很多人說，改革開放40多年，最重要的有兩項改革：一項是農村家庭聯產承包責任製；另一項就是企業股份製改革。

有關股份製改革的探討很早就存在，相關部門曾做了調研分析，一些學者也曾研究和分析過股份製改革的問題。1988年，深圳特區率先進行嚐試，選了5家企業進行股份製改革，作為股票上市的試點，但是由於中國是從計劃經濟向市場經濟過渡的，多數企業和管理者經驗不足，隻能慢慢進行轉變和改革。參與股份製改革的企業最初實行雙軌製，即將企業中的資產折成股份，但不上市，而是將其餘增加發行的股票上市流通。這種雙軌製轉化機製不明顯，此後便從原來的雙軌變成了單軌，在流通股與非流通股之間進行利益平衡，補償原有的流通股。

1992年10月，黨的十四大以後，股份製改革開始積極試點，這一年有近400家股份製試點企業獲得批準，還有9家企業獲得國務院批準，改組為股份製公司。1997年，黨的十五大報告明確提出，建立現代企業製度是國有企業改革的方向，同時明確股份製是現代企業的一種資本組織形式。

此時，段永平意識到產權改革在未來幾年將會全麵鋪開。如果說他之前在小霸王實施股份製改革的時機不成熟，那麽隨著黨的十五大的召開，段永平等到了自己的機會，而且這一次，他可以切切實實地進行改革。

在成立步步高集團公司之後，段永平意識到股份製改革迫在眉睫，於是大膽改革。按照股份製的要求，中層管理者可以直接入股，代理商可以直接入股，基層員工也有機會直接入股。段永平是最大的股東，占了約70%的股份，著名的電腦廠商宏碁占股19%，其他的是員工持股。隨著公司的發展，段永平不斷稀釋自己的股份，將自己的持股比例從70%慢慢降至17%，後來更是降至10%，其餘的全部分給員工。

在談到自己的角色定位時，段永平認為股份製下的自己不會像過去那樣當一個全職老板，“我算是步步高的一個股東吧。至於是不是老板，我覺得自己最合適的稱呼是職業經理人。我是這個企業的管理者，在一些大的決策上我也會受到董事會的牽製，當然具體的事務我可以說了算，要不然工作就沒法做了。這其實是比較符合現代企業發展基本規律的。鬆下幸之助晚年離開鬆下時，他的股份隻占整個鬆下公司的2.83%。”

段永平減少自己的股份，為的就是確保更多的員工可以持股。據說在最初實行股份製的時候，由於員工沒有錢購買股份，有專家建議段永平實行期權製度，但是被段永平否了。“如果不是上市企業，期權沒有用，就算是上市企業，如果不是一個成長性非常高的企業，期權也沒有用。”最終，段永平決定稀釋自己的股權送給員工，但是絕對不能白送，因此他采用了借錢的方式，員工從自己這裏借錢買股份，但是不用還錢，隻需要日後用股份的利潤或者股份增長的股息來還。段永平做了明確的規定：每年的利潤有多少是需要分給員工的，有多少股份是要稀釋給員工的。類似的股份分配模式在當時並不多見，另外一家知名的全員持股企業就是華為。

采用了股份製之後，員工有了股份，自身的利益與公司利益捆綁在了一起，這個時候，他們就會轉變思維，意識到是在替自己打工，工作所創造的價值中有很大一部分會直接轉化成為自己的收益，這樣一來，員工的積極性自然就會更高。這是一種更高明的激勵方式，它體現了企業家的大局觀和發展觀。

在那個年代，段永平是少數幾個具備前瞻性思維的企業家，也是一個真正懂得將管理上升到人才管理、人性化管理高度的企業家。曾有人問段永平這樣做會不會使自己的收益被員工“侵占”，段永平卻認為一家優秀的企業不是企業家個人的，而是全體成員共同所有的。隻有全員的利益得到保障，隻有全員的收益得到增長，企業家的收益才能得到實質性的增加。

從管理的角度來說，企業管理就是對人的管理，經營企業的關鍵就是經營人才。如何進行人才管理呢？一方麵就是讓人才出現在最合適的崗位上，從而發揮每一個人的優勢，確保個人價值最大化；另一方麵就是獎勵，通過工資、獎金、職位晉升來激發員工的工作積極性，而分發股份則可以確保員工利益的最大化。段永平對股份製的堅持，不僅體現了他在管理上的前瞻性，也體現了他“以人為本”的經營管理理念。

小霸王公司在段永平離開後的兩年內迅速隕落，據說中山市怡華集團公司的高層非常後悔當初沒有聽取段永平股份製改革的建議，更後悔草率地放走了段永平這樣的優秀人才。試想一下，如果中山市怡華集團當時聽從段永平的建議，采用股份製，那麽小霸王公司就可能在段永平的帶領下繼續高歌猛進，也許它會成為一家中國500強，甚至是世界500強的公司。然而，現實沒有那麽多的假設，小霸王公司漸漸成為一盤散沙，日漸衰落。2000年，國務院辦公廳轉發文化部等部門關於開展電子遊戲經營場所專項治理意見的通知，在轉發的《關於開展電子遊戲經營場所專項治理意見》中，談到了遊戲經營場所的治理問題：為了防止青少年沉迷遊戲，停止一切關於遊戲機的生產、銷售、經營活動。文件頒發之後，小霸王公司的遊戲機業務再次遭受打擊，中山市怡華集團（此時改名為益華集團）隻能選擇通過商標授權和商號許可的方式與第三方合作開展各類產品的生產經營活動。這個時候，市場上一下子“冒”出了數十家以“小霸王”為商號的公司，小霸王公司一下子就涉及教育產品、遊戲產品、影音器材、家用電器等數十類產品，但是影響力卻與巔峰期相去甚遠，市場幾乎將其遺忘了。

反觀步步高，因為股份製的實施，徹底釋放了企業發展潛力，發展得越來越好。雖然一開始遭遇了各種挫折，可是當企業找到了明確的發展方向之後，整個團隊很快凝聚成一股合力，短短幾年時間就崛起了，從一無所有變成了行業內最重要的力量之一。有一組數據很能說明問題：步步高創業初期，整個公司隻有7個人，至2000年，步步高的員工已經過萬。這說明公司的業務範圍廣泛，而且生意很好，公司收獲了大量的訂單，需要更多的員工；同時還表明公司的吸引力很強，員工願意留在公司。股份製的實施讓員工的積極性、團隊的凝聚力、企業管理的效率，上升到了一個很高的層次，步步高的高速發展自然成了一種必然。