□探索時間管理的誤區
管理者克服時間浪費的途徑，管理問題便是“培養克服時間管理誤區的技能”。時間管理誤區，是指導致時間浪費的各種因素。在作好這項工作之前，管理者必須先認明自己所麵臨的時間管理誤區。各種時間誤區，大致上可以區分為外生誤區與內生誤區兩類。所謂外生，即指由他人所引起的時間浪費因素；至於內生誤區，則指由自己所引起的時間浪費因素。在初次落入誤區時，一般管理者所列舉的多半是外生誤區。
這種“先求諸人，後求諸已”的態度雖然是人之常情，但卻有害於時間管理效能的提高。
某專家曾針對參與某次時間管理研討會的40 位高層管理者進行實驗。在研討會之前，他要他們列舉自己參考的時間誤區，結果獲得下列的外生誤區：①供作解決問題的資料不齊全；②員工問題；③電話；④例行性工作；⑤會議；③訪客；⑦外界活動；⑧危機的應付；⑨溝通欠佳。
緊接著，讓這些高層管理者觀看一部由彼得·杜拉克現身說法製作的有關時間管理的影片。看過影片後，他再讓他們列舉他們在看影片之前未曾列舉的時間誤區，結果進一步獲得下列的內生誤區：①在同一時間想做太多的事；②不切實際的時間估計；③拖延；④不注意聆聽；⑤不好意思拒絕他人的請托；⑥事必躬親；⑦辦公桌零亂不堪；⑧隻授與下屬責任，但不授與權力；⑨決策倉促。由此看來、因此在時間的有效運用上，管理者的敵人原來是自己！因此，時間管理就是自我管理。
為了確切地證實“在時間的有效運用上，管理者的敵人原來是自己”，管理者應先客觀地衡量自己運用時間的方式——自己的時間使用狀況。許多管理者一聽到要他們記錄自己的時間使用狀況，都保持反對的態度。原因是：第一、他們以為十分清楚自己的時間使用狀況；第二、記錄時間使用狀況是種費時的工作。這兩種反對的理由都難以成立。先就第一個理由來說，人們的記憶力並不像自己想象中那樣正確。有許多人甚至連前一天所經曆的事都無從追憶，更不用說了解自己過去時間的使用狀況！時間管理專家一再指出，幾乎所有記錄時間使用狀況的人對自己的時間使用方式都會有驚奇的發現，這種記錄工作對他們稗益甚大；再就第二個理由來說，為了節省時間而花費時間，這是明智的。你可自製一張時間記錄表，記載每15 分鍾的活動。為避免記憶力不可靠，你最好每隔15 分鍾或半個小時即在表中記載進行過的各種活動。其次，按每一活動的重要性的大小在表中圈出適當的數字。所謂重要性，指對實現目標的貢獻的大小。對實現目標的貢獻愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性極大，“5”代表毫無重要性，“2”、“3”、“4”則代表介乎“1”與“5”之間重要性的不同程度。
最後，在進行每一種活動時，倘若遭遇幹擾，則在表中最後一欄注明幹擾的類別。
如果電話、訪客與會議占用了太多的時間，則你也可分別針對它們作出詳細的記錄。
1.今天有哪些事情是在適當時間內完成的？
2. 今天有哪些事情是在不適當的時間內做的？為什麽要在不適當的時間內完成這些事情？
3.今天在哪一段時間著手進行最重要的工作？為何在這段時間進行這種工作？這種工作有無可能提早一些進行？
4. 今天最具工作效率的是哪一段時間？為什麽在這段時間最有工作效率？
5.今天最不具工作效率的是哪一段時間？為什麽在這段時間最無工作效率？
6.今天工作過程中最大的幹擾是什麽？
7.今天最嚴重的三個時間使用誤區是什麽？以後有沒有可能克服這些誤區？如何克服它們？
8.今天做了哪些不必要做的事？
9.今天做了哪些不需要親自動手的事？這些事可以授權給誰去做？
10. 今天花費了多少時間做重要的事？
11.今天花費了多少時間做不重要的事？
12. 今天有哪些事情本來應花費更多的時間去做？
13.今天有哪些事情本來可以花費較少的時間去做？
14. 從明天開始。應該怎樣做才能改進時間的使用？
有些管理者隻記錄了兩三天的時間使用狀況，即能發現自己的時間誤區，甚至還能找出若幹克服的途徑。有一些管理者則需要一兩個星期的時間才能獲得類似的效果。不過，最好至少記錄一個星期的時間使用狀況，以便切實了解自己的時間使用方式及時間誤區。
假如你很幸運地擁有一位秘書或副手幫你處理業務，那麽在記錄自己的時間使用狀況時，希望你能借助他（她）們，使你的時間記錄更加精確詳盡。
就一般管理者來說，最典型的時間使用誤區包括：①因欠缺計劃而導致時間浪費；②因不好意思拒絕他人付托而導致時間浪費；③因拖延而導致時間浪費；④因不速之客的幹擾而導致時間浪費；⑤因電話的幹擾而導致時間浪費；⑥因會議過多與過長而導致時間浪費；⑦因文件滿桌而導致時間浪費；⑧由上下班交通及商務旅行而導致的時間浪費；⑨由中餐所導致的時間浪費；⑩因“事必躬親”而導致時間浪費；（11）與秘書之間因欠缺協調而導致時間浪費；（12）由上司所導致的時間浪費。
□誤區之一：工作無計劃
查爾斯·史瓦在半世紀前擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰：“請告訴我如何能在辦公時間內做妥更多的事，我將支付給你合理的顧問費。”李愛菲於是遞了一張紙給他，並向他說：“寫下你明天必須做的最重要的各項工作，並按重要性的次序加以編排。明早當你走進辦公室後，先從最重要的那一項工作做起，井持續地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然後著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉你整大的時間，也不用擔心。隻要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，則就是運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且若不借助於某一件事的優先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個工作日裏的習慣。當這個建議對你生效時，把它提供給你的部屬采用。這個建議的試驗時間的長短，由你來定。試驗後，請將你認為這個建議所值的金錢數額，用支票寄給我”。數星期後，史瓦寄了一張麵額25000 美元的支票給李愛菲，並附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事後曾問及何以他為那麽簡單的觀念付了那麽大的代價。史瓦的答複是：“那些觀念基本上不是簡單的！”。他說經過李愛菲的指點後，他與他的部屬才開始養成“先做重要的事”的習慣。伯利恒鋼鐵公司後來之所以能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵製造者，據說可能是由於李愛菲的那數句真言。以上這件軼事給日理萬機的管理者所帶來的啟示便是：應重視計劃的擬定以避免徒勞無功。所謂計劃，即指未來行動綱領的先期決策。
計劃的擬定大致上包括下列六個步驟：①確立目標；②探尋完成目標的各種途徑；③選定最佳的途徑；④將最佳的途徑轉化為每周或每日的工作事項；⑤編排每周或每日的行事次序並加以執行；⑥定期檢查目標的現實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。這六個步驟所指出的是：“你要往哪裏去？”以及“你要怎麽去？”這是實際采取行動之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你勢將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。
對於不從事目標製定的人的時間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標的實現為導向，則不論他們的時間使用方式怎樣，都不構成浪費。第二、不從事目標的製定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對這種人的任何時間花費，管理者都可看作是浪費。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數人都會偏向第二種看法。
盡管有許多的管理者都能重視計劃的擬定與執行，但仍有一些管理者卻從來不做計劃。究其原因：①因過分強調“知難行易”而認為沒有必要在行動之前多作思考；②不做計劃也能獲得實效；③不了解做計劃的好處：④計劃與事實之間極難趨於一致，故對計劃喪失信心；⑤不知如何做計劃。
就講求實效的管理者來說，這些原因根本不應存在。現剖析如下：第一、固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強調這一點，則有可能養成一種“做了再說”或“船到橋頭自然直！”的僥幸心理。在這種心理之下，“計劃”將不受重視。試問房子正開始燃燒的緊要關頭，消防隊員是應立刻拿起水龍頭或滅火器進行搶救？還是應先花費少許時間判別風向、尋找火源、分派工作，然後再予搶救？第二、在某些情況下，雖然不做計劃確實能夠獲得實效，但是這種實效的獲得，完全是靠運氣，而非來自良好的管理。企業的經營不能隻靠運氣而不講求管理。第三、不做計劃的人隻是消極地應付工作，在心理上他將處於受擺布的地位；做計劃的人則有意識地支配工作，在心理上他將居於支配者的地位。這顯然是做計劃的意義所在。做計劃的另一種好處是，計劃足以縮短工作的執行時間並提高工作的效率。美國一位教授曾經針對某公司的兩個工作性質相近似的工作組就其計劃時間、執行時間、以及所獲的成效進行比較。結果發現：①計劃時間較長的那一組工作所需的執行時間較短，而計劃時間較短的那一組工作所需的執行時間則較長：②計劃時間較長的那一組工作所花費的計劃時間與執行時間的總和要少於計劃時間較短的那一組工作所花費的計劃時間與執行時間的總和；③計劃時間較長的那一組工作的成果在效率上要高於計劃時間較短的那一組工作的成果。
許多管理者常常以“沒有時間”作為不做計劃的借口。這種借口是難以成立的，因為根據上述的道理可知，越不做計劃的人將越無時間，更何況花時間做計劃無異於“投資時間以節省時間”，這本來就是一種明智的舉措。第四、由於目標中擬定所假設的客觀環境時時發生變動，所以計劃與事實常常難以趨於一致。但是，在計劃執行過程中，管理者必須定期審查目標的實現進程與完成目標的最佳途徑。這樣，管理者將能針對目標本身及完成目標的最佳途徑作必要的修正，以期符合實際。如果無計劃地引導，則一切行動將雜亂無章，雜亂無章的舉措不僅導致時間的浪費，而且遲早將把企業帶向失敗的死胡同。第五、在管理教育包括學校教育及管理顧問機構所提供的訓練及管理學文獻極為普遍的今天，“不懂如何做計劃”已不能成為不做計劃的借口。從上麵的分析可知，計劃的擬定是任何管理者責無旁貸的任務。
盡管多數管理者都了解，目標足以提供行動的方向，但卻隻有少數管理者能真正了解目標對維護個人身心的穩定所發揮的積極作用。早期的登月太空人巴茲的遭遇是一個很實際的實例。他在成功地登陸月球之後，不久即發生精神崩潰。許多觀察家對他的遭遇感到大惑不解，因為他在登月之前元論是家庭或是事業一直都是春風得意。後來，他在所撰寫的一本書中，解答了觀察家對他的遭遇的疑問。他說導致他精神崩潰的原因很簡單：他忘了登月之後他仍然要生活下去，換句話說，除了登月之外他沒有任何其它可供追求的目標，因此一回到地球他便生活在真空狀態之下，以致造成精神崩潰。在美國，許多調查統計顯示，企業界的高層主管在經曆多年艱辛奮鬥並取得了高度成就之後，多半在65 歲那一年正式退休。他們在退休之後大概隻能活18 個月便逝世。死因研究指出，這些高層主管與太空人巴茲有一個極為相似之處：他們一抵達事業的終點，將因頓然喪失了方向而在無意識中認為生命不再值得留戀。
目標的確立既然那麽重要，管理者應如何確立良好的目標呢？
（一）目標必須是你自己的。假定目標是由你自己所製定的，則你本身將成為實現目標的原動力；倘若目標是由他人所製定的，則你應對這些目標進行個人的思考與判斷，盡量地讓它們成為你的一部分。就任何一種目標而言，當你所參與的成分愈高，則你對它的實現所賦予的承諾將愈大。
（二）目標必須切合實際。所謂“切合實際”，即指具有完成的可能。但是，“目標必須切合實際”這句話並不意味目標應是低下的或是容易完成的。事實上，一種不是輕易能夠完成的目標對目標的追求者才具有真正的挑戰性。這就是說，目標本身必須具有相當的難度，以及具有被完成的可能性。在你製定目標的時候，必須使它們成為你所願意追求的與你所能夠追求的對象。一般說來，目標訂得愈高，其挑戰性將愈大。但是，當目標高到今你感覺無法完成的時候，你或許將永遠不會設法去完成它們。
（三）目標必須用書麵形式列明。許多人都認為沒有必要將目標寫出來。他們常說他們已將目標記在腦中，而且隻要他們時常想起它們，即使用文字寫下來也不會產生任何實質上的差別。其實，這是一種似是而非的推論。以書麵方式寫下目標，將可能產生下麵四種好處：①有助於目標內容的清晰；②正式地寫下目標，表示個人在決心上的一種投資。
這種投資愈多，則投資者對實現目標的承諾將愈大；③書麵目標較不容易遺忘；④當目標種類較多時，以書麵寫下它們之後，比較容易協調它們之間的潛在矛盾。
（四）目標必須具體而且可以衡量。含糊籠統的目標極難充作行動的指南。例如某單位主管因該單位員工流動率過高，而下決心予以避免。
倘若他將目標定為“降低本單位的員工流動率”，則該目標肯定難以充作行動的指南，因為他沒有具體指出流動率應降低多少。但若該目標被改為“在6 個月內將員工流動率由65％減至25％”，則上述的缺點將不複存在。
（五）目標必須具有期限。任何一種目標都必須指明完成的期限。
原因有二：第一、若不指明目標的完成期限，則人們很容易采取拖延的態度，而使目標的實現遙遙無期。第二、確定目標的完成期限，有助於恰當的行動綱領的擬定。不過，在估計完成目標所需的期限時，管理者最好是按“至少”需要的時間作衡量的基礎，這樣才比較容易令管理者的估計切合實際。
（六）目標之間必須相互協調。同時追求多種目標時，管理者必須事先化解存在於各個目標之間的衝突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵消而徒勞元功。
在確立某一目標時，管理者首先必須衡量實現該目標所需的總時間。其次，將這個總時間區分為若幹細小的單位，以便令管理者在每一單位時間內隻須照顧目標的一小部分。例如一個為期五年才能實現的長遠目標，可以區分為五個“年度目標”，而每一個“年度目標”又可區分為四個“季目標”，每一個“季目標”又可區分為三個“月目標”，“月目標”又可區分為“周目標”，以至“日目標”。這即是一般所謂的“目標金字塔”。在長遠、年、季、月、周、日六個層次的目標之中，最容易把握的是“周目標”與“日目標”。“周目標”與“日目標”的實現有賴於若幹活動的進行，因此管理者必須依據周目標及日目標分別編製“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”。
“每日工作計劃表”原則上應該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編製次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當天的工作情況。如今天哪些事做對了？哪些事做錯了？事情是否在自己掌握下進行？如何使明天的工作做得更好？這一番檢查將有助於編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上處於安穩的狀態。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當性作進一步的斟酌。這樣，當自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以充作權衡偶發事件的依據。例如工作途中某一事件突然發生，這個時候管理者應該先考慮該突發事件是否比自己預先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那麽管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件。倘若答案是否定的，則管理者可設法拒絕或延遲處理。“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設一欄填寫履行各項工作的優先次序。該優先次序的編排對管理者能否有效地實現目標具有決定性的作用。
假如管理者仔細地自我反省，就不難發現，管理者大概都依據下列各種準則決定事情的優先次序：①先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事；②先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事；③先做容易做的事，然後再做難做的事；④先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事；⑤先處理資料齊全的事，然後再處理資料不齊全的事；⑥先做已排定時間的事，然後再做未經排定時間的事；⑦先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事；⑧先做別人的事，然後再做自己的事；⑨先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事；⑩先做有趣的事，然後再做枯燥的事；（11）先做易於完成的整件事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事：（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事；（13）先做已發生的事，後做未發生的事。
以上各種準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以目標的實現為導向，那麽試問在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應拖延處理，甚至不予處理？這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，越不重要，它們愈應延後處理。在上述的13種決定優先次序的準則中，對管理者最具支配力的恐怕是第9 種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，即按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序。
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已耳熟能詳。從時間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數的管理者在編排行事的優先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每日待處理的事區分為三個層次處理：第一層次：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；第二層次：今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）；第三層次：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）；假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優先次序辦事並無不妥。可是在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓練、向上級提出改進營運方式的建議、培養接班人、甚至管理者個人的減肥、戒煙、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地拖延辦理。至於許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經常處於危機或緊急狀態之下。業務報告的編製就是一個典型的實例。任何一位管理者都承認，業務報告的編製是極關緊要的事。但若現在離提出業務報告的截止日期尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”
做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去，直到截止日期之前數天，這些管理者才如臨大敵般地處理“緊急事件”。結果不是遲交了業務報告，就是草率地應付了事。經過了這一番掙紮之後，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業務報告將提早準備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一年度他們仍將重蹈覆轍。
管理者不應全麵否定按事情的“緩急程度”辦事的習慣。在此需要強調的是，在編列行事次序時應先考慮事情的“輕重”，然後再考慮事情的“緩急”。根據這個見解，各級管理者值得考慮采取的辦事次序應該是：第一優先：重要且緊迫的事。第二優先：重要但不緊迫的事；第三優先：緊迫但不重要的事。第四優先：不緊迫也不重要的事。按事情的“重要程度”編排行事優先次序的這一個準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”原理的基礎上。這個原理是19 世紀末期與20 世紀初期的意大利經濟學家兼社會學家維弗烈度·柏瑞圖提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常隻占少數，而不重要的因子占多數，因此隻要能控製具有重要性的少數因子即能控製全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20”原理——即80％的價值是來自20％的因子，其餘的20％的價值則來自80％的因子。如80％的銷售額是源自20％的顧客；80％的病假是由20％的員工所占用：80％的檔案使用量集中於20％的檔案；80％的菜是重複20％的菜色；80％的垃圾是源自20％的地方；80％的看電視時間都花在20％的節目；80％的閱讀的書籍都是取自書架上20％的書籍；80％的看報時間都花在20％的版麵；80％的電話都是來自20％的發話人；80％的外出吃飯都前往20％的餐館；80％的討論都是出自20％的討論者；80％的教師輔導時間都被20％的學生所占用。“80/20 原理”對時間使用者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80％的時間，你也隻能取得20％的成效；你應該將時間花用於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你隻花20％的時間，即可取得80％的成效。
“80/20 原理”在企業管理上的應用範圍極為廣泛，現舉六例：實例一：在存貨管理上，有所謂“ABC 分類法”。該分類法是將存貨分為A、B、C 三類。A 類代表“重要的少數”，這類存貨量少價值高。它們應備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C 類存貨則指“瑣碎的多數”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬於這類。對這類來說，簡直不需要任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，當負責存貨者發覺這類物品用完時，才設法加以補充。B 類存貨則指介乎C 類與A 類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機械化方式進行，即當存貨數量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。
實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結果發現總營業額之中幾乎有90％的營業額源自總客戶中不足10％的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策作出巨大的改變——集中時間服務於少數的大客戶。結果，該公司的總營業額及利潤即出現增長的趨勢。
實例三：某公司曾經要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有37 項。由於項目太多，無法同時予以解決，公司領導於是要求各階層主管將這37 項因素按其重要性的高低順序予以編排、終於發現頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍首。
實例四：某鍾表公司的總裁發覺該公司所生產的眾多的鍾表模型之中，約有1/3 模型的銷售額隻占總銷售額的4％，於是，它決定停止這些模型的製造，在其後6 個月內該公司的利潤逐漸得到遞增。
實例五：某部門主管因患心髒病，遵醫生囑咐每天隻上班3～4 個小時。他很驚奇地發現，這3～4 個小時所做的事在質與量方麵與以往每天花費8～9 個鍾頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他隻好將它花用於最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。
實例六：傳統式的電冰箱，冷凍庫位於上端，冷藏庫則位於下端。
當你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由於冷凍庫的使用機會隻有20％，而冷藏庫的使用機會則高達80％，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數太多而腰酸背痛。基於此，某家電器公司在電冰箱的設計上，便將冷藏庫置於上端，並將冷凍庫置於下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時蹲下的次數。該種新產品的設計所依據的便是“80/20 原理”。
□誤區之二：不拒絕他人
當一個管理者能夠克服“不好意思拒絕”的心理，井具備“拒絕他人”的技巧，則他由免於履行自己所不情願履行的承諾而節省的時間將極為可觀。相信絕大多數的管理者都同意這一見解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者並不多。
對一般管理者來說，他們所麵臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級的管理者、或是組織以外的人士。在很多請托中，有一類是職務所係而責無旁貸的；另一類雖然也是職務所係，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類則屬無義務履行的請托。引起管理者困擾的是後兩類請托。
猶如一般人那樣，管理者之所以不好意思拒絕他人的請托，可能是基於以下原因：①接受請托比拒絕請托更為容易；②擔心拒絕請托後將觸怒請托者，從而導致請托者的報複；③，想做一位廣受愛戴的好人；④不了解拒絕他人請托的積極性；⑤不知如何拒絕他人的請托。消除前四種原因，須從觀念的更新著手，至於消除最後一種原因，則有待技巧的培養。固然接受請托遠比拒絕請托更為容易，但僅僅為圖一時的方便而接受請托，則可能導致無窮的後患。因為受托者在履行受托事項時可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價。因此，患有這種毛病的我在麵臨請托的關頭，應先衡量接受與不接受的後果。例如他可以自問：這種請托對我重要嗎？對實現我的目標有幫助嗎？如我接受他，將要付出什麽代價？如我不接受它，則須承擔什麽後果？經過這一番“成本——效益分析”之後，再決定取舍。無可質疑地，拒絕接納請托有可能引起場麵尷尬，並可能觸怒請托者。但是我不應因這種擔心而采取來者不拒的作風，因為並非所有的拒絕均足以導致尷尬的場麵或觸怒請托者，何況當我講求拒絕的技巧，將可在相當大的程度內避免或消除以上的疑慮。至於“擔心拒絕接受請托之後將導致請托者報複”一事如有可能發生，則表示受托者與請托者之間人際關係已經破裂，其根本的挽救方法在於改善彼此的關係。倘若管理者為了想做廣受愛戴的好人而有求必應，則各種各類的請托將四麵八方地源源湧來。一旦他辦不妥受托的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請托者的尊敬。
“拒絕接受請托”的重要性在於：第一、“拒絕”是一種“量力”
的表現。有些請托若由他人承受可能比你自己承受更為恰當。第二、拒絕是保障自己行事優先次序的最有效手段。倘若因勉強接受他人的請托而擾亂自己的步伐，結果將無異於根據他人的行事優先次序而生活，或是根據他人的節奏辦事，這是不合理的。也許你會以為，為了保障自己的行事優先次序而拒絕他人的請托，是一種自私的行徑。但這是一種觀點與角度的問題。試問：當一個人為了貫徹他自己的行事優先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優先次序，那麽他是否就不自私？其實，避免因拒絕他人請托而產生“良心不安”的一個可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優先次序時經常將別人的利益也列入考慮範圍。
有九項關於拒絕接受請托的要領：①要耐心傾聽請托者所提出的要求。即使你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。這樣做，為的是確切地了解請托的內涵，以及表示對請托者的尊重。②如你無法當場決定接受或拒絕請托，則要明白地告訴請托者你仍要考慮，並確切地指出你所需要的考慮時間，以消除對方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。③拒絕接受請托的時候，應顯示你對請托者的請托已給予莊重的考慮，並顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性。④拒絕接受請托時，你在表情上應和顏悅色。最好多謝請托者能想到你，並略表歉意。切忌過分地表達歉意，以免令對方以為你不夠誠摯——因為你如果真的感到那樣嚴重的過意不去，那麽你將會設法接受他的請托而不會加以拒絕。⑤拒絕接受請托時，你除了應顯露和顏悅色的表情外，仍應顯露堅定的態度。這即是說，不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷。⑥拒絕接受請托者，你最好能對請托者指出拒絕的理由。這樣做，將有助於維持你跟請托者的原有的關係。但這並不意味對所有的請托拒絕都必須附以理由。有時不申訴理由反而會顯得真誠。例如你偶爾對頻頻請托的人和顏悅色他說：“真抱歉，這一次實在將無法效力，希望你不介意！”，相信不致於產生不良的後果。但是一旦你附以拒絕的理由，你的理由則隻須重複拒絕，而不應與之爭辯。⑦要令請托者了解你所拒絕的是他的請托，而不是他本身。這即是說，你的拒絕是對事而不對人的。⑧拒絕接受請托之後，如有可能你應為請托者提供處理其請托事項的其它可行途徑。⑨切忌通過第三者拒絕某一個人的請托，因為一旦這麽做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請托者心目中會認為你不夠誠摯。
現舉出兩個頗為棘手的實例，以觀察老練的管理者如何運用拒絕的技巧。
實例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被視為極度艱難甚至不可能的事。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒之法：經常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優先次序表，當上司再提出額外的工作要求時，即展示該優先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優先次序表中的恰當位置。這種作法具有三個好處：第一、令上司作主裁決，表示對上司的尊重。第二、行事優先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定計劃完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也將不得不撤銷或延緩一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被辦理。第三、部屬若采取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責任。因此，這是一種極為有效的拒絕方式。
實例二：來自部屬的不合時宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒絕接受時感到為難。譬如在某一個極度繁忙的下午，某一女職員突然要求告假兩小時回家，因為家具店將送一批家具到家裏，她秘須回家開門並點收。麵對著這種情況，一般無經驗的管理者通常會采取下麵兩種對策之一：第一、斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受；第二、因擔心觸怒她，或是想充好人而勉強接受她的要求。以上的對策都是不妥的，因為前者將引起主管與部屬的摩擦並降低部屬的士氣，後者將顯著地妨礙工作的進度。倘若管理者客觀地權衡當時的情況，大概都會同意管理者在那個時候不應準假。但是，管理者應如何拒絕準假才不致於產生不良後果或使不良後果減至最小呢？有一種頗值效法的拒絕方式：“我了解，當貴重的物品運到而無人在家開門，是一件令人擔心的事。因此，隻要有可能，我很願意準假而讓你回家。但問題是，我必須在明日之前交貨。倘若我無法按約定的時間交貨，則將喪失一位大主顧。你是我的得力助手。不過，我倒有個建議。你何不打電話給家具店，請他們明天下午再送出家具？到那時我已交了貨，而管理者可以給你足夠的時間回家處理私事。”
當然，以上的答複可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已采用了最好的方式處理這件事。此種方式具有下列五個好處：第一、他正經其事地考慮她的要求，而非不加思索地一筆抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的運送對她是多麽的重要。第三、他耐心地向她解釋，何以不準她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助於提高她的士氣。第五、他為她提供了解決家具運送問題的其它可行途徑。
□誤區之三：習慣性拖延
首先描繪一種典型的拖延事例。某天清晨，張三於上班途中，信誓旦旦地下定決心，一到辦公室即著手草擬下年度的部門預算。他很準時地於9 點整走進辦公室。但他並不立刻從事預算的草擬工作，因為他突然想到不如先將辦公桌以及辦公室整理一下，以便在進行重要的工作之前為自己提供一個幹淨與舒適的環境。他總共花了30 分鍾的時間，才使辦公環境變得有條不紊。他雖然未能按原定計劃於9 點鍾開始工作，但他絲毫不感到後悔，因為30 分鍾的清理工作不但已獲得顯然可見的成就，而且它還有利於以後工作效率的提高。他麵露得意神色隨手點了一支香煙，稍作休息。此時，他無意中發現報紙上的彩色圖片十分吸引人，於是情不自禁地拿起報紙來。等他把報紙放回報架，已經10 點鍾了。這時他略感不自在，因為他已自食諾言。不過，報紙畢竟是精神食糧，也是溝通媒體，身為企業的部門主管怎能不看報，何況上午不看報，下午或晚上則非補看不可。這樣一想，他才稍覺心安。於是他正襟危坐地準備埋頭工作。就在這個時候，電話鈴響了，那是一位顧客的投訴電話。
他連解釋帶賠罪地花了20 分鍾的時間才說服對方平息怨氣。掛上了電話，他去了洗手間。在回辦公室途中，他聞到咖啡的香味。原來另一部門的同事正在享受“上午茶”，他們邀他加入。他心裏想，預算的草擬是一件頗費心思的工作，若無清醒的頭腦則難以勝任，於是他毫不猶豫地應邀加入，就在那兒言不由衷地聊了一陣。回到辦公室後，他果然感到精神奕奕，滿以為可以開始致力於工作了。可是，一看表，乖乖，已經10 點3 刻！距離11 點的部門聯席會議隻剩下15 分鍾。他想：反正這麽短的時間內也辦不了什麽事，不如幹脆把草擬預算的工作留待明天算了。
許多管理者都因無法免於張三那樣的拖延惡習，以致曠廢情落，到頭來一事無成。現搞一次“拖延商數測驗”以供管理者評核。
拖延商數測驗
請如實選擇以下每一個最切合你的答案：1.為了避免對棘手的難題采取行動，管理者於是尋找理由和尋找借口：A. 極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意2.為令困難的工作能被執行，對執行者下壓力是必要的：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意3.管理者采取折衷辦法以避免或延緩不愉快是困難的工作：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意4。管理者遭遇太多足以妨礙完成重大任務的幹擾與危機：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意5.當被迫從事一項不愉快的決策時，管理者避免直截了當的答複：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意6.管理者對重要的行動計劃的追蹤工作不予理會：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意7.試圖令他人為管理者執行不愉快的工作：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意
8.管理者將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家裏，以便在夜晚或周末處理它：A. 極表同意B. 略表同意C.略表不同意D.極表不同意9.管理者過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑製時），以致無法處理所麵對的困難任務：A. 極表同意 B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意
1O. 在著手處理一件艱難的任務之前，管理者喜歡清除桌上每一個物件：A.極表同意B.略表同意C.略表不同意D.極表不同意評分標準：
每一個“極表同意”給予4 分；每一個“略表同意”給予3 分：每一個“略表不同意”給予2 分；每一個“極表不同意”給予1 分。
請按以上評分標準計算你的測驗成績：結論總分≤20 分，表示你不是拖延者，你也許偶而有拖延的習慣；21 分≤總分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太嚴重。總分＞30 分，表示你或許已患上了嚴重的拖延毛病。
導致管理者采取拖延作風的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、困難的事：第三、含重大決策的事。至於克服拖延的方法，常用的有四種：（一）各個擊破法；（二）平衡表法；（三）思維方式改變法；（四）避免過分追求盡善盡美法。前三種方法適用於對抗因不愉快的事或困難的事而導致的拖延，最後一種方法則適用於對抗因重大決策而導致的拖延。現將這四種方法闡釋如下：（一）各個擊破法。這種方法有時被比喻為“香腸切片法”。意大利香腸在切片之前因它巨大無比且其貌不揚，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之後，因形狀及色調改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細分為許多件小事，且每次隻處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致於令人反胃。例如一個令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書麵列出以下的行動步驟而予以各個擊破：①查出受話者的電話號碼並寫下來；②決定何時打電話；③翻查有關資料並檢查全麵情況；④決定到底在電話中應怎麽說；⑤拔電話。假如事情本身很艱巨，就逐步進行。采取各個擊破法以對付拖延的作風時，有兩點必須特別加以注意：第一、每一個行動步驟都要非常簡單，而且很快即可做好。可能的話，應使每一個步驟在幾分鍾之內能處理完畢。第二、第一個行動步驟都必須以書麵列明，因為如不這樣做，就可能永遠不會針對拖延的事情采取行動。
（二）平衡表法。這也是一種書麵分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結果，出人意外的是：左邊通常隻有一兩個情緒上的借口。如“可能導致尷尬的局麵”、“可能令管理者感到厭煩”等；右邊則有許多的好處，其中的一項可能是“將討厭的事作好，輕鬆了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒，並麵對現實。
（三）思維方式改變法。拖延可以說是深植於內心的一種思維方式所造成的結果。這種思維方式是這樣的：“這種任務必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：“這種任務是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它以便盡早忘掉它。”
如此拖延惡習將可望獲得矯正。
（四）避免過分追求盡善盡美法。由於“真、善、美”在管理者的價值尺度中向來被視為一種圭臬，因此在製定決策時管理者往往趨於過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行。
這說明了何以管理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，下麵的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環境本身若具風險性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的。
管理者應在已收集了大多數的關鍵性資料（即進一步再獲得的資料所產生的好處不大）時，立刻進行決策。第二、管理者若能及早進行決策，則當決策顯示錯誤的跡象時，他才有時間采取補救或善後措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時才予以製定，那麽不出錯則已，一出錯則永遠無法挽回。
□誤區之四：“餐桌病”纏身
午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運用時間的一種工具，因為他可以利用這一段時間溝通信息、接洽生意、甚至增進和諧的人際關係。
可是，一旦管理者不能運用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴重的時間陷阱。例如有些隻需花費10 分鍾即能談妥的事，在午餐中卻花了兩三個小時才達到同樣的效果。
在午餐的時候，喝酒（至少喝啤酒）常被視作一件很自然的事，但事實上午餐的時候喝酒是一種極壞的習慣。酒是一種鎮靜劑，它雖然具有鬆弛神經的作用，但是在工作天的中途管理者並不需要這一種鬆弛。
酒的另一個作用是增進食欲。午餐的食量太多時，將免不掉嗜眠症的侵襲，這對後半天的工作效率顯然是不利的。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時間浪費的最有效途徑在於管理者自律功夫的發揮。
□誤區之五：埋入事務堆
管理是通過他人將事情辦妥。可是，許多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好，這是一種不理智的行為。由“重要的少數與瑣碎的多數原理”可知、管理者日常所處理的事物中真正有高度重要性的隻占少數。
他應集中大量的時間處理這些重要的少數事物，而將其餘瑣碎的多數事物交托給部屬處理。若他事無巨細皆親躬而為，則不但瑣碎的多數事物將占用他的許多時間，致使少數的重要事物也無從做好，而且他將剝奪部屬發揮才能的機會。因此，“事必躬親”就成為管理者的一個嚴重的時間陷阱。跨越這種陷阱的唯一途徑便是“授權”。在探討授權的真義與授權的技巧之前，希望你先根據下麵的測驗做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬親”的傾向。
你是否授權不足？
下麵共有20 道題目，請據實回答。
1.當你不在場的時候，你的部屬是否隻繼續推動例行性工作？
2.你是否感到例行性工作太占用時間，以致無法騰出時間作計劃？
3.一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現手足無措的現象？
4. 你是否常常為細節問題而操心？
5.你的部屬是否經常要等到你示意“開動”才敢著手工作？
6.你的部屬是否無意提供給你意見？
7.你是否常常抱怨工作無法按原定計劃進行？
8.你的部屬是否隻機械式地執行你的命令，而欠缺工作熱忱？
9.你是否常常需要將公事帶回家中處理？
1O.你的工作時間是否經常長過你的部屬的工作時間？
11.你是否經常感到沒時間進修、娛樂、或休假？
12. 你是否常常受到部屬的“請示機宜”所幹擾？
13.你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已？
14. 你是否常常感到無法在限期內完成工作？
15.你是否認為一位獲得高薪的管理者理應忙得團團轉才象話（才配取得高薪）？
16.你是否不讓部屬熟悉業務上的機密，以免被他們取代你的職位？
17.你是否覺得非嚴密地領導部屬的工作不可？
18.你是否感到有必要裝置第二部電話？
19. 你是否花費一部分時間去料理屬下能自行料理的事情？
2O.對你來說，加班是不是一種家常便飯？
測驗結果評鑒
（1）假如你對以上20 道題的答案都是“否”，則表示你己能做到授權的要求。
（2）假如你的答案中具有一個至五個“是”，則表示你授權不足，但情況並不嚴重。
（3）假如你的答案中具有六個至八個“是”，則表示你授權不足的程度相當嚴重。
（4）假如你的答案中具有九個以上的“是”，則表示你授權不足的程度極其嚴重，換句話說，你極可能是一位不折不扣的“事必躬親者”。
所謂授權，是指將份內的若幹工作交托部屬履行。授權行為本身是由三種要素構成：第一、工作指派；第二、權力授與；第三、責任創造。
（一）工作的指派在授權過程中，向來最為管理者所強調。不過，一般管理者在指派工作時往往隻做到令部屬獲悉工作性質與工作範圍，而未能令部屬了解他所要求的工作績效。這一點可以被視為管理者在統禦過程中的一大敗筆，因為一旦部屬對管理者所期待的工作績效不甚了了，則其工作成果若非不夠水準，即是超過水準。從人力資源有效運用的觀點來看，這兩種情況都不是良好的。其次，並非管理者份內的所有工作均能指派給部屬履行。例如目標的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲等工作都是管理者維持控製所不可或缺的。因此它們均須管理者躬親為之而不得假手他人。
（二）在指派工作的同時，管理者應對部屬授與履行工作所需的權力。這就是“授權”兩個字的由來。主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度。倘若授與的權力不及執行工作所需，則指派的工作將元從完成；反之，倘若授與的權力超過執行工作的需要，則必將導致部屬濫用權力。授與的權力大小可以分為六個層次：（1）審視這個問題，告訴管理者一切有關的實況，管理者將自行製定決策。（2）審視這個問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，並建議其中的一個途徑供管理者作取舍。（3）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麽做，在管理者同意之前不要采取行動。（4）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麽做，除非管理者表示不同意，否則你可照你的意思去做。（5）你可采取行動，但事後應讓管理者知道你的所作所為。（6）你可采取行動，而不需要與管理者作進一步的聯係。以上六個層次，第一個層次所授與的權力最小，但是它所期待履行的任務也相對最輕。第六個層次所授與的權力雖然大到令部屬可以獨斷獨行，而不必向管理者呈報進度或執行的後果，但這並不排除管理者對所授與的權力作必要的追蹤、修正、甚或收回的可能性。
（三）管理者從事工作指派與授權後，仍然對部屬所履行的工作的績效負全部責任。這即是說，當部屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其後果，因為前者的缺陷將被視同後者的缺陷。可是，時常發現有些管理者在部屬無法做好指派的工作時，均企圖將責任推卸在部屬身上。這種作法顯然是不對的。每一位管理者理應保持這樣的一種態度：“權力固可授與，但責任卻無可旁貸”。另一方麵，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權的時候必須為承受權力的部屬訂立完成工作的責任。部屬若無法圓滿地執行任務，則授與權力的管理者將唯他是問。
授權不僅足以令管理者跨越時間誤區，而且它也是一種可以令部屬“邊做邊學”的在職訓練，通過這種在職訓練，部屬的歸屬感與滿足感均可因而提高。管理者大致都能了解授權的好處，但是他們卻多半視授權為畏途。其原因不外是：①擔心部屬做錯事；②擔心部屬工作表現太好；③擔心喪失對部屬的控製；④不願意放棄得心應手的工作；⑤找不到適當的部屬授權。從管理學的角度而言，以上五個理由都難以成立。
因為：擔心部屬做錯事的管理者，內心裏所真正擔心的恐怕不是部屬做錯事的本身，而是怕受部屬做錯事所連累。這一類管理者一方麵對部屬欠缺信心。另一方麵又不願意為部屬受過，所以有如唱獨角戲那樣凡事皆親力親為。固然部屬難免做錯事，但若管理者能給予適當的訓練與領導，做錯事的可能性必然減低。授權既然是一種在職訓練，管理者自不能因怕部屬做錯事而不予訓練，反而更應提供充分的訓練機會以避免部屬做錯事。不可否認地，有些管理者因擔心部屬鋒芒太露，或“聲威震主”而不願授權，但是從另一個角度來看，部屬良好的工作表現可以反映管理者的知人善任與領導有方，所以管理者功不可沒。
隻有領導力薄弱的管理者在授權之後才會喪失控製。在授權的時候，倘若管理者能劃定明確的授權範圍，注意權責的相稱，並建立追蹤製度，就不會有喪失控製的擔心。基於慣性或惰性，許多管理者往往不願將得心應手的工作授權部屬履行。另外，有許多管理者基於“自己做比費唇舌去教導部屬做更省事”的理由而拒絕授權。這兩類管理者的共同缺陷，即是將他們有限的時間與精力浪費在本來可以不需要他們理會的工作上，而令需要經過他們處理的事物無法獲得應有的重視。任何一位管理者管轄的工作，大體上均可區分為五種層次：（1）管理者必須躬親履行的工作；（2）管理者必須躬親履行，但可借重部屬幫忙的工作；（3）管理者可以履行，但部屬若有機會也可代行的工作；（4）必須由部屬履行，但在緊急關頭可獲管理者協助的工作；（5）必須由部屬履行的工作。在正常情況下，管理者對第（3）層次以下的工作應授權部屬履行。
“找不到適當的部屬授權”常被一些管理者當作不願授權的借口。
任何部屬都具有某一程度的可塑性，因此均可借授權予以塑造。就算真的找不到一位可以授權的部屬，仍是管理者的過失，因為倘若員工的招聘、培訓、考核工作做得不差，又豈會有“蜀中無大將”之理？由此可知，授權根本不是“能不能”的問題，而是“願不願”的問題。
授權的要領有12 點。
（一）在可能範圍內應盡量將工作交托部屬去執行。
（二）管理者對部屬可能犯錯應有心理準備並應接受。
（三）授權後管理者應強調部屬的工作績效，而不應斤斤計較其執行工作的手段。
（四）授權應公開進行。
（五）管理者不應當將授權範圍限定於例行性工作，而應將它擴大到需要運用心思的工作。
（六）管理者應鼎力支持被授權者所製定的措施，並為其承擔必要的責任。
（七）除非事先獲得協調，否則管理者不應將兩位或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨一位部屬去履行。
（八）管理者切忌從事重複的授權。
（九）管理者應由簡而繁，循序漸進地從事授權。
（十）當被授權者發生疑難時，管理者不應隻告訴他解決的方法，而應幫他自行尋找解決方法。
（十一）管理者不應姑息被授權者的“反授權”行為，即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回。
（十二）管理者在授權後應對被授權者進行追蹤。
□誤區六：“決策失誤症”
倘若你的部屬願意坦白地將他們的時間誤區，即導致時間浪費的因素列舉出來，則你很可能被列入他們的名單之中。這種情況並不令人感到驚奇，因為領導與部屬之間密切的工作關係提供了許多機會令前者浪費後者的時間。正如瓶頸多半位於瓶的上端，任何一個工作單位的時間瓶頸現象也多半源自該單位內身居要職的領導。遺憾的是，一般領導卻往往欠缺這一方麵的自知之明。
領導之所以成為本身工作單位的“時間瓶頸”，恐怕是源自下列五種原因：
（一）溝通技巧不佳。有些領導的聆聽能力太差，因此常常陷於“聽而不聞”狀態。另一些領導則習慣在倉促的情況下下達命令或指示，而不理會部屬對其命令或指示所可能產生的誤解或曲解。一旦誤解或曲解發生，則為善後措施所耗費的時間往往超過事先從容講解命令或指示而耗費的時間。這是一件極具諷刺性的事，因為這些領導之所以下達倉促的命令或指示，主要為了節省時間！
（二）令部屬等候。有三類領導經常令部屬空等：1.不重視約會的領導，他們潛意識裏有一種傲慢的想法，自以為職位較高，所以部屬並不介意等候他們，甚至樂於等候他們；（2）凡事優柔寡斷、猶豫不決的領導；（3）事必躬親，但卻經常不在場的領導。
（三）幹擾部屬的工作。有些領導因欠體貼而過分關心工作進度，動輒駕臨部屬的工作現場或借電話追蹤業務，致使部屬的時間受到無謂的糟蹋。
（四）過份挑剔細節。有些領導因刻意追求完美而患上“雞蛋裏挑骨頭”的毛病，於是使部屬費時費勁地對同樣的工作一做再做。
（五）縱容或無視傳達信息的人員對信息緊迫性的任意提高。當領導通過第三者（如秘書或助理人員）將信息傳遞給部屬時，該第三者很容易將信息的緊要性過分誇張描繪，致使承受信息的部屬停止手頭上的工作而優先處理該信息。一旦該信息緊要性低於原先手頭上的工作，則處理信息的部屬因受幹擾而多付出的時間將成為一種永遠無法彌補的浪費。
工作單位的時間瓶頸現象的消除，有賴於領導與部屬通力合作。就領導來說，他應多加自律，多為部屬設想，並且應多增進自身的管理技能。特以下麵七點具體的建議奉獻給領導：（一）接受溝通技巧的訓練，特別是聆聽技巧、下達命令及指示技巧的訓練。
（二）將約會視為一種契約，令部屬在約會時空等即表示領導本人的違約行為。
（三）學習克服苟且拖遝的壞習慣，並要求自己在獲得關鍵性資料的第一時間即製定決策。
（四）學習授權技巧，並貫徹“分層負責、逐級授權”的基本管理原則。
（五）在進行工作追蹤之前應先自同：“這次的追蹤是否真正有必要？是否足以過分幹擾被追蹤者的工作進度？”
（六）學習掌握“重要的少數與瑣碎的多數原理”，以避免過分熱衷於挑剔細節或末端。
（七）通過第三者傳遞信息給部屬時，應特別指明該信息的緊要程度，以避免它被提升。例如“請轉告張三假如他手頭上沒有什麽特別緊要的事要辦，就請他立刻過來一下。假如他現在走不開，則請他在明天中午之前設法跟管理者聯絡。”這樣的指示將可避免信息的緊要性被傳達者提升。
其次，就部屬來說，一旦領導己成為他的嚴重的時間誤區，則他必須有勇氣麵對現實並技巧地予以指明或對付。現有三條具體建議可供部屬參考采用：
○對付“聽而不聞”的領導
1.慎選溝通的時機，千萬不要在他繁忙或心緒不佳的時間與他溝通。
2.與他交談時切忌拐彎抹角，而應開門見山，單刀直入。
3.技巧地指明你與他談論的事端對他所可能產生的利害關係。
4. 一旦發現他聽不進你的話題，則盡快結束交談，另覓其它時機繼續交談。
5.盡量采用“開放式提問”、“探索式提問”、或“澄清式提問”。
諸如“你對這個問題有何高見？”、“你是否要管理者拒絕對方的提議？
倘若你的意思正是如此，那麽管理者應以什麽樣的理由加以回拒？”等，以獲得他的反饋。
6.在與他結束討論之前，務必切實使他同意你所采取的某種追蹤行動。例如在結束談話之前，他說他需要考慮一些時候，然後再找你作進一步的討論。在這種情況下，你可要求他允許你，將你的觀點寫成備忘錄以供他參考，並問他你在什麽時候可以再度拜訪。
7.倘若他戴慣眼鏡，則與他傾談時務必設法令他戴上眼鏡，因為根據研究戴慣眼鏡者一旦除去眼鏡，則聆聽能力將大為減低。
○對付見異思遷的領導
1.當他給你指派工作的時候，你最好能象新聞記者那樣多作詢問。
在試圖解答你的問題時，他可能因而發現一些他先前所未曾思考到的困難層麵。這樣，他或許會叫你暫時不要采取行動。
2.告訴他你現有的其它工作，並請他為你決定履行工作的優先次序。
3.問他完成工作的時限，然後盡量將工作壓後進行，以免他隨時變卦而枉費心機。
○對付以你為聽眾的領導
1.盡量避免發問或對他的話語作出評論。
2.你對他的答複愈不深愈好。
3.倘若你能一邊聽他說話一邊繼續工作，則采取這種聽話方式。
4.在聽話過程中，顯示心事重重的態度。
□誤區七：失約或遲到
不要以為約會遲到隻是一件稀鬆平常的事，更不要以為它不足以產生嚴重的不良後果。事實上，在“守時”被視為美德的社會裏，“遲到”
是一種難以令人接受的惡習。試想：有誰願意無端地枯守等候你？又有誰在枯守等候你的時刻，不去思索你的種種缺失？
導致一個人約會遲到的理由大概有以下各種原因：①擔心早到而無所事事；②對時間的敏感性及判斷力不夠；③處事不富條理而延誤時間：④對約會的對象欠缺尊重；⑤輕視守時的價值；⑥視不守時為灑脫；⑦以約會遲到作為顯示權威或身份的手段。
假如你是一位慣於約會遲到的人，請根據上列各項理由作一番坦誠的自我檢查，以便找出病因，並進而對症下藥。為了幫你戒除約會遲到的惡習，現有10 條經驗性做法：
1.將約會視同契約，約會遲到即是一種違約行為。
2.在每一次約好見麵的時間後，立即考慮約會遲到對自身形象及事業生涯所可能招致的不利影響。
3.隨時作可能遲到的準備，這樣你將可提前動身。墨菲法則是：如一件事可能出錯，則一定出錯，而且它會在最不應該出錯的時候出錯。
這對約會遲到具有高度的適用性。倘若你擔心早到會被約會的對象認為你太著急，則你不妨攜帶一些讀物或有待處理的文件先到約會場地附近的咖啡店去。
4.隻要有可能，應盡量避免約定確切的時間，例如不要說“3 點整”，而改說“3 點前後”或是“2 點3 刻與3 點1 刻之間”，這樣可為自己預留餘地。
5.盡量避免將約會地點定在某建築物或某標誌物之前，以免令等候者站在那兒空等而難有其它作為。
6.假如你預計即將遲到，則盡快致電通知對方。
7.對自己的工作次序表應作鬆馳的安排，以免因其中某一項工作多花了時間而延誤了其他事項（包括約會）的時間。
8.應事先熟悉約會地點的周圍環境，例如交通擁擠情況、停車難易等。
9.極力避免第二次的約會遲到。例如你與某人約會時遲到，則與他之間千萬別再有類似情況發生，以免被他認為你是不守信用的人。
1O 請秘書或助手提醒你約會事宜，或是利用鬧鍾、鬧表作自我提醒。