在經濟學領域，有一個理論叫“鯰魚效應”。鯰魚效應是說：有很多的漁民遠航去海上捕魚。回到碼頭時許多艙裏的魚都悶死了，獨有一個魚艙的魚活蹦亂跳。原來這個艙裏放著幾條鯰魚，鯰魚不停地躥動，攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍，從而帶來了空氣和活力。
沒有衝突，工作的效率就會降低，經常畏首畏尾，追求表麵上的和諧一致，漠不關心和精神懈怠就會隨處可見，這比衝突更可怕。
在日本很多公司一談到“合作”或是“共識”時，通常就意味著埋沒個人的意見。而索尼公司的總裁盛田昭夫卻總是鼓勵大家公開提出意見，不同的意見越多越好，因為這樣最後的結論才會更為高明。盛田昭夫認為許多日本公司之所以喜歡使用“合作”、“共識”這樣的字眼，是因為他們不欣賞特立獨行的員工，所以經常把“合作”掛在嘴邊，並企圖以此代表能善用員工不同的意見。索尼公司的成功，大部分原因在於索尼各級的經理都具備這種轉化衝突為凝聚力的能力。
在盛田昭夫還擔任副總裁時，與當時的董事長田島道治有過一次衝突。田島負責皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他，盛田昭夫明知他反對，卻堅持不退讓。最後田島道治氣憤地對盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不願意待在這個一切照你的意思行事的公司裏，害得索尼有時候還要為這些事吵架。”
盛田昭夫非常直率地回答：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司裏領兩份薪水了，你我之一應該辭職，就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。請先不要動怒，考慮一下我的看法。如果你因為與我的意見不合而要辭職，就是對索尼公司的不忠。”
盛田昭夫從自己的管理實踐中體會到，激發良性衝突，讓員工表達出自己的不滿、發表批評意見於企業非但不是不幸，反而有利於使組織少冒風險。盛田昭夫過去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級主管一起吃晚飯，並且聊得很晚。有一次，他注意到一位小夥子心神不寧，盛田昭夫就鼓勵他說出心裏話來，幾杯酒下肚後，他打開話匣子：“在加入索尼公司以前，我以為這是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司，但是我的職位低下，我是在為上司某某先生賣命，但不是為索尼工作，我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個草包，然而我所做或建議的每一件事情，都必須由他決定，我對索尼的前途感到很失望。”盛田昭夫認為這種不滿發泄出來有利於公司的進步，他也一直通過了解這些衝突了解公司。
傑克·韋爾奇在團隊建設的過程中也十分重視發揮建設性衝突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此的建設性衝突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，並稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。