一、短兵相接的大米收購戰
2012 年7 月，湖南益陽的“蘭溪米市”。兩位老熟人——坐市商王本義和前來詢問收米價格的種糧大戶李如海，相向而坐，抽煙喝茶，聊東扯西，貌似輕鬆，實則各懷心思。李如海已經走過好幾家收購商了，得知今年的早秈稻市場上已經有人出價1.3~1.32 元一斤了，比去年貴出0.2 元。但他感覺價格可能還要漲，他認為也該漲。“現在農藥、化肥都貴了許多，再不漲一點，種糧就更不劃算了。”於他而言，生產資料漲價所帶來的成本需要米價上漲來彌補，因為早秈稻生長後期有充足的陽光，再加上自己精心打理，今年承包的兩百多畝地收成比去年高出不少，質量也好了很多，李如海覺得今年應該將去年種糧的損失彌補回來。因此，多走走看看，不輕易出手賣糧，正是他現在的心理。
坐市商王本義的心思就複雜得多了。他知道今年早秈稻收購價一直在上漲，再不出手收米怕會錯過收米時機。特別是傳聞中一些外國的大公司也委托大市商甚至國有糧庫在高價收米，這讓王本義更坐不住了。出手不出？今年的米價會不會再次出現“高開低走”的行情？王本義心裏沒數，憂慮寫在了臉上。
其實，類似李如海的“惜售”和王本義的“憂買”心理同樣出現在湖南其他地區以及江南其他大米產區的農民、收購商身上。暗流湧動的是，國有、民營、外資糧企對大米、小麥等主糧糧源的爭奪已經到了白熱化的程度。
根據新華網2011 年11 月19 日的報道，江西撫州發生的晚米收購戰。
“稻米還沒成熟，就有人來定糧，確實少見。”對臨川區東館鎮農民來說，源源不斷到鎮上來的購糧者讓他們喜上眉梢，村民們對今年晚稻賣個好價錢充滿信心。
有“贛撫糧倉”之稱的撫州，每年產糧50 億斤，向國家提供商品糧20 億斤以上，這在產糧大省江西位列前茅。撫州市糧食局預計今年（2011 年）產中晚稻糧30 億斤左右，商品糧達15 億～ 18 億斤。撫州糧食市場往往是江西省糧市的一個風向標。經曆了今年早稻的“搶購忙”，撫州農民紛紛開出了比往年高出十幾元甚至幾十元的心理價，不少農民在采訪中表示“少於100 元就不賣”。而在江西新幹海珠米業董事長鄧庫皮看來，今年的開秤價可能會比農民100 元的預期更高，因為晚稻曆來供不應求，“今年早稻開秤是105 元，估計晚稻不會少於110 元。” ……更大的變數不是單純的供求趨勢，而是參與收購大米的市場主體自2011 年又多了一個，而且還是最有殺傷力的一個：外資糧企益海嘉裏！往年的晚米收購市場，國企占六成，民企占四成，大家皆大歡喜。但這個新對手的加入，一開始就是帶有“攪局者”的準備而來。
在收糧大戰中，無論是哪一路的買家，拚的都是價格。但外資的價格戰，不僅打蒙了糧企，就連當地農民也覺得不可思議：“他們高價收購糧食，如果一般收購價是96 元，外資就出98 ～ 99 元，說有多少要多少。”
剛於2010 年6 月進入撫州市金溪縣設點的外資糧企益海嘉裏，2011 年早稻收購時，在金溪縣國有糧食購銷公司和中央儲備糧金溪直屬庫還沒有入市收購的情況下，它就在8 月1 日率先掛牌收購早稻，每百斤出價98 元，既高於當年國家製定的每百斤93 元的最低收購價，也高出頭一年同期江西早稻收購價，還高於當時早稻的平均收購價。開秤早，出價高，此役讓益海嘉裏在撫州聲名大振，它的原糧收購也因此異常順利。而在這次搶糧大戰中，國有糧企和其他中小型民企被打得措手不及，無法按原有計劃的數量和價格收到大米，一些中小型糧企還因此陷入了困境，麵臨破產的危險。
當時，撫州市有糧食加工許可證的糧食加工企業有213 家，年加工量能力有五六十億斤。加工能力已經超過了糧食產量，很多企業麵臨無米加工的境地。原私營糧食加工企業主張小英說，當時工廠每斤優質早稻加工成大米有3.7 分錢利潤，但普通大米則要虧損0.3 分錢，“糧價太高，隻有停工”。
而根據南昌大學公管學院糧食安全調查小組當年對金溪縣的調研，益海嘉裏雖然進駐的時間短，原糧生產能力（150 噸/ 日）和收購網點有限，但其成品大米的出貨量卻領跑當地諸多企業。原因在於，一是益海嘉裏依托原本應承擔國家儲備糧收購任務的國有糧站大量收糧，僅是其委托河源、對橋兩個糧管所收購“外引7 號”一個品種，到2011 年11 月上旬就收購了600 萬斤；二是很多民企為了維持生產，主動替益海嘉裏加工高端大米，使其加工能力成倍增長。
“出手不凡”，外資糧企一開始就展現出巨大的企圖心。
二、中儲糧之困
中儲糧原總經理、現董事長包克辛曾經講過的一個事情是，一次一位糧商問他中儲糧的職能是什麽，他“毫不客氣”地說：“就是為了抵製你們搞投機！”包克辛是溫州人，按他自己的說法，身上流淌著溫州人的經商因子。他說，做商人是要投機的，市場如果沒波動，他們就賺不到錢，因此即便沒波動，他們也要設法製造波動。而中儲糧的任務就是去抑製這個波動。包克辛歸納中儲糧的三項核心工作：維護農民利益；維護糧食市場穩定；維護國家糧食安全。他斬釘截鐵地表示：“我們（中儲糧）就是圍繞這個展開工作的。”
事實上，國家確實賦予了中儲糧這樣的職責與任務。
中儲糧全稱叫作中國儲備糧管理總公司，是國資委直接管理的政策性中央企業，它受國務院委托，具體負責中央儲備糧（含中央儲備油）的經營管理，對中央儲備糧的總量、質量和儲存安全負總責，同時接受國家委托執行糧油購銷調存等調控任務。
延伸閱讀：中國糧食流通改革小史1993 年2 月，國務院頒布《關於加快糧食流通體製改革的通知》，要求“放開價格、放開經營”，“糧食商品化、經營市場化”，同年4 月，全國95% 以上的縣市都放開了糧食價格和經營。實行了40 年的城鎮居民糧食供應製度（即統銷製度）被取消。
但危機隨之而來，當時全國的商品交易所和期貨交易所有五十多家，上市品種有7 大類五十多個，各類期貨經紀公司有三百多家，各類兼營機構多達上千家。包括糧站、糧庫在內的各類炒家以及個體糧販都加入糧食投機的行列，引起了糧價的暴漲。
這次危機讓中央認識到中央強力控製糧食的重要性。國家開始建設總計為250 億公斤倉容的國家儲備糧庫。
1994 年5 月國務院發布了《關於深化糧食購銷體製改革的通知》，規定繼續堅持政府定購，並適當增加收購數量。
除定購5000 萬噸糧食落實到戶外，還下達了4000 萬噸議購計劃，落實到縣級政府。國家大大提高了定購價，定購綜合價提高了40%。到了1996 年，政府又將定購價在1994 年的基礎上提高了42%，使得定購價基本接近市場價。定購價逐漸名存實亡。
1998 年5 月19 日，國務院下發了《關於進一步深化糧食流通體製改革的決定》，提出“四分開一完善”的糧改政策，即政企分開、中央與地方責任分開、儲備與經營分開、新老財務賬目分開，完善糧食價格機製；並指出改革的重點是國有糧食企業，主要是落實按保護價敞開收購農民餘糧、糧食收儲企業實行順價銷售、糧食收購資金由農業發展銀行封閉運行三項政策。但由於保護價早已經高於市場價，所以導致保護價無法實行，以及1996 ～ 1999 年糧食連年大豐收，全國的糧食總產量增加到50838.6 億噸，庫存積壓嚴重，市場糧價下跌，糧食收儲企業也無法實現順價銷售。最後的結果是大規模的國有糧食儲備倉庫出現空倉現象，嚴重危及國家糧食安全。
為了挽救這個危機， 2000 年春天，經國務院批準，中儲糧總公司組建，專職從事中央儲備糧的經營管理，實行垂直管理體製，對分布在全國的直屬庫、人、財、物實行垂直管理。
我國糧食儲備與流通體製改革邁出重要步伐。
2000 年，在其成立之初，國務院對中儲糧提出明確要求，即“確保中央儲備糧數量真實、質量良好，確保國家需要時調得動、用得上”，即“兩個確保”。所謂確保“數量真實、質量良好”，就是做到國家確定的儲備糧規模、品種和質量與實物庫存賬實相符，並達到國家規定的質量標準，及時輪出品質不宜存和達到儲存參考年限的糧食，輪入符合質量標準的新糧，做到常儲常新，為社會提供放心糧源；所謂確保“調得動、用得上”，就是做到國家動用儲備糧的指令下達後，庫存儲備糧能夠高效、迅速地組織出庫，能夠按照政府宏觀調控所要求的時間、地點、數量和品種向市場投放，以實現政府調控的目標。
而作為國務院確定的國家政策性糧油收購儲備企業，中儲糧的任務是，承擔國家儲備糧油的收購、儲存、調運、拍賣銷售業務。這些均被認定為政策性收儲，國家財政將為此出資，企業同時還能獲得售出補貼。中儲糧的這個“特殊性”，使其成為對糧食市場競爭能夠保持相對超脫的調節者的角色。而其在與國家糧食局“分家”後所獲得的遍布全國的眾多糧庫和購銷網點，也使它具備了吸儲糧食、調節市場的能力。
時任中儲糧總經理的包克辛在一次接受采訪時說：“我們現在做的事，主要就是把企業行為和國家的宏觀調控有機地結合起來。實際上就是‘高拋低吸’。價格高的時候往外拋，平息市場，價格低的時候吃進。把這個彎扭過來了，其實就和國家調控一致了。這四個字可以說是提供了一個很好的方向 。”“具體來講，”包克辛說，“針對炒作，如果把價格弄高，那我們就拋；低的時候，比如現在東北的水稻和玉米價格低，我們就收。去年（2007 年）有段時間出現了連續性的價格較低的情況，這個時候就會傷農，所以，我們就大量地吃進。通過這種途徑把市場的糧價穩住。”
“2004 年糧食體製改革後，中儲糧作為國家政策儲備糧企業，在平抑糧價，托市收購維護糧價方麵做得還算可以。”一個大型糧食企業的高層人士如此表示。這個評價應該還是公允的。
有一個典型的情形是包克辛願意經常講的。中儲糧的平抑糧價功能，針對南方的情況表現得很明顯。一場大雨或者一場台風，船不能運了，糧價就得上去，經常有十天或者一個星期的糧價高峰，這時我們就必須及時出庫，把價格打下來。這樣一來，作為中儲糧本身，既平抑了市場糧價又有了收益，等台風過去了我們再用船運過去把糧庫補上……若以全國年產糧1 萬億斤，其中商品糧為5000 億斤，中儲糧實際收儲額為500 億斤左右。作為中國糧食市場的主要調控者，中儲糧以其占市場份額10% 不到的收儲能力，努力實現著中央所要求的“兩個確保”和“三個維護”（維護農民利益、維護糧食市場穩定、維護國家糧食安全）。
但憑借著政府的政策和資金支持，背靠著強大的庫容和加工實力，中儲糧仍不能高枕無憂，穩坐調控者高椅。在外資糧企介入糧食收購大戰後，能不能確保收到足夠的糧食，仍存在巨大的變數。
這個變數就在於，中儲糧實力強大，但它製度性掣肘太多；外資糧企進來雖晚，但它們靈活多變，出手凶狠； 中儲糧麵“敵”無數，外資糧企隻有中儲糧一個“作戰”對象；中儲糧在明，它們在暗……搶糧戰中，中儲糧未必能百戰百勝。一旦無糧在庫，中儲糧就是隻“無牙老虎”，市場中那些個“狼群”還會聽從它無力的調控之聲嗎？有遠慮，更有近憂，中儲糧，小心身邊那些虎視眈眈的搶糧對手！
三、益海嘉裏的“搶麥”故事
2005 年, 益海嘉裏對於麵粉行業來說, 還僅僅是個起步者。當年，它在河南周口成立了益海（周口）小麥工業有限公司, 日加工小麥1000 噸,由此進入小麥加工領域。此後, 益海嘉裏陸續與山東兗州等地政府商談有關麵粉和食用油加工的投資, 並開始在當地收購小麥。從大豆加工再殺入小麥, 益海嘉裏新的行動引起國內業界的警覺。對此，它的解釋是：由於國內小麥加工產業與發達國家相比, 仍處於較落後水平，而發展精深加工項目, 提高附加值, 是中國農產品加工業的發展趨勢。
2009 年，益海嘉裏小麥粉銷量已接近80 萬噸，市場占有率排名為第四。
國內麵粉業開始形成共識：益海嘉裏很有可能在下遊小麥粉市場迅速複製金龍魚食用油的成功。而益海嘉裏卻認為這種擔心並不存在：“相對於目前全國年加工小麥的產能達2.4 億噸，我們的投資規模還是極小，不會成為小麥麵粉加工業的主導力量。”
2012 年，益海嘉裏已經形成了120 萬噸年小麥加工能力，其中，東莞工廠（新增年小麥加工產能36 萬噸）、槁城工廠（新增年小麥加工產能18 萬噸）的擴建工程將於近期完工，並正在河南（2 家）、福建、江蘇、北京（各1 家）新建3 家年處理36 萬噸小麥和2 家年處理54 萬噸小麥的加工廠，即將在山東（2 家）、陝西、四川、遼寧動工新建5 家年處理36萬噸小麥的加工廠，規劃在浙江餘杭、雲南昆明新建2 家年處理36 萬噸小麥的加工廠。預計以上工廠將在2013 年初全部形成產能，屆時在華工廠將達到16 家，年小麥加工能力將達到632 萬噸。麵對國內業界的惶恐不安，益海嘉裏表示，自己對於加工工廠的建設不像一些媒體描述的那樣主動進行“戰略布局”。“我們已投資的小麥加工項目，都是在接到地方政府熱情邀請之後，我集團經過詳細考察才審慎確定的”。
益海嘉裏的“搶麥”故事還在繼續。
但也可以說，這已經不是什麽簡單的“搶麥”了。正如人們在益海嘉裏一開始殺入小麥產業時所預測的那樣，這個依靠中國市場發展壯大起來的外資糧企，正準備在小麥產業複製它在大豆產業上的成功——延伸出來的品牌（金龍魚等）、小包裝的打扮、貼近產區或交通要道、與中糧等競爭對手相鄰而居、進入市場前期的低價傾銷……所有的策略都與其在食用油上的同出一轍。單是看它的人才戰略，就出手不凡，令其國內競爭者難望項背。比如，益海嘉裏能為一個製粉師提供4000 ～ 6000 元月薪（國內企業為2000 ～ 4000 元），能為一個工廠總經理提供30 萬元的年薪（國內企業為15 萬～ 25 萬元）。此外，益海嘉裏和中高層管理人員及核心崗位技術人員附加補償性競業禁止協議，即這些人如果離開本企業，隻要不到中糧或中儲糧等主要競爭對手工作，益海嘉裏在兩年內仍每月發放70%的工資。
更重要的是，為了搶得糧源，益海嘉裏不惜重金，從最細微處做起。
為了獲取原料，益海嘉裏收購小麥時價格一般均高於國內企業。另一方麵，目前小麥加工行業利潤薄弱，而為了快速開拓市場，益海嘉裏又將部分產品低於市場價銷售。“他們主要是戰略性投資。”一位長期關注該企業的人士道出了益海嘉裏在“搶麥”中的玄機——“益海嘉裏試圖在河南、河北、江蘇、安徽、山東等小麥主產區的部分縣市複製油脂及稻穀加工業務向源頭延伸的成熟運作模式，即設立種業公司，構建從種子的研發、良種的推廣、訂單種植、訂單收購一條完整鏈條；另一方麵，在小麥主產區以股權投資、固定資產投資、委托當地私營糧食企業等形式構建收儲網絡。” 有記者在山東了解到，益海嘉裏委托當地私營糧食收購企業、糧食局係統改製剝離的糧庫等收購主體，代收代儲小麥，益海嘉裏確定價格，並為它們提供資金，完成任務後再支付傭金。通過糧食經紀人，益海嘉裏建成了以兗州為中心，向西拓展到菏澤、梁山一帶，東到泗水，北到寧陽的糧食收購網絡。
益海嘉裏曾經宣稱，它們加工所用的小麥，絕大多數都是從國儲糧庫中拍賣而來的。果如此，它們這樣處心積慮地布建收儲網絡究竟是為何？爭奪糧源，奪得產業鏈中最重要的資源，這正是益海嘉裏們的最初出發點。
小麥如此，在江西，在湖南，在全國的水稻產區發生的“搶稻”是不是同樣的情形？隻有一句話，那就是：的確如此。
這已經給中儲糧的收儲能力構成極大的威脅，對中糧及國內中小糧食加工者構成極大的挑戰。
外資糧企行事低調而來勢凶猛，“搶糧”大戲究竟意味著什麽？
四、益海嘉裏：上、中、下遊通吃的真相在所謂的糧食全產業鏈裏，糧源僅僅是其中的一個環節——也許是最重要的環節。益海嘉裏的故事告訴了我們這個道理。
延伸閱讀：何謂糧食全產業鏈？
產業鏈（Industry Chain）是指經濟布局和組織中，不同地區、不同產業之間或相關聯行業之間組成的具有鏈條絞合能力的經濟組織關係。赫希曼（1958 年）提出了產業鏈的概念，他指出產業鏈的聯係分為“前向聯係”與“後向聯係”。產業鏈中大量存在著上下遊關係和相互價值的交換，上遊環節向下遊環節輸送產品或服務，下遊環節向上遊環節反饋信息。
農業全產業鏈一詞是從我國農業產業化發展過程中衍生出來的，不同專家、學者對其理解不盡相同。農業產業鏈，是由兩個或多個市場主體，基於一定的地理信息係統（地域、環境等），以農產品為紐帶，按照一定的邏輯和時空關係，結成具有價值增值功能的鏈網式一體化組織。
糧食全產業鏈是由糧食生產、加工、流通、消費等環節構成。其中生產、加工是上遊環節，流通、消費是下遊環節，上遊環節為下遊環節提供糧食產品，下遊環節為上遊環節提供糧食需求、消費等反饋信息。糧食全產業鏈每個環節（產前—產中—產後加工—流通—消費），又涉及各自的相關子環節和不同組織載體。如產前環節包括種子、農機等生產資料的供應環節（涉及種子、農機供應商），產中環節包括糧食種植管理和農用物資供應環節（涉及農戶或生產企業、農資供應商），流通環節包括產品的儲運、批發、零售（涉及物流企業、批發商、零售商）。
打造糧食全產業鏈模式，據上海超限戰營銷策劃公司總經理沈誌勇總結，對於消費者而言，可以快速、有效地追溯食品源頭，從而有利於杜絕食品安全問題的發生。對於農業企業自身來說，第一，抗風險能力大大增加。通過控製上遊的原料來源，可以保證中遊穩定的產品加工。第二，可以有效地控製食品安全問題，從源頭上防範食品安全問題的發生。
三聚氰胺事件、瘦肉精事件等，都是在食品源頭上出了問題，那麽，通過加強對上遊食品原料的控製，就能較好地控製食品安全問題。第三，可以截取價值鏈的更多利潤。企業通過對產業鏈上中下遊的全麵控製，就能分享每一個環節的利潤，從而使企業的盈利點增加，盈利能力增強。第四，通過掌握下遊的渠道和終端銷售，直接和消費者接觸，就能夠了解一手的市場信息，從而更好地指導和安排生產。第五，使企業的整體競爭能力明顯增強。全產業鏈公司實力更強，盈利能力更強，利潤率更高，抗風險能力更強，從而能夠在激烈的市場競爭中保持基業長青。
它的故事還是得從食用油開始說起，從益海嘉裏進入中國時開始說起。
（一）著手下遊，打造嘉裏糧油小包裝食用油市場霸主地位市場營銷課有這麽一個著名案例：一個製鞋公司希望打開南太平洋上一個島國的鞋市場，派了兩個業務員去做市場調查。一個回來報告說，鞋子在那兒賣不動，因為那裏沒有人穿鞋子。而另一個卻回來說，太好了，那裏市場太大了，因為那裏沒有人穿鞋子。兩個業務員思考問題的出發點不同，各自得出的最後判斷自然也就南轅北轍。
從20 世紀80 年代末開始，僅僅二十多年時間，嘉裏糧油，這個由馬來西亞著名華商郭鶴年一手打造的企業，借道中糧集團，以在廣東建立南海油脂公司為起點，教我們中國人學會了食用小包裝的精煉食用油，讓我們知道了金龍魚這個新創的品牌，同時也讓我們讓出了40% 以上的食用油市場，讓他們賺得盆滿缽滿。
金龍魚是從南海油脂——這個1990 年由嘉裏糧油和中糧集團下屬公司合資建設的精煉廠——裏“遊”出來的。金龍魚一經問世，就在中國食用油市場上掀起巨大衝擊波，“福利油”一度成為它的代名詞，輕便、易用和看似的價格不高，福利和送禮佳品，是它取得認同的法寶。中國人輕易就為金龍魚改變了原來用散裝油的習慣，小包裝食用油一下子成了食用油消費的必需品。
在南海油脂之後，嘉裏糧油九度追加投資，煉油生產罐裝基地從1 個增加到8 個，分別位於深圳、青島、西安、成都、廈門、上海、廣西防城港、遼寧營口港，隻不過除深圳的南海油脂外，嘉裏再沒有與中糧合作過。
原因很簡單，中糧被嘉裏算計了！中糧雖然在合資公司中間接持有的股份總和約47%，是名副其實的第一大股東，但它卻沒有對合資公司的控製權。
而更為重要的是，金龍魚商標的歸屬權並不屬於南海油脂，而是放在了新加坡郭氏集團的名下。顯然，如果嘉裏另建新廠，使用金龍魚品牌生產和銷售同種產品，中糧並不能得到利益。在此博弈格局下，中糧很難分享到金龍魚快速成長的果實。這也成為爾後中糧從1992 年起開始另立山頭自創品牌，以一己之力開拓國產小包裝食用油市場的緣由。
以南海油脂的金龍魚為起點，嘉裏糧油陸續在中國市場推出了16 個品牌，其中較為著名的是胡姬花、鯉魚、元寶、香滿園、花旗、手標、巧廚等。這種多品牌戰略在中國企業中是罕見的，按照當時南海油脂總經理李福官的說法，與其等競爭對手和自己爭奪市場，不如自己先設置競爭對手，根據市場需求，在不同層麵，從高到低，在不同品種上，設立不同定位的品牌遏製競爭對手的發展。
嘉裏糧油的多品牌策略效果明顯，據央視市場研究股份有限公司2008 年食用油品牌市場占有率調研報告，2008 年市場占有率最高的為金龍魚，實際占有率和加權占有率分別為30.83% 和29.98%，胡姬花排在福臨門和魯花之後，實際占有率和加權占有率分別為4.84% 和4.64%，加上香滿園、元寶、鯉魚等上榜品牌，嘉裏糧油旗下品牌占據中國小包裝食用油市場總體份額達4 成。
嘉裏糧油以小包裝食用油布局中國市場，改變了中國老百姓以菜籽油為主的傳統消費習慣，轉而消費以大豆和棕櫚油等進口農產品為主要原料的小包裝食用油。據農業谘詢機構“東方艾格”的數據，2006 ～ 2007 年度，豆油和棕櫚油已經占據了中國植物油消費市場的前兩位，消費份額分別為37.3% 和21.4%。
中國食用油市場消費結構的轉變，為郭氏家族整合產業鏈中上遊構建了一個堅實的基礎，成為郭氏家族征戰中國糧油市場戰略上的精彩伏筆！
（二）謀劃中遊，結盟ADM 促益海成為中國最大糧油加工企業現在的中國經濟安全研究界，經常有人把2003 ～ 2004 年的“大豆危機”與國際四大糧企ABCD 聯係在一起。其實，危機中獲益最大的是郭氏家族所擁有的豐益集團直接控股的益海公司。ABCD 中的ADM 公司在危機中所獲之益，更多的還是體現在它對益海的投資上，當然，它在供應原料大豆環節上賺的錢除外。
進軍中國大豆油壓榨業，郭氏家族就是結盟ADM 公司一起進行的。
讓我們來說說當年的“大豆危機”。
作為大豆的原產國, 大豆種植在中國已有4700 年的曆史, 其他國家雖隻有幾十年的栽培曆史但是發展迅猛。美國打著“幫助窮國發展農業”的旗號向巴西、阿根廷等國積極推廣種植轉基因大豆。其產量迅猛增長並很快超過中國, 形成了大豆產量美國第一、巴西第二、阿根廷第三、中國第四的格局。1994 年，我國大豆年產量達到創紀錄的1600 萬噸，但仍無法彌補我國的需求缺口。自1995 年開始，我國從大豆淨出口國搖身一變成為大豆淨進口國。當年進口79.5 萬噸, 到2000 年時，我大豆進口量突破1000 萬噸。1996 年，為彌補國產大豆的不足, 國家調整大豆貿易政策，對大豆實行配額管理。當時，大豆進口普通關稅稅率為180%, 優惠稅率為40%, 而配額內的稅率卻為3%。
1997 年，國際大豆價格見頂。由於南美大豆種植麵積的不斷增長、全球氣候條件良好, 大豆產量和可貿易量節節升高, 由於東南亞金融危機的爆發, 全球大豆價格一度持續大幅下跌。豆賤傷農, 使得中國與美國都減少了大豆的種植麵積。但南美國家大豆種植麵積卻逆勢而上, 此消彼長，大豆價格在震**中不斷攀升。
2003 年8 月, 美國農業部以出現嚴重旱情為由，連續4 個月將大豆庫存數據調低; 同時，美國以不滿中美間巨額貿易逆差為由，向中國多方施壓, 迫使中國向美國開出了150 億美元巨額訂單, 其中包括購買美國大豆。
兩大因素導致國際大豆價格不斷上漲。
2004 年3 月，中國大豆采購代表團抵達美國, 在國際炒家哄抬下，作為國際大豆貿易定價基準的美國芝加哥期貨交易所的CBOT 大豆期貨指數，從220 美元/ 噸暴漲到391 美元/ 噸。經驗不足的中國商家在恐慌心理的作用下瘋狂加大采購力度, 在折合人民幣4300 元/ 噸的高價下搶購了數百萬噸大豆。可是當中國采購團回國後, 事情卻發生了戲劇性的轉折。
美國農業部居然表示之前公布的數據失真，2004 年將會是一個大豆的豐收年！隨即，大豆價格急轉直下, 僅在當年的4 月份，國際大豆價格暴跌50%, 中國國內大豆加工企業由原先的全行業盈利一下子轉為全行業虧損。
當價格差距變得如此巨大的時候, 國內部分加工行業（以民營企業為主）無力消化高額的成本或者清償銀行貸款，不得不選擇違約, 放棄了原先在高價位簽訂的采購合同和定金（如果按合同價格進口大豆, 每生產一噸就要損失500 ～ 600 元）。此即所謂的“洗船事件”。對此，美方采取了凶狠的反製措施，包括向中國進口商提起訴訟，索賠金額達到60 億元人民幣；國際糧商聯合抵製中國民營企業，除一部分他們參股了的中國企業外，對其他中國進口商一律不再報價；同時，他們還聯合修改對中國大豆出口的合同文本，加入許多針對中國大豆進口商的苛刻條款。目前，相關訴訟案還餘波未了，對中國民營豆企影響依舊。
但美方的這些所謂反製措施隻是對中國大豆壓榨業浮在水麵上的影響而已。2004 年這次“大豆危機”真正的危害在於，它致使中國許多油脂加工企業處於萬劫不複的困境。除要承擔美方的各項“製裁”外，雪上加霜的是，危機期間恰逢國家正在進行銀行業改革, 中小型民營豆企貸款困難, 絕大多數企業無力繼續經營，在死亡的邊緣苦苦掙紮。而在此時，虎視眈眈的國際四大糧商——ADM、邦基、嘉吉、路易·達孚（所謂的ABCD）借機大舉低價介入對這些企業的並購, 一年之後, 原來由一千多個內資油脂加工企業組成的“中國大豆軍團”轉眼間灰飛煙滅, 僅僅剩下今日的九十多家——其中64 家由外資控製，外資大豆壓榨產量也從占全國產量的18%，一下子飛躍到85% ！
這就是悲催的中國“大豆危機”。
人所不知的是，在這場中國的危機中，得益最大的並不是那ABCD 四大糧商，而是原本低調潛行於中國油脂市場的嘉裏公司的兄弟企業——益海集團！
公開資料顯示，從2003 年到2005 年的短短兩三年期間，益海收購了中國國內不下10 家中型榨油廠，相繼在煙台、秦皇島、周口、連雲港、福州、武漢、泉州、昌吉等二、三線城市建立了糧油生產基地。2006 年上市的豐益國際的公告中，對此有過這樣一段描述，“益海雖然進入中國市場較晚，但其發展、布局非常之快，從2002 年開始，益海通過新建、收購老國有企業、設備改造等方式在兩三年內迅速擴張，在防城港、連雲港等地已合資建立了十多家生產廠家和二十多家銷售公司，在合並時（指2007 年6 月）總投資近5 億美元，擁有七百五十多萬噸的大豆、花生、棉籽、菜籽的加工能力，年可生產各類大豆油兩百多萬噸、花生油十六多萬噸、菜籽油二十多萬噸、棕櫚油六十多萬噸。在中國市場控股或參股的知名食用油品牌包括‘口福’、‘魯花’、‘豐苑’、‘四海’等”。數據顯示“截至2006 年，‘益海大豆’日加工能力達到3.5 萬噸，占國內市場份額超過了16%”，益海一舉成為中國油脂生產領域的龍頭企業。
益海與嘉裏糧油雖同為糧油企業，但在中國內地的業務拓展布局正麵競爭很少，互補性很強。在產品的定位上，益海以口福品牌以及為家樂福等大型賣場貼牌等低端產品為主，主要以價格策略占領小包裝食用油低端市場，嘉裏糧油則以金龍魚引導中高端產品線，以鯉魚及部分區域品牌占領低端市場，而胡姬花則在部分地區以花生油穩坐高端市場，產品的定位上雙方體現了高端與低端的有機組合；在生產企業地理布局方麵，益海11個生產基地位於安徽蕪湖、河南周口、河北秦皇島、四川廣漢等二、三線城市，而嘉裏糧油的8 大生產基地主要位於天津、上海、深圳等航運方便、消費水平高的國內一、二線城市，二者交叉覆蓋不同市場；在產業鏈上，益海側重於產業鏈中遊，嘉裏糧油則聚焦產業鏈的下遊。
通過益海與嘉裏糧油，郭氏家族已在國內糧油市場形成了高、中、低端產品，覆蓋一、二、三線城市的全方位布局。
產業鏈中、下遊通吃，益海嘉裏在中國用不到20 年的時間就做到了！
但這遠不是故事的全部。
（三）打通上遊，靠向中國出口油脂原料贏取最大利潤很少有人會想到，益海嘉裏在中國油脂市場凶猛拚殺，掙到的隻是1.5% 到4% 的利潤率。
事實確實如此。中國油脂市場刀光劍影，能在這個市場上生存下來已屬不易，要想掙到壟斷利潤斷乎難矣。
但這正是包括益海嘉裏在內的國際糧企們所期待的：把利潤打得極低，逼迫中國企業退出競爭！
因為它們不怕。它們在海外握有大豆、握有棕櫚油的原料，錢可以在原料這頭掙到！
上、中、下遊的跨境布局，使“益海嘉裏”們有足夠的空間利用各國不同的稅法進行避稅。合並了益海嘉裏在新加坡上市的豐益國際披露，其海外種植企業的利潤率高達約24%，遠遠高於其在中國終端市場的1.5% ～ 4%。
這正是益海嘉裏在中國油脂市場上、中、下遊的完美布局和攻城略地所帶來的“產業鏈”——“價值鏈”收益。
我們來看豐益國際是如何接通這上中下遊、通吃中國油脂市場收益的。
益海與嘉裏糧油在中下遊的全方位布局迅速增加了對上遊原材料的需求。為此，在布局中國糧油市場的同時，郭氏家族企業加快了在產業鏈前端棕櫚油種植與生產環節的開拓。
豐益控股成立當年，便收購了印尼7100 畝土地，建立油棕種植園。
2006 年，豐益控股旗下豐益國際聯手ADM 花費580 萬美元，一舉並購5家印度尼西亞種植公司，其種植土地儲備因此增加了8.5 萬公頃。之後通過一係列並購，豐益控股種植園麵積迅速增加，截至2008 年底，豐益控股已將油棕的種植麵積提高到22.33 萬公頃，其中在印尼擁有16.08 萬公頃，在馬來西亞擁有6.25 萬公頃。此外，通過Plasma 計劃，在印尼管理3.39萬公頃土地。
作為郭氏家族旗下另一家上遊企業，PPB 油棕是馬來西亞最大的棕櫚油生產商之一，擴張速度更是驚人。2002 年，PPB 集團旗下的“PPB 油棕”
在馬來西亞和印尼的油棕種植麵積分別達到7.7 萬、2.57 萬公頃，總計超過10 萬公頃；到2005 年底，PPB 油棕總共擁有約36.32 萬公頃土地儲備，其中約8 萬公頃位於馬來西亞，28.32 萬公頃位於印尼，增加了近3 倍之多。
在增加油棕種植園麵積的同時，郭氏家族也加大了棕櫚油產能的擴張。自1995 年豐益控股建立第一家棕櫚油壓榨工廠起，之後便在棕油研磨、壓榨、精煉等生產環節不斷擴張，產能得以迅速提升。2006 年，豐益國際將郭氏家族係內公司——馬來西亞主要的棕櫚油及棕櫚仁油精煉商與出口商——PPB 集團旗下的PGEO 公司（簡稱PGEO）收歸囊中。並購公告顯示，2006 年，該公司35% 的產品銷往中國。通過一係列並購、重組，到2008 年，豐益國際加工的棕櫚原油達到150.52 萬噸，比上年提高了26%，棕仁加工達到了35.03 萬噸，比上年增長了25%。2007 年，豐益國際的棕櫚油和月桂油貿易從2006 年的790 萬噸上升到1340 萬噸，而2007 年銷往中國的棕櫚油達到400 萬噸以上。而中國糧油信息中心的信息顯示：2007 年中國棕櫚油進口量不超過600 萬噸。此外，公開行業數據顯示，益海嘉裏占據了中國棕櫚油市場約70% 的份額。
也就是說，通過對中國市場的布局，郭氏家族得以將其在馬來西亞、印尼等地油料作物種植的優勢與中國廣闊的市場結合起來，形成了從上遊到下遊一條完整的價值鏈，實現了產業鏈上的縱向一體化。但事情遠非僅僅如此。
（四）借原料優勢，全麵分享中國油脂產業成長在中國市場上，無論是誰，都能夠輕易感受到金龍魚與福臨門纏鬥時的烽火硝煙，有時我們還能聽聞到福臨門略勝一籌的消息。
事實上，在益海嘉裏等外資糧油企業在華業務迅速成長的過程中，國內輿論對其在中國壟斷布局所帶來的糧食安全問題的擔憂就不絕於耳，而政府也出台了一係列政策以鼓勵內資糧油企業的發展。2008 年9 月3 日，國家發改委出台《促進大豆加工業健康發展的指導意見》。（以下簡稱《意見》）該《意見》明確提出要扶持民族大豆加工企業，引導內資加工企業通過兼並、重組等方式，整合資源，培育一批加工量2000 噸/ 日以上，產、加、銷一體化，具有較強競爭力的大豆油脂加工企業（集團）；而對外資進行了限製。《意見》提出，外商兼並、重組國內油脂加工企業應嚴格按照國家有關外商投資的法律法規及外商投資產業政策辦理。因此，盡管金龍魚和它的姐妹品牌仍然占據了絕大部分的市場份額，但隨著中糧、中儲糧等的強力介入，國有食用油品牌越來越響亮，市場占有率不斷攀升，金龍魚等的市場不斷趨於穩定甚至開始有所萎縮。
郭氏家族會因此而落敗，且將收益拱手相讓嗎？
不會，它也不必。
因為在中糧和它的福臨門裏，郭氏家族以豐益國際的名義，同樣收獲著巨大的利潤。它向福臨門高價供應著棕櫚油，且占有中糧諸多油脂加工企業實實在在的股份。
故事是這樣的。
自中糧1992 年另立山頭自創品牌以來，中糧與ADM、豐益控股就開始了全麵的合作。1992 年，三者合資的北海糧油工業有限公司在天津建成，此後十餘年間，位於江蘇張家港的東海糧油工業有限公司、山東的黃海糧油工業有限公司、廣東增城的東洲油脂工業有限公司、大海糧油工業（防城港）有限公司等相繼投產，主要產品包括福臨門係列食用油、“四海牌”
豆粕等。2000 年11 月，中糧、ADM、豐益控股三家又共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負責福臨門牌小包裝油的統一銷售和推廣。
在這些合資項目中，中糧顯然吸取了在與嘉裏合作中失敗的教訓，牢牢掌握了控股權，不過豐益控股也持有數量不少的股權。在中糧另外兩家合營企業萊陽魯花及山東魯花濃香當中，中糧持有24% 的權益，豐益控股則透過香港嘉銀（萊陽）有限公司在此兩公司持有25% 的權益，合營企業旗下的魯花目前是中國花生油領域的第一品牌。
既然是你死我活的敵手，中糧如何又引狼入室，不惜與郭氏家族乃至ADM 合資建廠，甚至將自己核心品牌福臨門、魯花等拿出來與對手分享收益呢？
關鍵在於原料掌握在人家手裏！
中糧之所以選擇ADM 為合作夥伴，是因為ADM 是全球最大的大豆生產及貿易商之一；選擇豐益國際進行合作，是因為豐益背靠馬來西亞、印尼的棕櫚油生產基地，很大程度上掌控了棕櫚油的種植、壓榨和銷售環節，是全球最主要的棕櫚油供應商。中糧國際曾在公告中坦言，“本公司的合營公司安排，令本公司受惠於合營夥伴（ADM 和豐益控股）在油籽加工業的豐富經驗及良好信譽、原料購買和供應實力以及先進技術及管理專才，有助提升本公司在國內及國際市場的競爭地位”。說得很明白，要想讓人家保證你的原料供應，你就得把人家拉進來，一起來“賺錢”。
也就是說，在益海、嘉裏糧油布局中國食用油市場的同時，郭氏家族通過豐益控股參股中糧係旗下油脂企業，以及向中糧等供應原料，已經最大限度地分享著中國食用油行業成長。
益海嘉裏在自己的官網上如此宣傳：益海嘉裏是領先的農產品和食品公司，在中國經營業務已經超過20 年。
“我們以極具競爭力的成本將油籽、穀物、食用油、棕櫚油和月桂酸油加工成多種高品質的食品、飼料原料和油脂化學品。我們的產品包括食用油、飼料粕、大米、麵粉、麩皮、穀物、特種油脂、油脂化學品和大豆濃縮蛋白。我們在43 個戰略地理位置擁有170 個以上大型綜合加工廠，並擁有遍布全國的銷售和分銷網絡，我們能更有成本效益地分銷產品，並能在最短時間內上市。”
“我們的垂直一體化業務模式跨越了整個價值鏈，從原料采購和加工，到營銷、品牌化、銷售和分銷。這種模式使我們能夠在每一個環節減少生產、管理和物流的成本，並深入加工我們的副產品帶來更多的收入。”
“垂直一體化”，這個益海嘉裏引以自豪的業務模式，使郭氏家族在中國油脂市場上上、中、下遊產業鏈環環相扣，構築了一條完美的價值鏈。
這條價值鏈保證了郭氏家族能夠將從原料到加工，再到營銷等所有環節的利潤盡攬入袋。而其最微妙處，乃是在以低利潤目標下做大中國食用油規模、拚搶其中下遊市場份額、占盡市場優勢的情況下，坐享原料供應的超級利潤！如此精炒的產業鏈、價值鏈安排，豈是一個號稱“僑資”的企業、口口聲聲中國是其“祖國”的豐益國際所為？也許它自己想努力忘卻自己是在新加坡上市的企業、超額利潤隻是流向它的外國投資者（主要是它的郭氏家族）的真相而已。