優秀公司最重要的特色莫過於能及時靈活地采取行動。許多公司雖然組織很龐大，但它們並未因過分複雜而停滯難行。它們從不屈服，也從不創設任何永久的組織。它們從不沉溺於長篇大論的公文報告，也不設立僵化的組織結構。
它們深信人一次隻可能處理少量信息，並且一旦意識到自己是獨立自主的，他們就會大受鼓舞，其工作積極性也大大提高。
一般公司內常有的抱怨是其組織過分複雜，然而，令人耳目一新的優秀公司卻沒有這樣的問題。
Digtal、德州儀器、惠普、3M、IBM、達納、麥當勞、埃默森、比克特爾、波音、德爾塔航空等公司的高級領導並未被一大堆公司組織圖或工作說明所“淹沒”，他們準備妥當，集中火力，瞄準目標，在嚐試中學習。
在我們看來，優秀公司的結構形式隻有一種關鍵的特性：簡單。隻要具有簡單的組織形式，很少的員工就可以完成工作。
事實也是這樣，大部分優秀公司的管理層員工相對較少，員工更多的是在實際工作中解決問題，而不是在辦公室裏審閱報告。
在基層，實際操作者更多，管理者很少。因此，我們粗略地得出了“百人規則”，即大型公司的核心領導層沒有必要超過100人。
在擁有10億美元資產的英特爾公司，事實上沒有固定的行政人員，所有部門間的行政人員分配都是臨時性的。有價值20億美元資產的沃爾瑪公司，創建者薩姆·沃爾頓相信公司總部空無一人的規則：“關鍵在於走進商店仔細傾聽。”
同樣的規則也適用於一些經營狀況良好的小公司。
如ROLM公司，它由15名員工組成公司總部管理著價值2億美元業務。
當查爾斯接管價值4億美元的克利夫蘭公司時，他被行政人員的數目嚇壞了。在幾個月的時間裏，他把公司總部人員從120人減到了50人。
在這些例子中，絕對數目令人印象深刻，但如何劃分員工工種也是非常重要的。
首先，母公司應該保留哪些職能？許多優秀公司的答案為無。在強生、3M、惠普和其他一些公司，產品開發雖然常常是整個公司或集團的活動，但都完全下放到了各個分部。達納公司將諸如采購、財務和人事這樣的職能都下放到工廠，成效卓著。
戰略企劃人員當然是母公司層次的職能員工，但弗盧爾工程隻用三名企劃人員來操作價值60億美元的業務。而3M、惠普和強生在母公司層次根本就沒有企劃人員。事實上，優秀公司將每項職能都徹底下放，至少是下放到分部這一層。
聯合航空公司前任主席愛德華·卡爾森曾提出過一個水漏理論。在大多數公司中，中層管理人員除了一些“整理工作”以外——如阻止一些觀點向上傳和阻止一些觀點向下傳——幾乎真的沒有什麽作用。
卡爾森認為，中層管理人員是一塊海綿，如果中層的人員少一些，親身實踐管理就能更好地發揮作用。
因此，要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織減減肥。
人們在生活和實踐中，常常會陷入複雜的陷阱，妨礙了自由的思考，就是因為欠缺簡單。
從1980年起的後10年當中，畢亞特麗絲食品公司（Beatrice Foods）以前所未有的速度成長，它一家接一家地購入其他企業，最後終於成長為年銷售額高達百億美元的聯合大企業。畢亞特麗絲公司的產品相當多，從橘子汁到皮包無所不包，被包含在聯合大企業內的公司雖不及百家，但恐怕已接近經營的極限了。
但是不久，當高利率和經濟衰退接踵而來時，畢亞特麗絲公司同其他的聯合大企業一樣，被迫放棄了旗下的許多公司，精兵簡政，才得以渡過難關。
當韋爾奇上任通用電氣公司總裁時，產品線既長且亂，許多產品都是虧損的，韋爾奇經過認真的考慮和分析，提出“非一即二”的原則：必須把本產品做成本行業數一數二的產品，否則一律賣掉。經過多年來的發展，通用電氣成為世界上最有競爭力的綜合性公司之一。
仔細考察和分析，當今世界最富實力的公司，幾乎都遵循“簡單至上”的原則。如微軟多年來一直做Windows係列辦公軟件，英特爾公司認真做芯片，戴爾做好自己的電腦直銷，美國有線電視致力於滾動新聞的製作和發布。
因此，簡單原則是企業發展壯大的最基本而又最有實效的原則。
可是許多企業並沒有領悟這條“基本原則”，一味追求多元化，盲目貪大求全，一會兒開發房地產，一會兒做手機，最後什麽都做不大，也永遠做不大。
簡單原則是企業發展最基本的原則，同時也是最有威力、最富實效的原則。“簡單是一種美”，“簡單至上”是企業持續成長的法寶，它們應該始終貫穿於企業的經營活動中。