領導與員工之間的大多數溝通是建立在口頭基礎上的。要想把每一條命令、每一項建議都寫下來是不切實際的，也是不可取的。但問題在於很多時候以口頭方式發出的簡單指示、請求或意見，被聽者徹底地誤解了。
不論領導多麽準確地表達，多麽精心地措辭，員工還是會在一些時候誤解領導的本意。員工的教育背景、生長地域、智力與培訓等等因素，都可能對他們的理解產生一定的影響。這就是為什麽得到口頭反饋十分重要。不要太信任從員工那裏得到的簡短的“是”或點頭這類回答。他是否完全理解了指示?指示的內容是什麽?
如果員工在領悟指示時“不夠準確”，然後會出現什麽問題?你會十分震驚地發現，有多少次信息是被“曲解”了。
也許你對這種不良的結果感到非常失望，而員工卻認為自己在忠實地遵循領導的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何減少這種誤解呢?對領導來說，首先要認識到同基層員工和高層領導對話時必須謹慎小心。要具體而準確，任何不經過周密思考的陳述都可能導致不良的結果。
（1）仔細考慮指示的內容
領導必須認識到。他們聽說的每一件事都有著更高的“重要性”，這僅僅是因為對基層員工來說，他們代表著權威：一句看似無關緊要的陳述可以說與它所達到的結果完全不相稱。管理層級或職銜越高，這個人所說的話就越重要。任何大公司的總裁都不會輕易發表評論，領導不僅要思考他們自己打算說什麽。還要考慮別人會如何獲得和理解信息，甚至還要想到接受者可能做出的反應：當領導與基層員工對活時，使用下麵這份心理檢查表進行檢查：
①我想要說什麽?
②這一信息應該告訴給誰?多少人將會受其影響：
⑨傳達信息時，我擁有可靠的事實嗎?
④如何最好地表述信息使聽者能夠理解?
⑤他們會在第一次就獲得信息嗎?信息需要重複嗎?
⑥聽者可能做出什麽樣的反應?他們會有不同意見嗎?
⑦需要對信息進行“包裝”嗎?
⑧在下達指示時。是否還需要當場示範?為了進行這種示範需要做些什麽工作?由準來進行示範?
⑨接受指示的人需要時間進行練習嗎?要多長時間?
當利用這一心理檢查表時，領導在向員工傳達指示之前，必須先要慎重“構思”他們的口頭信息與指示，這是他們分內的職責。
（2）注意談話方式和態度
談話的方式與內容同等重要。用粗聲粗氣或不愉快的語氣傳遞信息時，聽者所接收到的反應幾乎總是情緒性的。由此領導可以預料到聽者也會以同樣的方式做出反應，當你以這種方式講話時，聽者必定對你想傳達，給他的信息感到不快。
語調與行為舉止是重要的溝通工具。指令必須傳達得準確果斷，對指令的執行必須毫無疑問。在傳達指示以後，員工應該得到一個全麵的解釋，要坦率，要允許提問，要聆聽不同意見，不要因自己是老資格而自以為是。對了解自己工作的有經驗的員工應給予表揚。認真思考來自員工那裏的任何有意義的修改意見，以獲得更理想的結果。
指示傳達到員工那裏並被員工所理解是問題的一個方麵，員工有足夠的熱情對待它們又是另一個方麵。尤其在實行一套新程序或新係統時更是如此。領導必須認識到人們不願意變化，他們喜歡熟悉的東西，變化是令人不舒服的。
這就是為什麽領導要在傳達指示時表現出積極的態度，永遠不要在傳達指示時感到歉意。試圖對目前的狀況進行改進是管理層的事。永遠不要責備管理層進行的這些變革，因為這無濟於事，員工把領導也視為管理團體中的一部分。領導必須采取的態度是把變革看成是必須的。因為變革的目的是為了更好，而且它一定會更有成效。
對於變革將如何影響到他們自己以及他們工作的各個方麵，員工有權從管理層獲得解釋。應該盡可能使這些解釋完整全麵。
在傳達口頭指示時，領導還必須事先預料到下屬可能做出的反應。他們會提出什麽反對意見?如何回答這些反對意見?如何把無聊的抱怨與合理的關心區分開來?是否某個人比別人的抱怨更多?如何讓這個人在會議中處於“中立狀態”?
對領導來說，試圖向員工灌輸團隊精神也很重要。在對新職責做總結時使用“我們”而不是“你”的稱謂。向員工征求如何實現目標的建議。職業領導可以通過親身去做一些沒有人願意幹的工作來表明自己對變革的積極態度。
（3）選擇好談話地點
在傳遞口頭信息時應該考慮的一項重要因素是，到底應該在什麽地方傳遞信息?領導辦公室是傳遞信息的最安全場所。這裏是領導權威的最強象征。對於下麵這些信息來說，領導選擇辦公室作為交談地點是十分恰當的：新的指示、程序的變化、需要解決的問題以及對員工進行的批評。
在很多的情況下，領導到員工的辦公桌前或辦公室裏交談更為恰當。比如，員工可能擁有進行討論的數據和資料，領導不希望打斷員工的工作。如果你希望表揚員工或對他表現出特殊的認可，到下屬的辦公室裏或辦公桌前駐足交談也是一個好辦法。
領導可能希望相互之間的交流顯得更隨意。在大廳或飯廳裏碰到員工，向他發出你的信息或指令，就好像一切均在不經意的時候發生的。
當需要向很多員工傳達指示或指令時，就需要使用會議室了。在工作區域之外舉行會議意味著會議不希望受到幹擾。