負麵思考是工作導向型的人，這種認識的人往往都想較正確地做事，而力圖不做錯事情，什麽事情該做，該在哪裏做，什麽時候做，誰來做，還有應該怎麽做的標準隻有一個，那就是完美。
貝特小時候就喜歡玩曲棍球。雖然他已經不再玩冰上曲棍球了，不過他還會想方設法召集朋友來玩這種活動，在當地的體育館玩曲棍球，其中還有幾個是遠從俄國來的移民，他們第一次打球那天，他和一個名叫克裏斯蒂爾的家夥交上手。貝特很快就了解克裏斯蒂爾是這群人裏麵不加思索的負麵思考者。他總是跟每個人說他們做錯了什麽事，而不是他們做對了什麽事。
負麵思考是工作導向型的人，這種認識的人往往都想較正確地做事，而力圖不做錯事情，什麽事情該做，該在哪裏做，什麽時候做，誰來做，還有應該怎麽做的標準隻有一個，那就是完美。
如果別人有什麽短處、缺陷或沒有做好的事阻止他通往完美的路，那麽一切事情就都會達不到完美的標準了，當剛剛出現錯誤的時候，負麵思考者就感到絕望不已。負麵思考者認為隻有自己才是唯一願意而且能夠正視所發生的事的人，而他對於任何人、事、物都可以找到可議之處。
思考方法對的人常常抱怨指責，也有人陷入完全的被動和冷漠的絕望中，負麵思考者有著非凡的能力，能夠利用思想、語言，偶爾加上點行為來澆滅別人的希望，並且能在希望火若燃燒起來之前就把它撲滅了。表麵上看起來好像是為了避免人們希望過高，避免將來大失所望。他們會說：“凡是升上去的必然就會掉下來。”而落焉的卻是永遠也升不上去。
在所有的頭痛人物裏麵，負麵思考者的人往往會對人起到潛移默化的作用。負麵的特質會破壞動機，抑製發展，導致別人消沉和絕望。其實，負麵思考者並不是有意要讓每個人日子都難過的。隻是他們真的相信事情就像他們說的一樣無望。從相反的角度去思考的人，往往對過去的失誤而難過，就停留在過去的回憶中，而一蹶不振，負麵思考者這種根深蒂固的假設影響了他們所有的看法。
應付負麵思考者的關鍵是要對他們心存同情，而不是心存鄙視。而且為了長遠之計，你也要有遠見和耐心。
你可能永遠都不知道，而且也不需要知道他們在生命中麵對考驗所必須克服的障礙，或是他們必需生存的環境如何。你要明白，為什麽有人性格怪異、不可讓人理解，那是因為受不堪回首的往事的困擾而造成的。
卡耐基他們在本書的後麵論態度那一章中，向您建議分離的技巧，幫助你獲得遠見。把與負麵思考者的交往和令人更為不快的事情加以比較。或者你也可以自問：“一百年後，他們這種負麵的態度又有什麽重要性?”
雖然有時候你已經盡了最大的努力，但是事態還是一成不變，請對過程保持耐心。有時候行為上改變慢如“老牛”，但是在過程中保持耐心是值得的，生命中很少有比負麵思考者獲得勇氣、排除恐懼、重新生活更令人感到喜悅的了。這種新的思考架構會改變你對他們負麵言行的反應。
和負麵思考者交手時，你的目標是從處處找碴、對改革無動於衷和拒絕改進的境況，推向問題被解決。可能你毫無方法來阻止負麵思考者的影響，但你可以把“負麵”者的意向轉向正確。
與這潮流共進的應付負麵人物最糟的做法是嚐試對他們解釋事情沒有這麽糟，這樣隻會讓負麵人物更想要說服你，事情真的是已經非常糟，而且還會繼續更糟下去。原本你想要說服負麵人物變得積極，結果你卻變成負麵消極。但是數學歸數學。兩個負麵人物合作時不會變成積極。換個方式來說，想要說服負麵思考者變得積極，就像陷入“泥潭”一樣，越想走出卻陷入越深。因此應付負麵人物的第一步便是他們要多消極就讓他們有多消極。
把他們當作一種資源，負麵思考者在你的生命中可以有兩種重要的功能：
第一，他們可以成為你的性格塑造者。
第二，也可把他們當作警世鍾。
舉重可以幫助你鍛煉肌肉，便要舉重。所以如果你想要鍛煉自己的性格，可以選擇和負麵思考者在一起，但是依然保持積極的性格，因為逆境適合鍛煉人的性格。不要想把負麵人物變成正麵人物，而是要讓自己保持積極的態度，才可以避免失足掉落深淵。你心中這樣想：“我這樣做是為了適應生命中的挑戰。為了幫你做準備，負麵思考者的任務正是要鍛煉你的性格，畢竟這個世界充滿了挑戰。內在力量的激發可作為接受挑戰的報酬，因為人格特質是快樂生活的重要源泉。而且如果你想找點快樂的話，下次你的負麵思考者開始用消極的言行來影響你時，把手輕輕地放在他們的肩上，看著他們的眼睛說：“謝謝你把事情做得這麽好。”這麽一來他們可能會覺得不解，不過他們不會再說些負麵的話，而覺得有人這樣重視他們而備感樂趣。
負麵思考者對於即將來臨或可能發生的問題具超先性的戰略眼光和超遠認識。卡耐基講道，有一家公司的主要管理階層裏麵就有一位負麵思考者。下屬有任何的新點子或是行動計劃都會先拿給她看，在采取行動之前先問問她的意見。“蘇，我想這個棒點子裏一定有很嚴重的錯誤，你來看看。”這是一種策略，如果你發問、傾聽，並深入探究的話，就會發現負麵人物的憂慮也是不無道理的。這樣可以讓你和其他人避免采取盲目的行動。通常負麵人物會察覺到別人所忽略的重要問題。雖然負麵人物會把這些問題擴大推廣，但事實上，可能你不知道的問題會比他們的負麵行為對你傷害更大。
每個人大概有“一概而論”的時候，而所有的溝通多少都有些概論的成份。人們決不能犯“一概而論”，那樣做受害不淺。如果遇上兩三個心情不好的人，就說今天所有的人心情都很糟。負麵人物麵對問題的看法便有這種傾向。他們隻重視一些可能出錯事的微小部分，然後從這些細節概論說：“所有的事都有問題，沒一件事是對的，根本就行不通。”這時候你就該加以複述和澄清，回到明確的問題上。你若能對事情的理解越明白，找到解決的方法就容易。
有一位參加卡耐基他們討論會的太太告訴他們一個有關她先生泰勒的故事，她把她的先生描寫成一個典型的負麵思考者，負責計劃的兩個人開始感到緊張起來，害怕會失些什麽。於是他們決定帶她先去泰勒參加會議，心想如果會出錯的話，鮑伯可能是最先辨識並指出計劃問題的人。確實沒錯，他甚至指出恐怖分子攻擊轎車的可能性。但是，複述了他所說的並問清細節之後，他們也標出了好幾項真正可能發生的問題，並且在臨行前做了防範的措施。
敞開心門負麵思考者對時間真實性的感受也與人不同。如果你想要他們盡快做決定隻會迫使他們更慢下來。如果一直逼他們采取行動，不僅會讓他們完全停下來，就像“沙子”進入了齒輪殃及到“馬達”。雖然你很想把他們踢開，把他們排除在外，不過，你不能當麵加以拒絕，但是比較明智的做法是讓他們有思考的時間，並敞開心門讓他們隨時可以進來。
你可以用下麵的說法來指出門是敞開的：“如果你改變主意了，請告訴我們。”或者如果你想出了什麽辦法，請再回來找我。”或者“你何不花點時間想一想，如果你想到了什麽預防問題的點子，再回來向我報告。”雖然現在世界上每個人都感受到愈來愈多的壓力，必須在更短的時間內做完更多的事情，就如一條筆直的跑道在起跑雖慢了，可當你跑到終點時你會想到這裏麵的道理。
運用極端反應當其他較大的孩子還醒著你怎麽叫一個兩歲的孩子上床去睡覺?那就運用極端反應吧!當他們說：
“我才不想上床睡覺”時告訴他們：
“好!你們不能上床睡覺，必須整夜熬夜!”
於是他們便說：
“但是，我好累，我想上床睡覺。”
對了，這裏要告訴你的好消息就是這種作法對負麵人物也行得通，這可能是因為他們原來就處於一種對立的狀態。卡耐基曾經觀察過一位很傑出的治療師把這種技巧用在一個很沮喪的病人身上，病人盡力請求治療師說明自己無望了。治療師在其他的方法都告失敗之後，開玩笑地同意他說：
“好吧，算你贏，在我治療過數以千計不快樂的人裏麵，說你最比較沮喪，可見你是最無能的人了!”
這病人看起來頗為震驚，想了一會兒，回答說：
“別開玩笑了，還沒到那一步!”
又有一次，卡耐基碰巧聽到一位高級主管向他的助理抱怨公司裏麵的員工是多麽沒有效率、沒有能力，連一件事情也做不對。他的助理臉上表現出了最認真的表情，然後建議：“你說得沒錯，我們把他們都拖出去，斃了他們，再放把火把房子給燒了!”這位高級主管笑了笑，自己承認：“算了，不會那麽嚴重!”
把這項極端的原則用在負麵思考者的身上時有兩種方法。
第一種方法是在他們之前提出負麵因素。“我的想法是這樣，而我覺得這其中也有這些問題。”如果負麵思考者聽到你以實事求是的態度來處理自己的想法，也許就會感到滿意了。
其次，便是同意情況的確是不可救藥了，並且更加誇大其嚴重性。堅持即使是他們也無法想出問題的解決之道，把難辦的問題交給他們。“你說得沒錯，是沒有希望。事實上，即使連你也沒有辦法解決這個問題。”從反麵去思考問題和行為，跟你說事情可以做，而且該怎麽做時，你會很驚訝。
承認他們的好意，如果你願意在他們的負麵行為反映出你的好意，負麵人物可能會真的相信。於是他們請求完美的作風便可以一種較為有用的方式表達出來。你要表現得好像負麵思考者的反饋是很有用似的。要感謝負麵思考者堅持有這麽高的標準，注意細節，又願意說出來。
如果事情真的可以順利解決，那時請不要說：“我不是告訴過你了嗎!”請你反而要邀負麵思考者來一起慶祝勝利。從相反的角度去思考計劃成為一夥的負擔，但是你的說法和行動都要表現得好像勝利的獲得要歸功於團隊努力。有時候這種做法會讓別人對負麵思考者的觀感大為改變。但更重要的是，這可以改變他們看待事物的方法。
卡耐基認識一位團隊的領袖便是用這種策略來應付隊上的負麵思考者。在這個團隊曆經四次不同的授獎晚宴之後，這個負麵思考者把他們都拉到旁邊說：“你知道嗎，我為我們這個團隊所做的工作能得到表彰而感動。我對於以前很多我認為是真實的事情已經不再那麽堅信不移了。而且我也在想也許你們才是對的。有些事並非那麽難辦是完全可行的，而且失望也未必不能避免，人不是那麽怯弱，有信心迎接挑戰，戰勝挫折。也許真的是……雖然我還有很多懷疑……但是也許這隻是我的懷疑而已。”嗨!小改變可能從此就大有不同呢!
“美蘇曲棍球緊張關係的緩和”
剛開始的時候，貝特真的不想理睬克裏斯蒂爾的負麵言行，但是每一次比賽結束時他都讓人心情惡劣，最後他終於和那幾個俄國人見麵，並且和其中一個人發起了衝突。既然和平始於個人，而且貝特曾經是一本《如何化阻力為動力》之書的作者之一，因此他決定努力達成和平共處的目標，下一次比賽的時候，貝特向克裏斯蒂爾建議他們可在同一隊打球，雖然對這種決定兩人都有點意外，但是因為彼此的技巧正好可以互補，因此打得很好。克裏斯蒂爾對於曲球有點完美主義的傾向，貝特也是。他們兩個都會為比賽的不同差異而喜怒不同，比如他們會為了合作無間而得分同感振奮。貝特和克裏斯蒂爾一起打球之後，貝特才明白克裏斯蒂爾為什麽對他會失望了。他們的球員有一半的人一心隻想贏球，對於打法根本不在意，另外一半則根本不知道自己在做什麽，這就是克裏斯蒂爾負麵言行的由來。具有諷刺意味的是，原來貝特以為克裏斯蒂爾會是最難纏的人，結果卻變成他的曲棍球賽中的最佳搭檔。他們兩個合作無間，現在剩下的唯一問題是要如何湊到足夠的人數來打球，由於克裏斯蒂爾的出言不慎起到反麵作用使其球員心裏產生隔閡，實在很難找到其他願意和他們一起打曲棍球的。
有一天貝特對克裏斯蒂爾說：“我想你希望別人能學習好好打球這一特點是很棒的。”
當然，克裏斯蒂爾的回答是帶困惑的：“什麽!”
貝特解釋說：“是這樣的，雖然你很在意大家是不是可以把球打得更好，因為你花了很多時間在跟他們說他們做錯了什麽。
如果你不想要他們學習到正確的打法，為什麽要多此一舉，是不是?”
他說：“隻是想……”
倘若要讓你的目的起到良好效果，那麽請最好做到“說做就做”。所以每次他們一起玩曲棍球，克裏斯蒂爾開始要批評別人的時候，貝特就會走近他說：“謝謝你幫他。”或是“很好，這樣他下次就知道該怎麽做了。”再不然就說：“很快地我們就都會傳球了。”
經過一段長時間的溝通聯係，有一天晚上貝特和克裏斯蒂爾在球員休息室，貝特決定試試看結果如何。他說：
“克裏斯蒂爾，你很在乎別人的學習，是不是?”
他說，“是，沒錯，那又怎麽樣?”一旦負麵思考者接受別人給予他們動機一些正麵投射，就準備好對別人的問答有了反應。
因此，貝特就說：“你有沒有注意到隊上的人都沒有進步?”
他沉默了一下，陷人沉思，然後很憂心地說：“是啊，……貝特，……你想會不會是……噯，他們可能都這麽笨嗎?”
貝特強忍住笑意，然後說：“我不知道他們是不是很笨，不過如果是溝通的問題，現在所做的行不通，那就試試別的方式吧。我們一直告訴他們做錯了什麽。何不隻跟他們說要怎麽樣正確地做，做一段時試試，會出現什麽感受?”
沒錯，克裏斯蒂爾對這個點子沒有抱太大的希望，不過，他倒是願意試試看。結果發生了一件有趣的事情。他注意到如果他跟別人說如何正確地做，人們就會正確地做。但是如果他跟人家說做錯了什麽，別人就會重犯同樣的錯誤。他感到做正確的事情，對別人可起表率作用。而且隨著其他人技巧的改善，克裏斯蒂爾這個俄國人，也成為隊上有價值的球員之一。
以卡耐基認識的一位經理為例，他受雇管理一個長期士氣低落的辦公室，他設計並實行了一個很聰明的政策來處理抱怨和負麵言行。如果有哪一個員工說了負麵的話、想法，或是純粹抱怨而沒有建設性意見，就必須放一個兩角伍分的錢幣到“負麵罐”裏去，其實這隻是個醃菜罐，上麵不僅貼著原有的標簽，甚至還留有一點醃黃瓜的香味。所有放在罐子裏的錢將被用於公司每個月舉行一次的“感謝上帝，今天是星期五”的派對上。
結果發生了兩種值得注意的情況：其一是，當罐子很快就裝滿的時候，人們便開始注意，原來他們是多麽消極。這種發現對員工有相當深遠的影響，他從這個罐中看出了他們的缺點和不足之處。其二，是每個月一次的聚會都非常能夠提振士氣，大家都非常喜歡。結果，員工會誇大同事件的負麵性好把更多的錢放進罐子裏，才能舉行更大更好的派對。“負麵”的影響逐漸消除，工作場所的士氣也大為提振。於是派對從星期五改到星期一，名稱改作“感謝上帝，今天是星期一”派對。經理以生產力提高了的理由說服公司來負擔派對費用，而那個被留作紀念的醃菜罐則退位到食物櫃裏當餅幹罐，罐子上以鮮明的字體寫上：“否極泰來”。
“……實在是可怕。”達明思發起牢騷。
安琪倒抽了一口氣，看著達明思擠出一絲微笑，“是啊，你說過很可怕。”
安琪開始在她麵前的拍紙簿上塗鴨。這是今天早上達明思第五次要中斷她了。這還不夠糟，更糟的是安琪的部門還有十六個像達明思一樣的“牢騷大王”。她從別人的話語裏明白了以前的經理為什麽會提前退休。安琪本來還以為其他的經理隻是在開玩笑。結果她很痛苦地發現他們說的是真的。以至於她無法在忍受到在十分鍾裏能堅持做事，因為總是會有人抱怨東、抱怨西。“我怎麽樣才能做完工作呢?”她暗想。
“嗚，達明思，關於那個盒子和那個烤肉架實在是很可惜。”安琪想如果她同意達明思的說法，達明思就會停下來，不過她錯了。
“你根本就不知道有多糟!”達明思又再度燃起熱情地叫了起來，“怎麽說呢……”她又把整件事重說了一遍，然後添枝加葉大談其痛苦。
這些抱怨完全是在浪費時間。安琪實在看不出這有什麽意義。當這些抱怨進出她的意識之際，開始對自己抱怨起來：“他們為什麽會這樣?我為什麽要受這種罪?”
在人們一生中都聽過三種意義不同的抱怨：有幫助的、有治療性的和可憎的。
有益的抱怨者要人們注意一些應該被注意的問題，而且隨著抱怨的被注意，還會有一些選擇或是解決的方法隨之出現。這對事業、製度和關係的成長、發展和改善確實有所幫助。大部分沉默的大眾有問題的時候，並不會往會造成傷害的方向想，麗隻有抱怨。少數在工作中直言問題所在，以尋求解決之道的人確實是同仁、家人、雇主和公司等。
更有種抱怨是性質方麵的原因。人們偶爾都需要發泄、傾吐，說出他們自己的挫折，偶爾一點小抱怨真的可以幫助人們解除現代生活的壓力。把你的壓力告訴別人，排泄鬱悶和憂愁，而牢騷宣泄是一種方式。
牢騷大王的行為是沉溺於自己的憂傷和苦惱中。這樣的做法和釋放壓力關係不大。如果陷入迷茫悠思之中會越陷越深而不能自拔。達明思就是這類型的抱怨者。她從來沒有提出任何解決的方法，而抱怨也隻是不能減輕她的苦惱!
如果你能透過了解之窗來看，你就能夠開始對這種難纏的行為有點了解。發牢騷的人往往是從另一個角度去思考問題的。兩種行為都源於想要把事情做對的動機。負麵思考者可以看出以及應該怎麽做，現狀不能實現他們的目標，他們就備感失望。但是牢騷大王則是完全看不出可以怎麽做和應該怎麽做，不過他們倒是有辦法看出過去和現在出差的事有哪些。
牢騷大王可能會隱約地感到事情應該和現況有所不同，但卻不清楚該怎麽改變。這使他們完全無法有效地來處理他們不喜歡的事，於是就來找你。換句話說，如果他們的生活是有計劃的，他們也跟計劃格格不入!也因為這種無助的感覺，所以牢騷大王說起話來，並沒有像負麵思考者那麽堅定。他們的聲音之所以有典型的牢騷味全得歸於以下三種要素：由於苦惱繁多沉重地壓抑著他們，造成精神負擔，而且隨著他們發現並收集的問題愈來愈多，這個擔子也就愈來愈重；努力訴說所有不對勁的事，但是卻又無能為力；有勞而無功的感覺，因為他可能提不了任何有用的點子，大概也無法改正錯誤。
必須應付牢騷大王的人，有時候會像安琪一樣，自己也成了牢騷大王。由於到後來很難區分那些抱怨是誰的，所以必須應付他們的痛苦就成比例上升。
有四種自暴自棄的舉動隻會使情況更糟，卡耐基稱之為應付牢騷大王的四不政策：
第一，不要同意牢騷大王的說法，因為這樣隻會鼓勵他們繼續抱怨。
第二，不要不同意他們的說法，因為這樣他們會覺得有必要反複訴說他們的問題。
第三。不要想試著為他們解決問題——你也無能為力。
第四，不要問他們為什麽向你抱怨他們的問題，他們會把這句話聽成這是你要他們從頭再把故事說一遍。
而下麵也有三種態度上的要求將有助於幫你應付這種問題人物。卡耐基稱之應付牢騷大王的三必政策。
其一，對他們不可能的標準和似乎求無止盡的負麵言行要有耐心。
其二，對於那些無法控製生活的可憐抱怨者要有同情心。
其三，對於引導他們專心於解決問題的冗長過程要有決心。
倘若你真的應付“牢騷大王”，你的目標就是跟他們合作形成解決問題的聯盟。解決問題的人和牢騷大王差別在個人對待問題的方式：解決問題的人在看問題的同時，一雙眼睛已經一邊在找解答了；這種人發牢騷時已覺得孤立無援，隨後又把問題說得比實際還嚴重。因此對於時常抱怨的人和他們周圍的人，你所能盡的最大力量就是幫助他們找出解決之道，共同來消除無助的感覺。你一定要貫徹始終，這種策略有時候一次就能把牢騷大王治好。因為無助感消除了，就沒有必要再發牢騷了。
攻取重點，這大家都知道!當別人在對你抱怨的時候，你最討厭的事就是傾聽，但是和牢騷大王相處，你就是需要傾聽。卡耐基建議你在聽的時候，手上備著紙筆，好把他們抱怨的重點寫下來。
卡耐基提出這個建議有好幾個理由。一是，牢騷大王喜歡這個聲調，因為這麽做讓他們覺得你在傾聽，他們甚至可能會推測你正在接受他們傳送來的痛苦，也默認同意。二是，這對複述和澄清有所幫助，而複述和澄清正是下一步策略。最後，如果你能把抱怨的重點寫下來，那麽隻要聽對方抱怨一次就夠了，因為如果他們開始重複抱怨，你馬上就可以聽出來。
中斷並明確說明以技巧性地打斷抱怨來掌握談話，並要求牢騷大王的幫助。然後提出澄清的問題。明確地知道問題之所在，因為籠統的問題是很少可以被解決的。沿著你的重點線，找到“發牢騷”的重點在什麽地方，這樣牢騷大王會感到你是在完全地傾聽並了解他們。
有時候牢騷大王沒有辦法說得很明白，就會“牢騷”問題蘊藏在心底中，根本沒有先仔細檢查過。如果是這種情況，那麽你可以指定或建議他們再去收集更多資料，並告訴他們在某個特定的時間內把收集到的資料帶回來給你。這樣會讓他們有所期望和等待，而不是讓他們處在一種無助的狀況。
轉移焦點到解決之道上，因為牢騷大王通常是含糊的抱怨，把一些籠統的問題傾倒而出。他們對問題隻發牢騷而不是尋找、等待機會去處理。一旦你開始對每一項抱怨一一問明白。牢騷大王就發現他們必須麵對特定的問題。這時候就可以問他們：“你想要什麽?”對於某些牢騷大王，這個簡單的問題就可能把他們推向以前從來沒有思考過的方向上去了。你可能聽到的答案是“我也不知道”，這時候你可以說：“猜猜看，隨便說說，如果你知道，會是怎麽樣?”然後以期待的眼神看著他們。
還有一些牢騷大王在思考過你的問題之後，會提出與實際不符的請求，譬如：
牢騷大王說：“我一個人做三個人的工作，我想要再多雇三個人。”
也許你必須說：
“是啊，我知道你工作得很辛苦，但是我們都知道老板不會再多雇用三個人的，所以問題還是沒解決，你到底想要什麽?”
如果他們答案毫無道理，隻是一味地揣測，就要指出他們的錯誤認識，這一點是很重要的。跟他們實話實說，然後再問道：“根據這些事實，你想要什麽?”如果他們想出合理的答案，那麽就問要怎麽做來實現他們的想法。
指示他們未來的路如果人們感到無助，幫助他們樹立美好願望的信心。如果把解決他們告訴你的問題變成你的責任，那麽你必須讓牢騷大王知道你的進度。你可以提出幫他們和他們所抱怨的人安排會麵。你可以請他們把問題寫下來好作追蹤，如果對方是夥計、同事或家人，你可以安排時間讓大家聚一聚，進一步來討論問題：“你雖然比我更清楚這個問題，我建議你往後的六個星期追蹤一下這個問題。請在這一天告訴我三個可能的解決方式和建議做法……我們再看看下一步該怎麽做。”
劃清界線，如果複述、澄清和問清方向都沒有辦法使他們有真正的改變，就最好把思想區分開吧!如果你的牢騷大王來找你抱怨，而且看起來沒有停止的打算的話，你必須控製場麵，斷然地停止這種情況。麵對嘮叨不休的抱怨，你必須站起來，走到門口，平靜地說：“看來所說的毫無方法來處理，再繼續說下去對我們也是無益，如果你想到什麽辦法，或是對這些問題有不同的看法，請務必告訴我!”請不要讓他們以“但是……”和“你不了解……”之類的話再把你拖回循環中。要重複“我說過了，如果你改變了看法，或是想出了解決之道，請告訴我。”來擋住牢騷大王的抱怨。
如果他們還不能會意，那麽就加上一點非語言的溝通，比如送他們到門口或你自己走開。
如果對象是同事或朋友，那麽劃清界限必須做得比較不著痕跡：
“瑪麗，我很重視我們的友誼。但是如果於事無補。抱怨也沒有用。如果你想要和我談解決的方式或任何問題以外的事，我的大門是敞開的。”
如果你是牢騷大王的經理，就必須控製場麵，和抱怨劃清界限，因為這種行為可能比本書所討論的任何其他行為更會對團隊精神造成破壞和摧毀。
“如果你不想談論解決之道，那是你自己的事。但是我不想再聽到抱怨，也不希望你對周圍的人抱怨來使他們分心。如果你的目的是用什麽方法來解決，我隨時歡迎。”
卡耐基他們在一次討論會上遇見凱撒琳。她決定從她那十七位牢騷大王身上獲得點什麽，而不要象以前的經理那樣提早退休。六個月之後，卡耐基收到她的一封來信，描述了她以非常創意的方法解決了牢騷大王的問題。凱撒琳把她的發明叫做問題日誌，有點像是船長的航行日誌。
過了一段時間，人們開始注意到他們的抱怨有人理會，建議也已付諸實行，他們那種無助的感覺逐漸消退，遇到問題的時候，甚至不用去寫問題日誌，而能主動去解決。凱撒琳驕傲地跟我們說：“現在他們是十七個能夠解決問題的得力夥伴。”
華是一家州政府機關內的經理。他要應付的不是一個特定的牢騷大王。而是無數的負麵嘮叨人物，這些人時常發發牢騷影響工作。辦公室裏麵最廣為流傳的一句話就是：“反正這是政府機關，凡事一成不變”，而且“也沒有人會聽我們的建議。”
華認為駁斥這些說法可以解決他們態度上的問題，華撕了一張紙，訂在牆上，標上“明天會更好”。往後的幾個星期，隻要他把某一項建議付諸實行。也就把它寫在這張表上。過了三個星期，紙上寫滿了改變的證據，於是他把這張紙留在牆上，又在牆壁放上一張紙。他繼續把好的改變列出來。如此反複這樣做下去，直到整片牆壁都貼滿了為變得更好而提出的建議紙片。
雖然這些紙張貼在牆上，但效果卻使“牢騷大王”們改變了許多，人們了解到他們並非無助，而且確實有好的改變，即使這是個國營單位!人們不再隻是注意杯子空的部分，而開始注意到裝了水的那部分。起初象“瘟疫”出現他們周圍的感覺，今天卻被新穎和高昂的士氣所替代。