希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的，要想成功，就必須成為一名領導，好的領導應具有以下原則：
1．讓屬下獨立自由地進行調查和科學研究。不用行政手段幹擾，根據客觀情況做出的科學結論才有價值。領導不能先人為主，然後再調查“事實”或引證“科學道理”去證明這個“結論”。這種決策實際上是自欺欺人。
美國著名學者杜拉克，1944年受聘於美國通用汽車公司任管理政策顧問。第一天工作時，公司經理找他說：“我不知道，我們要找你研究什麽，要你寫什麽，也不知道該得什麽結果。這都是你的任務。我惟一的要求，隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，不必想我們的反應如何，也不必怕我們不同意。尤為重要的是，你不必為了我們接受而調和或折衷你的建議。我們人人都會折衷，不必勞你駕。”
“現代化組織天才”斯隆的一席話是值得人認真體會的，這番話是為了讓杜拉克獨立地調查、分析、研究，為領導的決策提供科學的依據，而不應看臉色辦事。
2．讓專家們提出反對意見和自己唱“對台戲”，做到兼聽則明。協助領導的智囊團完全不同於秘書班子，他們覺得，秘書以領會、貫徹領導意圖的正確性為目標，而智囊團則獨立自主地提出自己的意見為領導者決斷提供科學依據，提出的意見正確與否是評價智囊團工作好壞的標準。
智囊團的意見領導可采納也可不采納，但這種獨到的見解對決策很有幫助。若有三分之一的意見被采納則這個智囊團是成功的，但若百分之百被采納則說明這個領導沒有水平，是很危險的。如果全部被否定則說明這個智囊團至少不是一個合格的智囊團，應該調換。
作為一個領導者永遠不要忘記職責，不要為難下屬。下屬也是社會中的人，水平也是參差不齊的。有直率的，有奉承的，即使秉公直言的意見也是有對有錯。因此完全依賴部下的領導者，並不是好的領導，而是一種失職的領導者。避免這種情況就應多聽專家的意見。
對專家的意見，領導者應摒棄門戶之見和唯資曆是問，隻要建議有價值就應采納。尤其要偏重那些直言或抗議的人。
此外，要讓屬下忠心耿耿地辦事，還涉及一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導與智囊團的關係應注意以下幾點：
一 關心尊重及理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本鬆下公司十分注視“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓尤為嚴格，每6個月進行一次標準化考核。這樣不僅能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業不斷發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也沒放棄。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平，還使工人建立了與公司同舟共濟的感情。
鬆下幸之助引以為豪的是他能從平凡人身上獲得不平凡的結果。他十分重視發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分吃驚，山下不僅與幸之助無血緣關係而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製，造就了鬆下公司的新的發展階段——“山下時代”，也為鬆下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工，應把對人的管理放在首位。資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格。這樣，才能使勞資雙方達成共識。
人是企業中第一要素，錢沒了可以再賺，但若失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
因此，領導隻要關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，便會換來真誠的回報。
二 用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的負責人，這是用人要訣。“事必躬親”是封建時代的領導者的作法。而現代的用人之道是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡耐基曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起工作，其效果比他單獨工作要好時，他便在生活中邁了一大步。”
用人不疑，疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人害怕“功高蓋主”，不敢充分信任，這是愚蠢的。卡耐基本人對鋼鐵製造和生產工藝流程所知不多，但其手下的精兵強將在這方麵均是專家，因此他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬“威高震主”，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世不得不把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，“萬年福特王朝”也結束了。由此可見，要協調好領導與下屬的關係必須做到用人不疑。
三 寬容的精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量理解為有權處罰而不加處罰、有權報複而不加報複。
寬容，首先應容忍下屬對自己的不滿。從消極方麵講矛盾無時不在，無處不有。“如果你想有所成就，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按它辦事，那你永遠成不了領導者。
從積極方麵講，抱怨責難也能產生良好的效果。讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又可以從中知道自己的不足，並有利於你了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進。”所以下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤能給予容忍。有高峰必有峽穀，才幹越高的人缺點往往越明顯。用長應求其所長。
美國一些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤，而且鼓勵下屬犯“合理性錯誤”，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。所謂“合理性錯誤”是指工作中特別是“經濟戰爭”中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題。知法犯法，消極怠工自然不列入此類。
某些成功的企業家認為，員工若在一年任職中沒犯過“合理性錯誤”，則說明他沒有創造性，缺乏竟爭力，心理素質和工作能力都成問題，不會有所建樹。一個不敢冒險的人在竟爭中失去的機會也必然很多。風險越大希望越大，獲利越高。這種鼓勵進取，不怕失敗的做法與盡善盡美忽視個性的慣性思維是截然不同的。
理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但現實中卻常避諱失敗，甚至苛求犯錯的人。
提倡失敗對現代企業管理有許多好處：
1．領導允許合理的錯誤、失敗存在，下屬容易視其為“大度”，而虛懷若穀的領導者最易建立威信。
2．領導者不但不糾纏下屬的失敗，反而給予適當的鼓勵，會造成一種愉悅的精神環境，下屬的主動精神就會加強。
3．一旦出現失敗，沒有顧忌，不會隱瞞，更不會尋求庇護，可能很快找到失敗原因，利於解決問題。
4．正視錯誤、失敗，樂於接受教訓，並且一人有疾眾人會診，這種教訓是一種財富，也利於形成良好的人際環境。
由此可見，沒有允許錯誤這一條原則，真正敢於直言的人，敢幹、能幹的人就難以發揮其作用；而敢幹的人恰是領導者十分需要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，嚴於律己，這是處理好人際關係的一種不可缺少的品質。
希爾頓在選拔人才方麵做得很好。希爾頓飯店中的許多高級職員，大多從基層選拔上來。他們由於經驗豐富管理十分出色。
希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業範圍內發揮才智，大膽工作。在員工犯錯時，就把他們單獨叫到辦公室，先鼓勵一番，然後告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點失誤不算什麽，凡是幹工作的人都難免出錯。”然後，再客觀地分析原因，共同找出解決的辦法。這種寬容的態度源於他的卓識，他認為隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工的小錯不會影響大局。
一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則使全體員工都兢兢業業、認真負責，這正是成功的秘訣。
四 承認下屬的勞動價值
承認下屬的勞動價值並給予合理的報酬，即財富分享。
人的一切行為都源於對利益的追求。下屬也是社會現實生活中的人，有各種需要，當然包括物質需要。當下屬運用智慧為決策者作出貢獻時，領導者對其成績要充分肯定和讚揚，同時給予物質報酬。
企業像個家庭，百名員工都是家庭中的一份子。他們對家庭做的貢獻理應有所取得，而這種取得必須是按貢獻的大小而定。員工養活了整個公司，公司應感謝他們，雖然老板壓力較大，但其賺錢已高於員工許多，也應考慮員工的利益。
由此可見領導者要有種新觀念，即：不是你在養活下屬而是下屬通過工作來養活你，為你創造財富!一位現代領導者應調動下屬的積極性，給予其合理的報酬，做到財富分享。
五 運用幽默的語言
訓練談話技巧，善於運用幽默詼諧的談吐，融洽與下屬間的關係。
人際交往中，詼諧，幽默的談吐常是討人喜歡並使別人樂意與之交往的要素。作為領導者若注意自己談吐的技巧，就可以使下屬在輕鬆和諧中完成工作。領導者同下屬關係融洽，大大提高了自己的影響力。此外，還能減少摩擦，“化幹戈為玉帛”。
六 要樂於接受監督
日本“最佳”電器株式會社的社長北田先生，為了更好地使員工自我約束，創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理時說：“員工的眼睛是雪亮的，老板的一舉二動，員工都會看在眼裏，你若以權謀私，員工便會瞧不起你。這種情形下，你還能要求他們努力工作，操守清廉嗎?”金魚缸是玻璃的，不論從哪個角度觀察裏麵的東西都一清二楚。因此，所謂“金魚缸”實際上是管理的“透明度”。增大管理的透明度讓自己的行為置於眾目之下，就會有效地防止管理特權的發生。麥當勞公司曾一度出現財物虧損，公司總裁克羅親自到各公司各部門檢查工作。他發現各部門的經理都喜歡坐在椅子上指手劃腳。於是向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理的椅背鋸掉，以此促使他們深入思考問題、解決問題。這一招竟使經營狀況獲得了巨大的轉機，老板與員工同舟共濟、甘苦與共。
七 要保持清廉儉樸
發財致富，理店持家，既要開源又要節流。節儉不僅是種美德而且更是致富的途徑。凡是白手起家、創業成功的人都有此特點。在分析洛克菲勒致富之道時發現，他特別偏平於精打細算。19世紀石油巨子成千成萬，最後隻剩下洛克菲勒一家，可見，他的成功絕非偶然。節儉行為用在現代管理上同樣具有導向價值——誘導員工增收節支，不斷降低各項成本，提高經濟效益。領導的言行舉止是下屬關心的焦點和效仿的榜樣。
領導者個人素質和表率作用，使雇員自覺地、自願地、心悅誠服地接受影響。領導者隻有寬以待人、嚴於律己，才會使下屬對你產生敬愛、欽佩的心理。使之與你共謀大業。
八 善於網羅人才
如果你想更進一步理解協作精神，即集體智慧的巨大效應，請觀察一下候鳥吧。它們的“v”字形飛行，是合理利用群體力量，減少空氣衝撞壓力。生物學家指出：“領航員”承受壓力最大，因此它們輪流領航，一隻累了，另一隻跟上。團體飛行，可比單獨飛行遠72％以上。
卡耐基便是一位出色的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的結晶。他擁有世人稱道的財富，卻非孤獨、獨裁式的“財閥”；相反，他喜歡與人共同討論，共同創造財富——他是“智囊團”這一觀念的現身說法者。
他原本是一個對鋼鐵生產知之甚少的小工，但當曆史將他推入鋼鐵業時，他毫不猶豫地接受了命運的挑戰。他堅信世上那些有專門知識的人才並任用他們，利用他們的優勢，把他們集中到自己的旗下。於是他四處網羅人才，用近50名專家組成“智囊團”。他創業過程中有無數專家出謀劃策，幫他解決了經營中的無數難題。正是這股無與倫比的心靈力量造就了美國曆史上第一個“財團”。
知人善任，是卡耐基成就事業的第一要訣。他在談及成功原因時說：“我們的工作就是激發他們(智囊團)提供最佳服務的願望。”他把人才視為企業的最寶貴的財富，他曾經說過：“將我所有工廠、設備、市場、資金全部奪去，隻要保留我的組織成員，4年後，我仍是鋼鐵大王。”智囊團的合理機構，提供了切實可行的解決辦法，有力地推動了卡耐基事業的發展。
煉鋼專家比利·瓊斯，是卡耐基鋼鐵王國裏的一個得力的幹才，兢兢業業地為他做事。
希爾也曾是智囊團內的人物。卡耐基慧眼識珠，相中了希爾這位年及弱冠、名不見經傳的年輕人。卡耐基引薦他去研究全美國500多位富豪的曆史，造就了一代奇才——“成功學”第一代祖師拿破侖·希爾，他認為“成功學”是一個“經濟的哲學”，它異於傳統的西方哲學——不僅是一個助人脫貧、實現經濟富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格，享受人生的學問。
樂於分享致富，是卡耐基博愛精神的體現。他曾說：“最重要的，成功者要明白分享之道——千萬不能一味貪得無厭地予取予求，而不懂幫助他人。我們明白財富的增大是因為大家肯互惠互利，我們知道一群誌同道合的朋友交流的重要性——那將自己封在‘自我心中硬殼’的人，是自私而不能自利的。”
他既是這樣說的又是這樣做的。20世紀初麵對同行不利的竟爭，卡耐基氣憤之極決定報複。雖然他當時對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等失去了興趣，但還決定將生鐵賣給企圖損害自己的公司，要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負眾望，以個人獨具的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求到專業化，從關閉效益差的廠子到機構重組，還談到了礦石運輸體係、一般管理費用和行政部門開源節流，捕捉國際市場信息等大家關心的話題，說服了銀行大王摩根。
依據摩根建議，卡耐基把自己公司低價出售，聯合7家鋼鐵公司成立了工業史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此美國鋼鐵公司不斷壯大，成為資產最大、實力最雄厚、擁有25萬名員工的超極大型企業。施瓦布也因其出色的才能而被任命為公司總裁，到1930年他仍掌管這個聯合體。
卡耐基的不忌才、不疑才、啟導人、栽培人、仁人愛物，使其變成了“商賈中之王者”。於是智者為其竭慮，能者為其盡才——卡氏仰賴他的智囊團的“集體智慧”，點“鋼”成金，成為當代巨富。
他死後，人們在他的墓碑上刻下了這樣幾行字：
這裏安葬著一個人
他最擅長的能力是
把那些強過己的人
組織到他的管理機構中