離開佛山之後，段永平有些困惑，不知道該去哪裏，這個時候，一個朋友向他推薦了中山市的一家電器設備廠，即日華電子電器設備廠。該廠是中山市怡華集團旗下的一家小公司，一直做遊戲產品代工。中山市怡華集團是一個企業集團，名下的產業涉及旅遊、貿易、文化和工業等，代工遊戲產品也是其中一個項目，在當地綜合實力排名第三。事實上，日華電子電器設備廠是一家陷入停滯、常年虧損的小企業。集團公司想要扶持這家工廠，可是又擔心虧損越來越多，於是將其視作雞肋。
段永平進入工廠之後，很快就引起了領導的注意，因為段永平是當時廠裏少有的高學曆人才，不僅懂技術，還掌握了豐富的經濟學知識，這樣的人當普通的技術工人實在是太可惜了。當時的集團總經理陳健仁非常看重這個有碩士學位的新人，決定直接讓段永平擔任日華電子電器設備廠的廠長。在當時，廠裏還有一個出色的年輕人叫占洪水，陳健仁也有意培養他，但是當專業對口的段永平出現時，陳健仁擔心兩個年輕人之間的競爭會影響內部的管理，畢竟一個工廠裏不可能出現兩個領導者。於是，陳健仁額外成立了一家印刷廠，直接將占洪水調到印刷廠當廠長。
或許陳健仁有自己的打算，首先日華電子電器設備廠的發展不盡如人意，必須有一個能力強的人來改變現狀。其次，日華電子電器設備廠的發展情況非常糟糕，鮮少有人願意接手爛攤子，安排一個新人若可以解決這個難題的話也值得嚐試，即便新人幹得不夠出色，也無傷大雅。段永平入職不久就被提拔為廠長，說明領導器重他，可是段永平的家人卻為這意外的榮升感到擔憂。
家人的擔憂是有原因的，段永平接手管理廠子時，賬麵上隻有3,000元的流動資金，卻背負200萬元的借債，廠裏也隻有十幾個人，根本沒有競爭力。在家人看來，這不是器重，也談不上發展機會，而是接了一個沒有人肯接手的燙手山芋。
當時的200萬元算得上是一筆巨款了，對比之下，1987年華為成立時，隻有區區2萬元的資金，很顯然，對於任何一個繼任者來說，200萬債務都是一個巨大的壓力，弄不好就要成為“背鍋俠”。但是，段永平卻欣然接受。他迫不及待地想要接受這次挑戰。
了解段永平的人都知道，他是一個不甘於平庸的人，不是一個安於安定生活的人，在那樣的生活空間裏，他覺得無法釋放自己的才華，無法實現自己的雄心壯誌。相比而言，他更加期待能夠發揮自身價值並且有成長空間的工作，自然也更加期待著接受挑戰。
接手工廠的管理之後，段永平首先要做的就是搞清楚虧損的原因。日華電子電器設備廠當時主要為其他遊戲機組裝產品，哪種產品火爆就組裝哪種品牌的產品。1983年，日本的任天堂生產了一款家庭遊戲機，當時幾乎每一個孩子都以擁有一款任天堂的遊戲機為榮，各類遊戲更是給孩子們的童年時代帶來了不少歡樂，像著名的魂鬥羅、超級瑪麗都是任天堂的遊戲。這款遊戲機的火爆直接帶動了國內一批代工廠，日華電子電器設備廠就是其中之一。但是，段永平認為代工非長久之計，應當打造自己的產品和品牌，這樣才能不愁沒有市場。
段永平帶領團隊進行市場調研，發現我國的遊戲機市場潛力巨大，即便到了1990年，我國也才銷售了300萬台遊戲機，而市場要達到飽和至少需要400萬台。懂經濟學的人都知道市場發展看重的是供需關係，當供給超過需求時，就意味著產能過剩，大量的產品會變成庫存，引發產品價格的下跌。當需求大於供給的時候，意味著市場上存在著較強的購買力和營銷空間，此時產品價格往往會上升，供需失衡越大，產品的價格也就越高。
家用遊戲機的供給和需求差距如此之大，表明了家用遊戲機具有廣闊的發展空間，不過紅白機（任天堂推出的家庭電腦遊戲機）的水貨（走私產品）進入中國市場後，價格一直居高不下，一台售價高達2000多元，對於很多年收入不高的家庭來說，是一種巨大的負擔。國內有很多模仿者推出了類似的產品，但是價格並沒有降低多少，產品的功能卻差了好幾個檔次，沒有對市場形成衝擊。
既然產品需求量大且價格偏高，那麽，如果工廠能生產一款價格實惠、功能強大的同類型產品，不就能夠迅速搶占遊戲機市場了嗎？想到這裏，段永平立即組織技術骨幹沒日沒夜地進行研發、開展技術分析，隻用了兩個月的時間就研製出了一款遊戲機，遊戲體驗、功能與任天堂相差無幾，價格卻隻有其四分之一（後來價格進一步下降），同時工廠又對遊戲機的外觀進行了調整，形成了自己的產品特色。
一開始，段永平租了一個名叫“創造者”的代理品牌，可是由於這家公司同時將這個品牌租給其他企業使用，後來幹脆將品牌賣掉了，市場上便出現了混亂。氣憤的段永平終止了雙方的合作，並且開始琢磨自創一個品牌。1987年，他打造了“小霸王”這一品牌，日華電子電器設備廠正式改名為中山市小霸王電子工業公司。據說當時取名字時，段永平的一個朋友剛好看到馬路上的“小霸王汽車”，於是提議叫小霸王，段永平覺得這個名字很有個性，容易記住。很多人認為“霸”字筆畫複雜，設計品牌時，這個字不太好處理。但段永平認為這種複雜的字和“小”“王”這兩個簡單的字形成了比較強烈的對比，反而更適合傳播。此外，“霸王”雖然有些鋒芒外露，但是配上一個“小”字，就很協調了。
當時的國內市場，大部分遊戲機廠還處於“什麽品牌好賣就組裝什麽品牌”的初級發展階段，對於自身的發展缺乏長遠的規劃，大多企業做的是貼牌代工。一些生產遊戲機的企業，雖說推出了自己的產品，但實際上仍有組裝的影子，技術研發不夠成熟，產品質量也不穩定。相比之下，段永平有著戰略目光和更長遠的規劃。他知道一家企業想要真正在市場上生存下去，就要有自己的核心競爭力，就必須打造自己的品牌。
20世紀80年代和90年代的很多企業從事的是代工、組裝或者代理生意，但優秀的企業都最終以自己的品牌打造出了核心競爭力。比如華為之前從事交換機代理，收益尚可，但是任正非意識到代理業務遲早會走到頭，非常容易被新的代理廠取代，隻有自己研發交換機，掌握核心技術，才能在市場上真正站穩腳跟。正因為任正非有先見之明，才使得華為成長為一家具備強大競爭力的科技公司。娃哈哈也一樣，作為一家老牌食品飲料公司，一開始是靠代銷汽水、棒冰以及文具起家，當時的營業收入還非常可觀。可是宗慶後力排眾議，主張研發自己的產品，雖然這步棋走得非常冒險，也非常辛苦，但是娃哈哈後來正是依靠這樣的發展思路快速成長起來的。
顯然，優秀的企業家都是相似的，他們都有著超出常人的戰略目光，更重要的是，他們深深知曉品牌和核心競爭力的重要性，這是他們能夠帶領公司從激烈的競爭環境中衝出來的關鍵。