進入工業化後期，沒有強勢品牌意識就不能適應發展。如今的企業不能隻是考慮生存問題，而要積蓄力量圖謀全球爭霸，從而成為市場的霸主。當然，要做到這些，就要向品牌“亮劍”，以“亮劍”行動打造強勢品牌。
2003年3月，朱小明上任紅牛品牌策劃管理部部長。剛剛上任的朱小明認為，知名品牌不等於是強勢品牌。何為知名品牌？就是在消費者當中的知名度高，當這個品牌被提及時，大家對這個品牌的來龍去脈就知道，不會拒絕這個品牌。但是知名度帶來的不是美譽度、親和度，也不是忠誠度很高的消費者。知名度並不等於能為企業帶來真正的價值。何為強勢品牌呢？就是消費者不僅知道這個品牌，而且願意主動、頻繁地去購買這個品牌。
而紅牛麵臨的就是一個知名品牌日趨老化，無法順暢地轉換為強勢品牌的景況。因此，朱小明認為紅牛必須要建立一個強勢品牌，而不能僅僅滿足於是一個知名品牌。紅牛首先要將阻礙消費者購買的心理障礙去除掉；其次，要賦予紅牛一些特定的品牌含義，創造消費者的消費欲望；最後，使消費者從擁有消費欲望轉變為購買衝動。這樣，那些遊離的機會消費者就會成為忠誠消費者。
朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通過成功的危機行銷，紅牛卻“因禍得福”。在SARS期間，紅牛並沒有突出自己“困了累了喝紅牛”的功能訴求，而是就產品本身的構成強打維生素牌，在全國88家媒體上都發表了對紅牛增強體質的宣傳，並在重點區域為廣大的醫務人員進行捐贈。銷量的劇增說明了品牌調整、媒介策略是成功的。
紅牛以往的品牌策略隻注重了產品功能屬性的宣傳，這隻是品牌內涵六個層次中比較低的層次，在價值、文化、個性等品牌更深層次的內涵上以及使用者的定位方麵都沒有考慮。在新的競爭形勢下，要擴大消費群體，就必須去擴大品牌內涵，而隨著品牌內涵的擴大，消費人群也就會擴大了。
從2003年4月份開始，紅牛將自己的品牌內涵定位為動感、國際、活力，為此，朱小明開展了一係列公關活動，深化這個品牌內涵，盡可能淡化產品功能和屬性，如讚助一些時尚的籃球賽、高爾夫運動，或支持一些白領職業人士的健身運動、旅遊和極限挑戰運動。通過這些公關活動，並通過媒體將這些活動所蘊涵的理念傳播出去。紅牛極力塑造自己動感、國際、活力的品牌形象和附加價值，讓消費者在喝紅牛的時候會感覺我是活力的、動感的，而並不是我困了累了喝紅牛。讓消費者在喝紅牛的同時體現了自己的價值。
經過一係列的“亮劍”行動，紅牛的強勢品牌地位逐步樹立了起來。事實證明，企業做到知名品牌並不能說明什麽，知名品牌不等於銷售量，二者有時是不成正比的。隻有做成強勢品牌，企業的產品銷售量才會大步竄升，這樣，企業能不發展嗎？