見招接招，是守勢，此法將會使自己陷於被動挨打的境地，如果一不留神沒有守住，就會被擊中而倒下。在《亮劍》中，李雲龍絕不是一個被動的人，他的部隊也不是一支被動的團隊，他們一旦發現戰機，就會主動出擊。即使沒有機會，他們也會主動創造機會進攻。對獨立團而言，看招接招，被動反擊不是他們的風格，他們隻有一種進攻方式——主動出擊。因為看招接招就會陷於被動，失去先機，最終失敗。因為隻有主動進攻才可搶得先機，壓製對手，這也是企業的成功之道。
在2000年初，奧克斯空調受到了其他空調廠家的圍攻，在此危急關頭，奧克斯領導團隊迎難而上，毅然“亮劍”了，他們毫不猶豫地選擇了進攻，而且選擇了中國空調市場最難以把握的廣東市場——以廣東市場為代表的華南市場一貫以其成熟市場固有的穩定性在中國空調市場中占有很高的位置。2002年華南市場的銷售總額占全國市場銷售總額的20.56%，而廣東市場又是華南市場中絕對的核心，2002年廣東市場銷售比重占華南市場的73.65%。如能攻下廣東市場就能夠在華南其他市場迅速擴展。
奧克斯將“革命”廣東的營銷目標定為：將廣東空調市場一線品牌現有的價格拉下1000元左右，使廣東空調市場的價格格局獲得改變；在2003年全麵進入廣東市場的大商場和大賣場，做到哪裏有空調賣，哪裏就有奧克斯；在2003年實現5億元的銷售，2005年內則達到10億元。
2002年9月，奧克斯空調抽調原湖南分公司經理毛紹輝出任新一屆廣州分公司經理，奧克斯空調在湖南市場已連續多年實現行業冠軍地位。與此同時，一批在全國各地市場取得較佳成績的分公司經理成為廣東市場的營銷新軍。為了更好地保證2003年在廣東市場的精耕細作，奧克斯空調決策者果斷決定將原廣東一個分公司模式變為六個分公司兩個辦事處。考慮到一係列市場活動之後，市場可能會出現一個井噴式的增長，提早將原有3人的售後服務人員增加至10人，並完善了相關的服務標準。緊接著，奧克斯打出了一係列組合拳。它拿出價格的武器、發動事件營銷、巧打“非典”牌、啟用免費年檢、發“白皮書”……奧克斯以挑戰者的身份，在中國空調品牌數量最多、本土品牌基礎最好的廣東市場向一個強勢群體發起攻擊。從價格、傳播、服務、渠道、技術等多方麵下手。
經過整個團隊的不懈努力，奧克斯攻下了廣東市場，隨之整個華南市場盡數落於奧克斯之手。
奧克斯能夠將最難以把握的廣東市場攻下，就在於其能夠主動進攻，搶得了市場先機，從而突出了其他空調廠商的包圍，開拓了另一個大市場。
進攻是最好的防禦，主動進攻，積極防禦，一有機會就能奪勝。