糧源之爭，是中外糧食產業鏈爭奪戰的縮影。事實上，針對中國糧食產業鏈的每個環節，跨國糧企都發起了激烈的爭奪。
不止是益海嘉裏，在這場爭奪戰中，跨國糧企ABCD 哪一家都沒有“缺位”。
不止是大豆，小麥、大米、玉米、油菜籽、棉花，凡是重要的農產品，幾乎都已出現跨國糧企介入的身影。
不止是收儲，農業生產前端的農藥、化肥、種子，農業生產之後的收購、倉儲、物流、加工、銷售，諸多的環節都開始出現問題甚至危機。
跨國糧企看到的是控製產業鏈後能夠給它們帶來無限利潤的“價值鏈”，而擺在我們麵前的卻是，糧食和農業產業鏈，實質上是一條涉及糧食的國家安全鏈。此鏈如果“掉鏈子”，將直接導致國家糧食的全麵不安全！
一、全產業鏈：跨國糧企攻城略地的銳器如果說益海嘉裏是跨國糧企中的新貴，那麽ADM、邦基、嘉吉和路易·達孚則是跨國糧企中的貴族。這些“巨無霸”曆久而彌堅，打造的糧食帝國越來越龐大，越來越有左右全球老百姓飯碗的能耐。
四大糧企有很多共同點，比如，它們都是大型跨國農業集團，它們都有漫長的曆史，等等。但是最重要的共同點，就是它們在全球範圍內垂直整合農業產業鏈，打造一體化的農業全產業鏈模式。在產業鏈的上遊，它們控製了農業生產資料，比如種子、化肥等，也控製了原料來源。在產業鏈中遊，它們掌握現代化的加工技術和設備。在產業鏈下遊，它們掌控了渠道和終端銷售。
看到了吧，益海嘉裏完全是在偷師學藝，隻是它得益於中國的改革開放，得益於中國經濟的高速發展和人民生活水平的不斷提高，因為這樣它才能夠躋身跨國糧企之中，效益甚至好於ABCD 中的個別公司。
ABCD 四大糧企都是全產業鏈公司，在具體的實踐中，它們有很多相似的做法。
首先是立足全球配置資源，發揮各國比較優勢。四大糧企的目標消費人群是全世界人口，因此，它們在整合全球農業資源的時候，始終站在全球的高度，發揮比較優勢。比如，南美國家巴西和阿根廷的大豆產量高、品質好，四大糧企就充分開發和利用阿根廷和巴西的大豆，把它們銷往世界各地。比如美國的小麥和玉米有產量和質量的優勢，它們就把美國的小麥和玉米銷往世界其他地方。總之，它們是立足於全球資源，開展農產品的生產與貿易的。
其次，以規模取勝，同時，創造出低成本的糧食生產、貿易模式。
在產品到消費者手裏之前，需要經過很多環節，包括原料的獲取、加工製造、倉儲物流等。ABCD 四大糧企在全球範圍內整合自然資源和人力資源，進行成本控製，創造出農產品的廉價生產模式。巴西和阿根廷的大豆物美價廉，它們就大規模地采購那裏的大豆；中國的人工成本相對較低，它們就利用中國廉價的勞動力進行深加工和包裝，之後，再把成品運輸到經濟發達的地區銷售。四大糧企都有發達而成熟的物流體係，都擁有強大的運輸能力，在物流環節，它們的成本也能控製在最低水平。
總之，通過在成本上的嚴苛控製，這些跨國糧企保證了企業良好的盈利能力和較高的利率。
再次，四大糧企都善做長期投資，不以一時的利潤指標所左右，ABCD 四大糧企看重的都是企業的長遠發展，而非短期回報。比如農業一般投資規模都比較大，見效慢，四大糧企對投資都能保持很大的耐心。比如，在具體的做法上，它們並不是僅直接向農民銷售化肥種子，而是試圖和農民交朋友，向他們培訓科學種田等方麵的知識。在這種情況下，農民朋友自然而然會優先考慮購買它們的化肥和種子，同時，農民也能根據他們的具體要求，生產符合四大糧商要求的農產品。
最後，四大糧企都很善於風險的控製與管理。比如嘉吉公司，它綜合運用各種風險管理工具，來管理商品市場以及農業產業鏈的風險，24 小時全天候研究糧食和期貨價格，及時提供研究結果，並製定相對應的策略。
比如路易·達孚公司，它利用期權、期貨進行風險管理。當然，四大糧企本身都是產業鏈一體化或者多元化的企業，這也在一定程度上分散了企業的經營風險。
當然，四大糧企誕生的背景不同，成長的軌跡不同，在產業鏈的打造上，它們也有各自特點，都有自己獨特的核心競爭力。
四大糧企中的ADM，向來注重研發，它通過不斷的科學研究來保持它強大的競爭力。它是生物燃料的積極實踐者和推動者，是美國最大的生物乙醇生產商。ADM 和很多大的公司合作，比如寶潔、大眾等，共同開發生物高科技產品。
四大糧企中的邦基，以掌握從農場到終端的完整產業鏈而聞名。在產業鏈的上遊，邦基把自己生產的化肥賣給農業生產者；在中遊，邦基收購農產品並進行深加工，在下遊，邦基把加工的食品在全世界範圍內銷售。
這樣，邦基完成了從田間到餐桌之間的全產業鏈，邦基的產品和服務，能夠從農田一直延伸到零售終端。
四大糧企中的嘉吉，因為最早從物流起步，到今天為止它的物流運輸能力仍然強大，它擁有兩千多輛大貨櫃車和四百多條平底運糧拖船等。雖然它是個傳統農業企業，但是，它卻走出了一條多元化發展的道路。在嘉吉的業務版圖中，它不僅僅局限於農業，包括農產品加工、動物飼料和營養、化肥產業、食品產業等，它的業務甚至延伸到鋼鐵、金融、能源等表麵上看似與農業關聯性不是很強的行業。無論嘉吉的業務如何多元化，其注意力還是始終集中在自己所擅長的領域，圍繞著核心業務，進行自然而然的產業鏈縱向延伸和橫向拓展。
四大糧商中的路易·達孚，是唯一一家非美國籍的公司。經過一百六十多年的發展，路易·達孚以農業為主業，其四大產業已構成完整的相互關聯、配合的產業集群。比如，它是全球散貨以及物流方麵的領導者。路易·達孚是全球最大的租船實體之一，並以此為其全球商品貿易活動提供了支持，其中的很大部分集中在穀物運輸領域。再如，它注重糧食等的期貨買賣，以平衡風險。
ABCD 四大糧企在全球攻城略地，掌握了全球糧食貿易量的80%。它們擁有巨大的優勢，比如悠久的曆史、長期打造的企業文化、強大的科研實力、先進的管理理念與技術等等，但其最銳利的武器還是基於全球布局的全產業鏈。有了這個武器，它們就能規避風險，根據不同地區資源稟賦發揮比較優勢，從而獲得最大利潤。
而中國，正是它們眼中最大的市場，最低廉勞動力來源國。中國還有著全球最優異的投資軟硬環境和基礎設施，把中國納入它們全球糧食生產與貿易產業鏈中，是這些跨國糧企蓄謀已久的想法。否則，美國政府怎麽會在它們的推動下，在與中國的世貿談判中，將農業議題放在那麽核心位置，寸利必爭，非得要中國將農業與糧食領域全麵開放給它們不可？
這是個陽謀，地球人都知道。
二、跨國糧企衝擊下，中國國家糧食安全鏈岌岌可危就像火山底下滾滾的紅色暗流，ABCD 四大糧企和益海嘉裏這些跨國巨頭，借著WTO 談判後中國農業領域貿易與投資大門無阻敞開的西風，攜帶著各種產業鏈攻擊銳器，洶湧而至但悄然潛行，衝擊著中國糧食產業鏈的所有環節。中國糧食安全受到嚴重威脅，糧食自給目標步步後撤而幾無可撤。
根據有限的公開資料，我們已經可以看到究竟是何種情形了！
（一）在糧食生產及其服務環節——糧食產業鏈的前端跨國種企對中國種子產業釜底抽薪的危機狀況，我們已在上一章中做了專門介紹。此番情形，已讓我們心急如焚。
還有更多看似美好的跨國糧企的投資行為，實則對我國掌控糧食生產前端危害重重。
堪稱經典的案例是，嘉吉公司在吉林省鬆原市收購玉米深加工企業華潤賽力事達後，在全市範圍內建立“公司+ 農戶”訂單種植、收購模式，從而控製、加工了該市1/4 特供優質臘質玉米，一舉成為國內最有實力的玉米深加工企業，同時還占據了相應種子、農藥、化肥等市場。
這是2003 年開始嘉吉在中國複製在南美成功的案例。
吉林省鬆原市地處我國黃金玉米種植帶，嘉吉與華潤合資前的企業設計能力為30 萬噸年玉米加工量，但企業投產伊始就陷入困境。2003 年，嘉吉與華潤以51% 比49% 的比例，以總額19 億元人民幣的投資，全額收購了該公司並改名為華潤賽力事達公司。這家被當地人習慣叫作“玉米深”的公司，甫一成立就非同凡響，連放數炮而深得鬆原民心。
首先，“雖然每年都要排長隊，但‘玉米深’的價格能比其他企業高幾分錢，而且錢給得及時，送糧排隊還有暖氣房休息，玉米檢測時農民和檢驗員都不能見麵，很公平”。（農民邱正平原話）收購過程讓農民心裏覺得很溫暖、很踏實。
其次，與農民簽訂的訂單規範而又有保障。乾安縣鱗子鄉稱子村農民宋俊福，家裏有50 畝地，2008 年種了30 畝臘質玉米，平均每畝比普通玉米多收入133 元，當年12 月在“中間人”來家裏落實新一年的合同時，他很痛快：“明年還種黏玉米，我要多種半坰（約等於8 畝）。”幾年下來，“玉米深”已經擁有一批這樣的鐵杆種植戶。
最後，“玉米深”不僅組織農民進行臘質玉米的生產，還不斷對農民在種植、粗加工及銷售方麵進行培訓。“種地還有人教著種啊。”農民們對“玉米深”的服務非常滿意。
嘉吉參股“玉米深”，不隻帶來了先進的管理經驗和生產設備，還帶來了先進的“公司+ 農戶”的新型合作關係，這使得“玉米深”迅速走出低穀，於2005 年開始贏利，且成為國內玉米澱粉、葡萄糖漿及精煉玉米油、優質玉米蛋白等的主力企業。2007 年賽力事達完成60 萬噸擴能之後，其產值達到10 億元人民幣，產品出口創匯3000 萬美元。
對於“玉米深”的成功，鬆原當地官方並不諱言是因為引進嘉吉的結果。“作為產糧大市，鬆原糧食產量的80% 是玉米。‘玉米深’的年生產加工能力達到60 萬噸，能夠消化掉全市玉米產量的10% 以上。這是這些年鬆原地區解決賣糧難問題的關鍵因素。”當地官員在接受記者采訪時非常認可嘉吉所做的“貢獻”。
感覺興奮的自然不隻是當地官員和農民。通過這個項目，嘉吉中國著手調整了其在國內的產業布局和發展策略。利用自己在全球的客戶如美讚臣、惠氏、雀巢等大舉進軍中國之機，嘉吉開始在這家公司發展玉米加工的高端產品，如麥芽糊精。此外，賽力事達有20% 的產品借助嘉吉的全球資源外銷。
於嘉吉而言，還有一個更為可喜的附加成果——隨著“玉米深”在當地的影響日漸廣泛，嘉吉的名字也越來越被當地農民所熟悉。在約1 個小時車程之外的榆樹村，由嘉吉控股66.5% 的美盛化肥舉辦的玉米種植培訓會上，榆樹村的謝連利指著印在美盛化肥宣傳冊上的嘉吉字樣告訴來采訪的記者，他經營的小店每年銷售三百多噸化肥，其中有一半是嘉吉的美盛化肥。美盛化肥的中國區市場經理馬衛民說：“每年‘嘉吉’都會舉辦這樣的農民培訓，遍布鬆原市二十多個鄉鎮，受益農民上萬。”
這樣的情形正是嘉吉複製其在巴西、阿根廷“成功”模式的結果。正是這種與當地政府、農戶的“共贏合作”，使嘉吉與其他跨國糧企一起，完全控製了兩國的大豆生產和貿易。在嘉吉們的產業鏈裏，隻要農民把糧食種出來，其他的事情它們都可以代為解決，化肥、農藥、種子、銷售等，一切都可以服務到家。當然，價格上也不會讓農戶吃虧——少許的一點錢，就可以獲得農戶長期的信賴，成為其忠實的糧源。
是的，它們隻要穩定的糧源。
鬆原的農民們可以滿足於每斤玉米從嘉吉公司那多賣了幾分錢。但玉米原糧從“玉米深”進去，生產出來的麥牙糊精等，價值不隻翻幾個跟鬥。
通過與農戶的親密捆綁，嘉吉不僅控製了難得的臘質玉米糧源，而且為它的化肥、種子打開了銷路，確定了市場……對於嘉吉，鬆原這個項目僅僅是其在華34 個獨資與合資公司中的一個。它的對華貿易始於20 世紀70 年代，第一次對華投資是在1987 年。
在嘉吉的網站上，其業務被主要概括為5 個方麵：農業（動物營養、化肥）、原料采購及加工（穀物油籽、棉花、糖、海洋運輸）、食品配料（澱粉與甜味劑、專業食品配料等）、工業（聚氨酸）和風險管理。具體來看，這家有著141 年曆史的老牌私人企業，在時間的累積和沉澱下，已經形成了一個從農業到食品加工，從能源到工業貿易的龐大而交錯的業務體係。這些業務在中國也已紛紛“試水”。除卻穀物加工及其他農產品加工，嘉吉目前在中國的業務還包括：作為世界最大的動物營養公司之一，嘉吉在中國14 個省擁有18 家飼料廠，提供普瑞納、嘉吉、安億科、樂恩貝等品牌產品，目前還有幾家飼料廠在建；美盛化肥在中國的業務曆史則更為悠久，目前嘉吉在江蘇、煙台、秦皇島以及雲南都建有化肥廠。嘉吉在華投資、嘉吉及其合資夥伴在中國農業和食品行業投資約7 億美元，與中國的年貿易額約為50 億美元，雇傭員工超過4400 人。
自然，嘉吉在鬆原的故事並非獨唱。
這種以“公司+ 農戶”等模式，以控製糧源為根本目的，同時通過向農戶提供種子、化肥、農藥及種植技術等“服務”構成農戶對其依賴的故事，還發生在益海嘉裏在東北三省和江南諸省的優質大米、山東和河南的小麥等主糧上，發生在路易·達孚在中原各省的棉花、東北和華北地區的玉米等上。
“大豆淪陷”的悲愴之音猶然在耳，玉米、大米、小麥三大主糧又開始被跨國糧企盯上。糧食生產及其服務環節，也就是糧食產業鏈的前端，已是危機突顯！
（二）在糧食倉儲、運輸與加工環節——糧食產業鏈的中端糧食產業鏈中端的故事主要發生在“大豆危機”之中。此戰勝敗明了，正如前文所述，2004 年之後，“原來由一千多個內資油脂加工企業組成的‘中國大豆軍團’轉眼間灰飛煙滅, 僅僅剩下今日的九十多家——其中64家由外資控製，外資大豆壓榨產量也從占全國產量的18%，一下子飛躍到85% ！”
悲催的結果，讓人不堪回首！
要知道的是，益海嘉裏及其背後的ADM，還有邦基、嘉吉等跨國糧企，都曾在這次大戰中抄底搶市，在大豆貿易、加工環節形成對中國油脂市場全麵控製。
值得警惕的是，在2008 年國家鑒於產能明顯過剩，明令控製外資企業上馬大豆油加工項目時，跨國糧企邦基公司竟還置中國政府禁令而不顧，借中國民營企業振華油脂之殼，在江蘇泰興再上馬一個投資額達10 億人民幣、年加工大豆200 萬噸的超級項目！邦基攜其在南美擁有巨大大豆糧源之便，強力擴充其在華豆油產能，擠占中國油脂市場的目的昭然若揭。
而在此之前，邦基在華已有三家大豆加工企業，投資金額分別達到5000 萬、4800 萬及9800 萬美元，而此次第四筆投資，金額將達1.3 億美元，足見其擴充產能心之切、力之巨。
在糧食產業鏈的中端，已經出現一些不容忽視的新動向、新危險。
第一個動向是，跨國糧企通過購並基層糧庫，或請基層糧庫代收代購糧食，進入中國糧食收儲環節。
自2004 年後，因為逐步實行糧食購銷市場化，基層糧庫不再獲得國家財政補貼，完全自負盈虧。這使部分糧庫生產經營艱難，負債沉重。此時，實力雄厚的跨國糧企拋出繡球，不少基層糧庫認為那是解困良方，紛紛做起為跨國糧企收購和儲存糧食的業務來。“益海與當地糧庫之間的合作是雙贏合作，這可以解決糧庫改製所麵臨的經營困難，因此，糧庫方麵非常樂意。”在這方麵“走在前麵”的還是益海集團。它的一位負責中國市場糧食業務的高層曾經這樣告訴記者。可以佐證的是，2008 年8 月以前，河北省某縣的一家糧庫曾為益海集團代為儲存了2500 噸玉米。若按照益海慣例的45 元/ 噸的價格支付管理存貯費用計算，此項業務，可給經營艱難的當地糧庫帶來約為12.15 萬元人民幣的收入。
根據《上海證券報》的報道，山東省兗州市大約活躍著80 家糧食“經紀人”，以前這些大多是個體糧商和民營糧食企業，都有糧食收購許可證。
益海看中了這些糧食“經紀人”的牌照和能量。通過他們的活動，益海已經形成以兗州為中心的糧食收購網絡，這個網絡向西拓展到菏澤、梁山一帶，東到泗水，北到寧陽。而以此為基礎，2007 年，益海在兗州投資建設總額達6 億人民幣的一係列項目。其中包括日處理500 噸花生壓榨油項目、日處理1000 噸小麥麵粉加工項目、糧油物流項目、良種繁育及示範推廣項目、供銷社網點整合項目等。幾乎在幾年之內，益海已經在兗州搭建起了以糧食收儲、庫存、加工為一體的糧食產業鏈。
發生在兗州糧管所身上的故事，僅僅是個縮影。在河北的滄州、河南的周口、山東的嘉祥、陝西的寶雞、吉林的白城以及鄭州、安徽、江西等地，益海集團大規模複製了“兗州模式”，與當地糧庫建立了代購代管的合作關係，甚至建設了加工廠和銷售渠道。網上隨便一檢索，很容易就可以看到益海招聘倉庫管理員等崗位的信息。
日漸浮出水麵的案例不止於益海集團，邦基、嘉吉、路易·達孚等跨國糧企都通過類似途徑滲透到中國糧食流通市場的廣大領域。
第二個動向是，跨國糧企大規模進入中國糧食物流領域。
糧食物流從來就是跨國糧企的長項。四大糧商中的嘉吉，因為最早是從物流起步的，所以它一直重視物流體係建設，到今天為止它的物流運輸能力依然強大，擁有1.3 萬節鐵路車箱、2250 艘平底運糧駁船和1200 個貨櫃車等。而路易·達孚則是全球散貨以及物流方麵的領導者，全球最大的租船實體之一，它以此為其全球商品貿易特別是穀物貿易活動提供了支持。
中國食品土畜進出口商會曾經組織過中國大豆行業相關人士，集體去大豆資源豐富的南美考察。考察後發現，ABCD 四大跨國糧企以向土地所有者發放生產貸款的方式，控製了南美絕大多數的大豆生產。同時，它們在南美大規模修建鐵路、公路、港口等交通設施，以完善物流配送之便，甚至達到了控製倉儲運輸，影響國際航運，從而控製了國際大豆資源的流通環節。
而麵對中國日益擴大的穀物貿易市場，四大跨國糧企也在加大針對中國市場的物流方麵的投入。最新的報道是，邦基公司宣布將在美國華盛頓州的龍威港（Port of Longview）新建一處穀物出口樞紐，建成後穀物年裝卸能力將超過800 萬噸，這一樞紐可以容納4 列鐵路貨車，每列火車由110 節車廂組成，任何時間都可以進行裝卸。這些貨車上裝載的穀物、油籽和豆粕等原料的出口目的地隻有一個：中國。而據了解，在二十多年的時間裏，作為四大跨國糧油巨頭之一，邦基公司在美國從來沒有因為出口而大興土木，但是為了進一步搶占中國的糧油市場，邦基公司打破了這一曆史紀錄。
支撐邦基公司進行此番投資的原因是，邦基對中國糧油市場前景的看好。在邦基看來，隨著中國城市化的加速和養殖業的日益規模化，中國對飼料和豆油的需求將不斷增加。2008 年，中國進口大豆3744 萬噸，與2007 年的3082 萬噸相比，暴增近700 萬噸。根據中華油脂網的數據，2008 年進口的3744 萬噸大豆中，40% 以上來自美國，邦基公司無疑是其中的主要受益者之一。
在中國，進入涉及糧油物流領域時間最早、力度最大的，還是益海嘉裏集團。
這方麵最大的新聞來自鄭州。
2010 年3 月，益海嘉裏糧油食品加工暨鐵路物流項目在鄭州經濟技術開發區奠基，該項目包含小麥加工和小包裝食用油項目各一個。而最引人注目的是，這個項目是益海嘉裏與鄭州鐵路局共同設立的，包含有3 條鐵路專用線，建成後總吞吐容量達到年200 萬噸。由此，益海嘉裏將使鄭州成為它雄踞中原的糧食流通、加工基地。在鄭州經濟技術開發區，此園名為“河南新加坡物流產業園”。
掛著益海嘉裏的名號的類似“物流產業園”實際上在全國已遍地開花。
在四川成都，益海嘉裏（四川、重慶、新疆）區域總經理趙紅梅說：“我們正在青白江建設四川首個集大米、麵粉生產加工以及現代物流為一體的糧食產業綜合基地，建成後年產值估計達三十多億元。”在湖南衡陽，當地政府的網站非常自豪地宣稱：“2009 年10 月投產的益海嘉裏糧油物流園總投資2.4 億元，一期工程投資八千餘萬元，建成5000 噸食用油灌區、1萬平方米倉庫、3000 平方米商鋪和碼頭、鐵路專用貨場等設施……它的建成，將使衡陽今後成為湘南地區最重要的糧油加工、集散基地。”《盤錦日報》報道，2011 年7 月27 日，益海嘉裏倉儲物流與糧食深加工項目在盤錦簽約，這個設立在遼濱沿海經濟開發區的項目總投資18 億元人民幣，建成投產後將把盤錦打造成遼寧糧食深加工和物流重要平台……類似的報道在新聞媒體中已是屢見不鮮。
中國社會科學院工業經濟研究所投資與市場研究室主任曹建海認為，跨國糧企近來的動作紛紛指向糧食流通與糧食加工，尤其是收購地方糧庫的行為，更是足以彰顯跨國糧企卡位流通領域的野心。黃德均說：“外資糧企在中國廣泛布局，擁有這麽多工廠，它們需要穩定的糧源。”要有糧，就要有倉存，有車運，跨國糧企思路非常清楚。倉儲、物流是卡脖子的環節，“圈地運動”使跨國糧企搶占了倉儲、物流先機，承擔著國家糧食調控任務的中儲糧、中糧怎麽辦？將可能變得無庫存糧、無車運糧、無糧可存、無車可運！
人無遠慮，必有近憂。
（三）在糧食（食品）的銷售和服務環節——糧食產業鏈的末端這是一個短兵相接的戰場。
麵對著千家萬戶做營銷，一般都會被認為是企業在充分自由競爭。
但難道沒有先來者的競爭優勢嗎？
有，在中國糧油銷售領域，跨國糧企依然占盡了優勢。最典型的還是莫過於益海嘉裏金龍魚的“一夫一妻製”銷售網對中糧福臨門的擠壓。
在中國油脂市場上，有實力與益海嘉裏進行針鋒相對拚殺的，唯有中糧集團和它的福臨門。在與益海嘉裏曠日持久的市場爭奪中，中糧很快就發現自己有一根軟肋，那就是“分銷渠道”，而這又恰恰是益海嘉裏的殺手鐧。經過早於中糧10 年開始的運作，益海嘉裏通過它的“一夫一妻製”——每個經銷商隻能代理金龍魚係列食用油品牌，金龍魚在一個地區隻選擇一個經銷商——培養了一批千萬級銷售額經銷商。如今，嘉裏糧油的獨家代理製度已經推廣到全國，有六百多家經銷商與益海嘉裏糧油保持合作。
這對中糧來說，是橫在麵前的致命門檻。“我們幾乎在每個城市都找不到可以與之分庭抗禮的經銷商。”中糧杭州公司某位負責人這樣說。
這樣的情況不僅在杭州出現。北京的朝批渠道覆蓋河北省，上海南浦銷售額上百億，廣州的華鑫也成為華南大腕。對於中糧來說，優秀的渠道幾乎全部被益海嘉裏給“專營”了。
局麵似乎顯而易見，每個城市裏最好的渠道平台公司均捆綁到益海嘉裏，而益海嘉裏產品係中第二大、第三大品牌胡姬花、鯉魚等接著也通過其“第二梯隊”分別“占領下一級位置”。益海嘉裏在覆蓋渠道上，規模已非中糧可企及。全國接近300 個城市全麵覆蓋，代理商在當地都是實力名列前三的“地頭蛇”。
這樣的布局，對中糧的阻礙很大。益海嘉裏的最大代理商一年銷售額達12 億元人民幣，這對於中糧當前的代理商來說根本無法做到。益海嘉裏小包裝油的年銷售總額300 億元人民幣，而中糧才60 億元人民幣，這樣的市場較量存在明顯落差。
渠道與終端“高地”被對手牢牢占領，這成了中糧必須直麵的問題。
產生在糧食產業鏈末端的這些風險和壓力，其實還體現在跨國糧企們多層次、全領域的市場之中。有些中國企業還無力應對，有些中國企業已經早早放棄，但留下的無窮後患卻是國家不得不正視的。
比如，跨國糧企掌握了最先進科技。ADM 公司將其科研優勢轉化為穀物和油籽原料深加工後在食品業、飲料業、保健品業和畜牧飼料市場中的多種產品, 她幾乎每十年就為她的農產品業務增加一個盈利中心。
例如亞麻、麵粉加工、大豆加工、各種增值產品、運輸業、玉米甜味劑、工業乙醇、花生加工，以及近來開發的發酵產品——氨基酸和營養保健品、功能性食品以及飼料添加劑。而這些是中國國內企業用多少年都無法達到的。
再如，跨國糧企擁有超強的研究能力和信息發布渠道，能夠直接影響國際糧食市場的走向。還是再看ADM 公司，經過70 年時間的錘煉，它打造了一個世界上獨一無二的信息技術團隊。在它們所建造的www.e-adm.
com 網上，提供了極佳的農業生產、銷售等方麵的服務。在那裏，客戶可以看到實時的交易和天氣情況，ADM 特定區域的穀物報價和市場信息，以及顧客在何地開發票、支付清單，存貨管理和物流服務等都一目了然。
從中收益者包括數以萬計的農場主、顧客和全球的最終消費者，它也使ADM 自己成了世界農業綜合企業的領導者。
還如，跨國糧企的產業鏈延伸到金融領域，它使其協作者，包括生產者和最終消費者，均能得到周全的涉糧金融服務，同時，它們也能借此規避市場風險，獲取更大收益。ADM 圍繞“金融+ 農業”搭建了這個涉及信托、銀行、期貨、投資谘詢的金融體係，既延長了價值鏈，又為其他業務發展提供了信息支撐和資本後盾，可謂一舉多得。路易·達孚是最早就開始使用期權、期貨的公司之一，它充分利用期權、期貨進行風險管理。在中國，它充分利用現貨與期貨兩種手段，在芝加哥和鄭州兩個期貨市場興風作浪。
“做棉花當學路易·達孚”，成了中國普通棉農都知曉的道理。
依靠這些假以時日才能學到的東西，跨國糧企目前已在中國糧油市場上占盡優勢，它們已經成為橫亙在中國糧企麵前的高山深坎，吞蝕著中國糧油市場的豐厚收益，形成我國糧食產業鏈中巨大的風險。
中國糧企們，要正視挑戰，更應奮起發起反擊！
三、中儲糧、中糧的全產業鏈，任重而道遠在中國，如果哪家國內糧企不說說全產業鏈，那它都不好意思在中國糧油市場上混了！
知道這個道理，一是在於企業在生存和發展過程中，必須收取全產業鏈各環節所帶來的收益，或者說，盡量避免產業鏈某個環節的失控而導致利潤的流失；二是在於在食品安全問題迭出的情形下，將食品從地頭到餐桌全部讓自己看得見、摸得著，自己也放心，或者說，告訴消費者們自己這樣做了，消費者也會放心；三是在跨國糧企咄咄逼人、國人對任何敢於與它們對抗的行為施予讚譽的情形下，“咱也做全產業鏈”會是一個極好的廣告詞。
已經有許多國內糧企這麽喊、這麽做了。
翻開報紙，重糧、豫糧、京糧、“北大荒”等，都已經把打造一個糧油全產業鏈作為自己的使命。
但真正能夠與ABCD 四大跨國糧企和益海嘉裏在中國版圖上、在全領域範圍內相抗衡的，唯有中儲糧、中糧兩大集團。這種抗衡使命，它們不應隻是“能夠”，而應該是“必須”！
（一）中儲糧：由“大糧倉”向“大糧商”的轉變正如第一節所述，2000 年，在中儲糧成立之初，國務院對其提出明確要求，即“確保中央儲備糧數量真實、質量良好，確保國家需要時調得動、用得上”，即“兩個確保”，做到“維護農民利益、維護糧食市場穩定、維護國家糧食安全”。
從理論上講，隻要調控機構有足夠的調控儲備糧，局部地區糧價的過快攀升都可以被平抑，但問題是，不斷釋放儲備依賴於調控者能夠不斷吃進市麵上多餘的糧食——2008 年，農產品出現全球性牛市，中儲糧調控的可持續性就顯得有些脆弱了。它用以調控的“臨時存儲糧食”來自於每年的托市收購，而當時直到現在，無論是國際市場還是國內市場普遍對米價看漲，農民惜售心理和米商們的囤積欲望都很強烈，由中儲糧代行的政府托市收購對市場的調控力正在受到挑戰。
應該說，到目前為止，中儲糧以其占市場份額10% 不到的收儲能力，較好地完成了國家糧油市場調節任務。
中國糧油市場在發展，中儲糧的思路也在改變。2007 年4 月從貴州省副省長調任中儲糧總公司總經理的包克辛說，“中儲糧服務宏觀調控的效果和效率，還不能令人十分滿意”，“國家糧食宏觀調控向前直接惠及農民，向後直達終端糧油市場的趨勢越來越明顯，但中儲糧的業務僅局限於儲備環節，產業鏈條太短”，勢必影響中央對糧價調控的成效。
支撐包克辛思路的理由至少來自兩個實例。一是2008 年四川汶川地震期間，中儲糧總公司應國務院要求，從各省市儲備庫向災區調動大批原糧。但是糧食運達時才發現，當地糧食加工企業受災嚴重，無法對原糧進行處理加工，而調往災區的成品糧數量有限，災民吃飯一時仍成了個大問題。此次教訓使國家糧食管理部門和中儲糧總公司形成共識：需要籌建大型稻米加工企業，對國內成品糧市場具有相當的話語權和調度能力。二是某年豆油上漲過快，在國務院的要求下，中儲糧拿出20 萬噸大豆原油投放市場，結果發現市場無動於衷，原來，這些原油被某跨國糧企全部吃下囤起來了。這樣的被動局麵隻是在中儲糧向中糧等國內糧企定向投放儲備豆油，由它們按調控價出售小包裝食用油後才得以改變。
這些情況使中儲糧更加堅定由“大糧倉”向“大糧商”的角色轉變。
2010 年，因受到中儲糧模糊了“政策性”與“經營性”定位的質疑，當年的夏糧收購，國家引進了中糧、華糧和中紡參與其中，中儲糧執行收儲的特權一時被打破。此後10 月，因牽涉到助推糧食收儲市場價格影響糧價調控之議，中儲糧又被叫停了“儲備吞吐輪換”糧油之外的所有商貿業務。
此一波折雖打斷中儲糧角色轉變的步伐一年時間，但波折過後，中儲糧專儲地位得以重新確認，它的步子邁得更大，經過短短的兩三年時間，中儲糧全產業鏈輪廓已經開始顯現。
在上遊的收儲，中儲糧開始主動向前延伸，通過為農民提供無息生產資金，購置化肥、種子、農藥等生產資料，到秋收農戶交糧時再用糧款抵扣的方式，大範圍開辦“三農服務社”。據中儲糧內部人士介紹，僅在河南省範圍內，中儲糧就開辦了超過2 萬個“三農服務社”，基本上覆蓋了河南的所有鄉村。目前，中儲糧的訂單農業麵積已經超過了1130 萬畝，正計劃將這種方式在全國主要產糧大省推廣，以進一步控製上遊糧源。
在中遊的加工環節，中儲糧積極與各地方糧企合作，積極擴充食用油、大米、小麥等的加工能力。以食用油加工為例，按照2008 年國內公開的油脂加工企業排序，在前10 位益海嘉裏、九三油脂、中糧、嘉吉等公司中，還看不到中儲糧的影子，而據中紡集團的一位高層說，目前（2012 年）中儲糧年糧油脂加工產能已經上升至接近300 萬噸，排名上升至第6 或第7 位。
在下遊的銷售環節，中儲糧在上海正式推出中包裝的海上花食用油，2011 年年底則推出小包裝食用油，與金龍魚、福臨門等小包裝品牌食用油競爭市場。
截至2009 年底，中儲糧從事糧油加工業務的企業共有74 家，業務範圍涉及大米加工、麵粉加工、食品加工、玉米加工、油脂加工等多個領域，其大米年加工產能已超過150 萬噸，麵粉超過100 萬噸，植物油超過150萬噸。據了解，中儲糧不僅從糧油倉儲擴展至下遊加工、貿易、物流等環節，還開始進軍種業，培育自己的種企實體。
中儲糧的全產業鏈轉身，是不是值得國人期待？作為中國糧食領域的調控主體，它能否擔當如此大任？我們拭目以待。
（二）中糧：打造全產業鏈，向跨國糧企看齊？
在中國糧企中，全產業鏈提得最早、喊得最響的莫過於中糧集團。
這家老牌國有糧油貿易企業，在2004 年以前的周明臣時期，就已經在國資委主管的一百多家央企中嶄露頭角，轉變成為糧油貿易加工一體化企業，初步形成食品加工、糧油貿易、糧油期貨與金融服務、酒店房地產業四大核心主業，並通過香港借殼上市及股權多元化，在完成中糧生存的同時，成功實現了中糧與資本市場的對接。
周明臣之後，寧高寧從華潤集團空降掌管中糧。寧高寧延續其在華潤時期慣用的擴張手法，展開了一係列令人眼花繚亂的資本運作，截至2010 年11 月，中糧旗下已形成中國食品（0506.HK）、中糧控股（0606.
HK）、蒙牛乳業（2319.HK）、中糧包裝（0906.HK）四家香港上市公司，以及中糧屯河（600737.SH）、中糧地產（000031.SZ）和豐原生化（000930.
SZ）三家內地上市公司。在中糧龐大的資產體係中，隻剩下土畜產品業務等少部分資產尚未打包上市，但近期也傳出消息稱，中糧已經著手對土畜產品業務資產進行評估。中國資本市場上的中糧係正式露頭。
2009 年，中糧正式拋出全產業鏈的發展戰略。
在中糧自己的官網上，關於全產業鏈，中糧給出了自己的標準答案——“作為高度關聯一體化的產業，糧油食品行業涉及農業、加工業、製造業、流通、金融等不同領域。我們通過全產業鏈這個開放的動態係統，以參股、控股、聯盟、上下遊整合、合作等諸多方式，通過控製或可影響的資產，實現鏈條的整體可控，最終把整個行業組織起來。”
事實上，中糧也的確往全產業鏈的方向上去努力。中糧先後兩次進行了集團組織係統的變革。2006 年，中糧集團按照“業務單元專業化”的要求，將原有的43 個業務單元調整為34 個，由集團總部直接管理業務單元；2007 年1 月，中糧集團又按照商業邏輯，將集團34 個業務單元調整成9 大板塊，集團僅負責總體戰略、資源配置等方麵的決策，其餘經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。
全產業鏈概念拋出之後，雖然在每個板塊上麵，中糧幾乎都遇到一個泰山壓頂式的對手，如做食用油不如益海嘉裏，方便麵、果汁不如統一，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯等。但中糧在每一個板塊上的出現，都使得其原來的行業領先者感受到巨大的壓力。2009 年，外資糧企在糧油加工上的發展步伐明顯放緩，國家在國內糧油市場上的調控能力明顯增強。
以益海嘉裏集團為例，在食用油領域的強勢出擊姿態開始收斂，轉攻大米、麵粉領域。此外，益海嘉裏還計劃利用香港上市轉換其外資身份，並將其全球研發中心設在上海。這種中外糧企在國內市場主導角色的悄然變化，固然與國家政策的限製與引導有關，以中糧為首的國內糧企的強力擠壓式競爭也起到了重要的作用。
但中糧的快速成長，包括其全產業鏈的打造也麵臨著諸多的質疑甚至不滿。從其內部管理層麵看，中糧麵對的最大問題不是終端銷售市場上的壓力，而是如何平衡上市公司與非上市公司的激勵，如何選擇最有激勵作用又符合國資委規定的激勵工具，如何權衡總部與業務板塊的業績指標。
中糧會變成一隻老虎，還是一頭大象，寧高寧本人也深為憂慮。他曾一針見血地指出：“目前我們隻是增長了規模，把負債比例提高了，一個瘦子變成了胖子。當然這個胖子不是通過他真正的骨骼和肌肉成長起來的，他的脂肪比較多，這是我們麵臨的問題。”而其全產業鏈戰略也麵臨兩個問題，一個是整個的企業組織比較混亂，企業組織內部的界限太分明，小團體利益很多；另外一個就是產業鏈自身在上下遊之間不是完全對接。
中糧能否如其所展現的成為一個像ABCD 那樣實力超強的跨國糧企，還存在許多的變數。但廣闊的中國市場、強有力的政府支持，無疑為中糧目標的實現延展出光輝的道路。
但政府、學界和民眾對中糧要求的不隻是它自身的成長。作為“共和國嫡子”，央企中的中糧，其發展的核心目標應該是代表中國在世界糧食市場行使話語權，進而掌握中國在糧食領域的控製權。中國作為世界上最大的糧食生產國和進口國，不僅在糧食定價權上始終沒有發言權，而且在四大糧企步步為營的緊逼下，中國糧食產業麵臨重重的圍堵。雖然中糧目前的糧食進口權有所削弱，但其仍然控製著中國90% 的糧食進出口業務，但“（包括糧食等的）核心業務沒有做強，在對外掌握中國糧食的話語權上無所作為，中糧難辭其咎”，一些了解和關心中國糧食安全狀況的國內人士心急如焚地表示。
中糧集團在打造全產業鏈的過程中，能否由“象”變“虎”，成為中國的ABCD ？它與外資糧企進行正麵競爭時，作為國家糧食領域的國家隊，能否擔當奪取糧食市場話語權的如此大任？我們同樣拭目以待！
而且，我們還期待：更多的中儲糧、中糧能成長起來，關鍵時刻像個男子漢樣地站出來，在維護國家糧食安全上承擔起應有的使命。