王花了40萬元在中央電視台登廣告。要知道，此前還沒有一家遊戲機公司登陸央視：一方麵是因為大家覺得遊戲機上不了台麵；另一方麵則是做廣告，特別是上中央電視台的廣告價格不菲，很多企業吃不消，不願意花那麽多錢打廣告。公司內的人都反對段永平這麽做，尤其是公司剛剛轉虧為盈，需要花錢擴展規模，40萬元絕對不是一個小數目。可是段永平力排眾議，他認為在電視為王的時代，中央電視台就是最好的平台。那個時候中央電視台的收視率非常高，而且給人一種高大上的感覺，是一個非常好的營銷平台，可以拓展小霸王的知名度，並提升小霸王的品牌價值。
關於營銷，段永平在這方麵頗有天賦，早在中國人民大學讀研究生期間，他就在課餘時間做一些小生意掙學費和生活費。當時，生發劑非常火爆，他就拿著掙來的錢去市場批發生發劑，然後賣出去，一進一出，能掙不少差價。不過彼時的小生意隻是小打小鬧，與經營企業是不同的，但段永平還是從中發現了一些市場的運作規律，以及消費者的消費心理，他知道消費者真正想要的是什麽。
結果正如段永平預測的那樣，廣告在中央電視台播出之後，引起了轟動，大批訂單隨之而來。那個時候，到公司來拉貨的車擠滿了道路，很多車子要排隊幾天才能提貨。這樣的盛況讓大家感到欣喜，但問題也隨之而來。由於小霸王實行全國總經銷製，大大小小的客戶都要排隊進貨，貨物供給效率偏低，很多客戶要等很長一段時間才能提到貨物，在供大於求的市場狀況下，這種總經銷製會讓發貨受到影響。同時，由於客戶提貨後會私自漲價，直接導致各個市場的產品價格不統一，嚴重影響了各地代理商和消費者的利益。段永平認為：“銷售是一條鏈，工廠、供應商、代理商、零售商、消費者都是這條鏈上的一個環節，這條鏈上的每個環節都不能出問題，一榮俱榮，一損俱損。”
市場的混亂狀態讓段永平下決心構建一個高效的營銷網絡，經過思考和分析，他決定取消全國總經銷製，轉而實行省級代理總經銷製。在全國各省設有經銷商，省級代理可以直接在各個城市扶持自己的經銷商，各市縣的客戶去省級經銷商那裏提貨，價格都是統一的。就這樣，小霸王順利在全國各地建立起了經銷網絡。段永平將這種營銷方式稱作“全國一盤棋”。
回憶那段時間的創業經曆時，段永平坦言：“確實很辛苦，一天工作十幾個小時，正因為一開始那麽辛苦，後來就想到必須形成一個係統，所以我們才形成了代理製，有自己整個管理體係、價格體係，後來我可以不用自己去一線處理經銷問題。”
經過一係列的運作，小霸王遊戲機在國內市場成為爆款。於是，段永平將目光投向國際市場。他認為小霸王遊戲機憑借強大的性價比一定可以開拓國外市場。根據當時的國際環境，很多企業將拓展國際市場的第一步放到俄羅斯。小霸王也不例外，段永平那個時候就設立了外銷部，很早就將生意做到了俄羅斯。小霸王遊戲機成為當時外銷產品中為數不多的電子產品。
小霸王遊戲機大獲成功，公司扭虧為盈，並成為整個行業中的佼佼者。到1992年，小霸王遊戲機的銷售額突破1億元，淨利潤則超過800萬元，段永平也因此聲名大噪。有一件事情非常有趣，據說在段永平擔任廠長的那段時間，母親堅持每個月給他匯50元：一方麵，她擔心兒子在外麵錢不夠花，畢竟當時他畢業沒多久，肯定需要錢；另一方麵，她認為南方經濟發達，開支也更大。段永平多次打電話給母親，強調自己不缺錢，可母親還是擔心兒子錢不夠花，照樣每個月匯錢。段永平沒有辦法，便每個月給母親匯500元，此時母親才知道兒子真的不缺錢了。
小霸王遊戲機的成功，讓公司和段永平都獲得了極大的關注。然而，許多人認為段永平之所以能在遊戲機領域獲得成功，最重要的原因是他緊跟當時的行業領袖任天堂。麵對大家的質疑，段永平沒有多做解釋，他認為跟隨任天堂的確是一個正確的方法，但是小霸王的成功絕對不是單純地模仿，他在跟隨和模仿的同時，加入了很多自己的元素。更重要的是，無論是產品質量、內容，還是營銷方式，小霸王在當時都是國內同行中最好的。正如段永平所說，在那個時代，發現遊戲機市場並跟隨任天堂的並不是隻有小霸王一家企業，但小霸王做得最出色、最成功。
事實上，小霸王公司擁有先進的生產技術、設備、檢測儀器，比同行要強很多，公司還特意招聘了大批高級專業人才，在產品研發上具有強大的優勢。另外，如果仔細分析，你就會發現在20世紀90年代以及21世紀初，各類企業如雨後春筍一般湧現出來，在沿海地區，這種現象更為明顯。但由於管理體製落後，管理觀念淡薄，很多企業一直追求經營上高速擴張的發展模式，並因此忽略了管理的“跟進”，因此很多企業存在管理滯後的問題，肆無忌憚地擴張，使得企業運作的效率非常低。小霸王之所以能夠脫穎而出，正是因為經濟學專業出身的段永平是一個優秀的管理者，他在生產經營和管理之間實現了一種平衡，使得小霸王在出色的管理體係下健康成長。