由於科學技術的社會化，企業與企業之間在信息、谘訊、技術上的差別越來越小，因此，企業生存就取決於其速度。一個企業要在激烈的市場競爭中，站穩腳跟，沒有速度不行。現代社會講究的是高效率，沒有高效率，企業就可能錯過大好良機。機會總是尋找那些有準備、有效率的企業。誰慢誰就會被吃掉。比如：搏擊以快打慢，軍事先下手為強，商戰已從“大魚吃小魚”變為“快魚吃慢魚”。大而慢等於弱，小而快可變強，大而快王中王!快就是機會，快就是效率，快就是瞬間的“大”，無數的瞬間構成長久的“強”。競爭的實質，就是在最快的時間內做最好的東西。
1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾案例震動了世界一流的工商管理學府。
海爾進入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼並原青島紅星電器廠的成功實踐。張瑞敏說：
“紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被我們兼並的時候淨資產隻有一個億，但虧損是2.5億元。兼並後我們隻派了3個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼並第一個月當月虧損700萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月盈利100萬元。為什麽呢?靠的是我們利用企業文化貫徹組織創新的結果!”
海爾為什麽用這種方式兼並企業，張瑞敏解釋說：
“從國際上講兼並分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼並小企業。當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚。微軟起家並不早，但它始終保持技術領先，所以，能很快地超過一些老牌電腦公司。到20世紀90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼並麥道就是這種情況。”
一旦形成一套行之有效的管理製度，把握住市場，很快就能重新站起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
這是因為，即使是作為“休克魚”類型的企業，在激烈的市場競爭中，已經基本不複存在了，他們要麽被淘汰，要麽被激活，正在成為一條鯊魚。
現在的遊戲規則更清楚地表明，企業之間的競爭不再局限於誰吃掉誰的問題，而是比誰的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報。而那些動作慢的魚則會慢慢餓死。
競爭已進入全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的方式，如成本、質量、技術等等，很難再取得絕對優勢，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用速度這一戰略武器，在競爭中對市場做出快速反應。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品係列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。資源競爭已被發展速度的競爭所代替。因此，了解全球市場和技術突破的不斷變化並為企業所用，不斷提高自身對市場和技術的反應速度，就變得非常重要。
速度製勝的含義是，企業的決策要快，這就要求企業建立一種扁平化的、層級較少的管理體係；企業的創新速度要快，這就要求企業建立一套靈敏的市場快速反應係統；企業的製造速度要快，這要求企業規模製造的水平要高；企業的銷售速度要快，這要求企業建立一套快速的市場營銷網絡。
速度跟上了，假設原來1小時的效益是1元，現在變成了2元、4元，規模效益就體現出來了；而且快速的企業流程運轉會使企業及員工的注意力更集中，潛能也更容易發揮。
實施速度戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是實施速度製勝的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。
所謂消費者導向，是指在強調對市場快速反應的同時，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當作惟一重要的任務。在追求速度的同時還需要消費者導向，如果沒有人買你的產品，再快也無濟於事。實際上，速度戰略要求“要快，還要好，以滿足消費者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會有好結果。所以，必須做到既快又方向準確、方式對頭，在快速的同時始終堅持質量意識，滿足消費者的需要。
但是，不同的行業和企業有不同的速度要求，企業對市場反應的快速程度要適應行業特有的特征和發展規律以及自身的適應性，即在快速的同時還要謹記“量體裁衣”的道理，不要盲目追求無規則的快速。三株、巨人、秦池等企業就是因為過去速度太快而導致企業崩潰的。