作為人都有好的與壞的兩麵性。隻要你一受同伴的排擠或蔑視，必會發怒；而相反的，若他人凡事都征求你的意見，你就會有一種被重視的感覺，而感到心情愉快，做起事來也幹勁十足。
有時提案都已一再催促，但是負責執行的單位卻似乎是不為所動。所以必須一一檢視實施提案的程序，並使用係統的做法預防提案的擱延。
E縣的H工廠擁有許多富有創造性且想法極具現代感的優秀人員，但公司的執行單位似乎每次都讓他們失望，因為他們所提的提案總是很少真正地被實行。例如有一次為了要提高某機種的產量，他們又提出了一份報告，卻仍未見采用。
因此這些研究人員便研究該如何讓執行單位執行他們的提案。最後提出了下麵的方法：
每一份改善案調查後，都加上一份提案單，如此可一目了然這份改善案是如何調查並得到什麽結論，再將這份提案單交給負責人B先生，由B先生決定是否采用，若決定采用再加上改善指示雙聯單一並交給負責執行的部門。執行之後，執行科便向原來的提案部門提出實施報告，並將改善指示雙聯單的第二聯交給提案部門的主管。
而在另一方麵，讓提案部門的主管擁有一份提案單的影印本。如果過了一段時間後，實施報告未送回，他可持著提案單影印本去促使報告單位完成。
果然過了三個月，一切都上了軌道，這當然是研究人員的一項大成就，但上級主管的配合也是功不可沒。
雖然打著“請踴躍提出意見”的幌子，但實際上，上級主管仍掌握絕大的權力。如果你提出了一道提案卻久久未被批準，那麽我想你的改善熱情也將降至冰點。如魚失去了水的感覺，提案也需有好氣氛來配合。
相信每個人都會有這樣的經驗：每天早上我們去擠公共汽車。車子一來，好不容易擠到車門邊，心中邊祈禱邊想：“也不差我一人，後麵的人請推推我吧!”一踏上車子，便興高采烈，但隨即又想：“這車子這麽擠，我為何不再等個十分鍾，坐下一班車豈不是更舒服?”就這麽一瞬間，人的想法就有那麽大的差別，而往往後麵的想法會推翻前麵的想法。令人深思的想法這不過是立場不同罷了。
公司內部的情形又如何呢?每個人都做自己的那份工作，做自己的事，講自己的話，總是認為自己的做法與想法是正確的。但是要將A與B、C與D的職位調換一下，又會有怎樣的改變?公司是否還能正常?
假如你向科長提出你的建議，但他卻不采納，你感覺怎麽樣?你會認為科是否有人情味?卡耐基的提案調查經過周密的思慮，所以絕對有十足的把握。他不接受，豈不是對公司的事太漠不關心了?就這樣，雖然你和他之間僅隔著一張一米寬的桌子，卻覺得兩人之間好像隔了一道牆，什麽意見都無法溝通。
但你若靜下心來看看自己的情形，你將發現自己不也對其他較你年輕的職工扮演科長的角色，打著“請踴躍提出意見”的幌子，卻不接受他們的提議嗎?
每個人心中都會想：“具有十年、二十年資曆的老前輩當然會有他的一套想法，而且他們都是過來人，過的橋比我們走的路還多。提出與他們相反的意見豈不是違反了常理?”每人從這個心理角度出發看問題，守著自己的看法與職責，對於想獲得他人的諒解都感到無能為力。
曾經有一次卡耐基提出了一項議案，卻遭到公司上下的一致反對。他的構想是：隨便選一天在工廠傲個崗位角色替換的試驗。這是為了增進職工之間的相互了解，希望大家走出自己狹隘的境地，向外擴大見解視野。但終因大家的反對，此提案便不得不流產了。
原本我還為這提案不被采行而懊惱，但隨即想起其他公家單位曾試過以PR為目的的“一日郵局局長”、“一日消防隊長”，但總是無法得到突破性的改善。想到這些，卡耐基不得不放棄這種不切實際的想法了。
其實若不實行職位對調倒也無妨，因為地位職務的確需要一定的能力經驗來配合。若大家都自我封閉在自己的“象牙塔”內，形成無法超越的一股障礙，那就是公司之悲了。
如果卡耐基問你：你知道廣告海報的效力嗎?你一定會認為我未免太瞧不起人了吧!但是如果廣告海報不是用來刺激看的人的情緒。而達不到人們注意的目的，那豈不是太沒有意義了?
去年安全周剛開始時，有人慌慌張張地跑到安全協會說：“我是××工廠的經理，過去的安全周我都找借口搪塞，所以都躲過了檢視者的巡察。但是今年真倒黴，竟然拒絕不了，隻得到你們這裏來報到囉!給我兩三張安全海報，另外再給我十五張注意單，我想這樣應該夠了吧!”那位女職員還未從詫異中反應出什麽?
這位××廠的經理是否被檢視員刮了胡子，這不得而知，但我實在為他的行徑感到可悲。安全周在日本全國舉行已很久了，對於它的意義和它的成果，我們都不難了解，沒想到仍有敷衍應付的人。
像卡耐基經營一家染料廠，每年對於安全周總是全力以赴。卡耐基認為覺得這是一項很好的製度，因為從這個活動中，我們不但可聽取安全巡視人員的建議，並可對他們提出我們自己的一套看法，請他們為我們設計一套企業書。過去一向都是由安全委員會公布安全周的日期，商量經由準備周的準備而期待安全周的來臨，待安全周結束後，再開會檢討。1935年，當時的東京工廠會的會長丸山巡視了工廠，並頒發優良安全設施的獎狀。而在那幾年，這個工廠間或連續獲得產業福利協會會長（即社會局勞動部長）頒發的安全周獎狀。並不是我自誇，卡耐基經營工廠總是主動與安全協會的檢視員配合，並有效的實施安全措施。
做其他事也應該像安全協會的人員一樣，在安全周要實施前，先印發“安全周指標”的小冊子，讓所有參與的人員都能充分了解，如此實施起來便能收到事半功倍之效。
卡耐基一向都是以6月中旬為準備期，首先按過去安全周的記錄統計作出安全成績檢查，再將成績與自己往年與同業的成績作比較，看看自己工廠的情形如何?什麽地方有問題，什麽地方比較好，不好的地方應該如何改進?改的地方又應該如何維持?將這些細節都檢查過後，再於安全周時與安全檢視人員溝通並交換意見，且盡量整頓，務必使安全周的活動能順利進行。
像卡耐基的工廠而言，每年大家總是以期待的心情來迎接安全周，不知你服務的工廠，是否也如此呢?
有時，學校裏所學內容是理論與現實二者聯係不上，所以在學校的那股盛氣淩人的傲氣也漸漸被磨平。有一句俗話說：“丈八燈塔照遠不照近”，這話也就是說，有許多不曾懷疑的地方，實際上是最需要改善的。
A先生到公司已三年，擔任的職位是技術員。他剛到公司時，雄心勃勃將公司的種種技術問題和知識問題都提出來加以檢討，並私下悄悄的下定決心，希望能成為公司裏為數不多的專家。但是當他實際工作後，卻像泄了氣的皮球。因為對隻接受了學校那些紙上談兵理論的A先生來說，麵對著偌大工廠的許多技術，他手忙腳亂茫然無奈，後來逐漸地才了解了機械的構造和原理。
在他進到公司的這段期間，他也曾想過二三個改善的方案，但總是自己先泄了氣，覺得現在的一切都是經過前輩們努力而來的，當然是最適合公司的了。A先生想：“在這裏有多少學識淵博且經驗豐富的前輩啊!就那些不成熟的構想怎麽比得上他們的呢?”漸漸的，他開始覺得思考實在太麻煩了。
因此他開始過著下了班回家，吃過飯、洗過澡，看看雜誌，想想明天的工作便上床睡覺的單調生活。其實，對這樣的日子他也認為單調。他也不是全然失去恒心與毅力，在其心中仍有一股高昂的鬥誌，隻是不得舒解，這種愁緒無法傾泄，他覺得很痛苦。
終於有一天，從一部西洋電影中明白了一個道理。這部片子有個畫麵是兩個女人輪流在體重機上量體重，原本體重機歸零時，指針是朝下，而人站上去後，指針便轉半圈，停在與眼睛差不多高度的地方；過去他一直以為當指針歸零時是朝上，而從未懷疑，今天才知道原來體重機歸零時，指針是朝下。從這部影片中他明白了許多事情。
事情本來就是如此。你若環顧四周仔細觀察，必可發現有許多事必須去改進，但因為你已經習慣了那些既有的事物與形式，所以往往熟視無睹。這是因為以前總認為它對而不加以懷疑，再度分析才會發現其中有許多破綻需要改進，倘若真的改善也未必產生與以往不同的現象。
從此A先生不再鬱悶也不再痛苦了，因為他已了解“懷疑為改善之母”的真正含義了。
什麽事都不是隨心所欲地都能做好，那種急於求成而不切實際造成必然失敗的例子是不勝枚舉。中獎的僥幸心理是絕對不適用於企業的推展的。並不一定要有100％的成效才是好，一次隻要改善10％，就是件值得高興的事了。
當卡耐基要立改善案時，以一個立案當事人的立場而言，當然是希望能有100％的成效。但是當他真正去執行它，才發覺困難重重，很難按他預想的目標來獲利。假如有一個改善，改了之後隻能收到20％的成效，公司內部便必然會有許多年輕人群起反對，因為年輕人具有那種現代意識的急功近利、急於成功的思想。而且認為，既然必將改善後隻能得到20％的成效，那還不如不要改。
像這種例子在公司裏真是不勝枚舉。當然。若有其他可收到更多績業的改善案，卡耐基他自然是不會放棄。但若實在有某些原因而辦不到時，不要因為它僅有20％的成效而將之放棄。即使隻有1％的成效，他也應該去實施，更何況是20％呢?若其效果真能有20％的成效，卡耐基都該心滿意足了。
有的人可能會認為僅得20％的成效的改善案，實行起來簡直是“舉而徒勞”之事。卡耐基認為社會革命可分為流血革命和不流血革命的兩種。若要你二者擇其一，你當然希望選後者了。而公司也相同，它就像是一個小社會，若要將整個社會現有的結構守全瓦解再重建比較容易，而要以現在的情形為基礎加以改善就不易了。實際上，沒有一個社會容許你作完全的瓦解與重建，因此就需要有高度的耐心和不懈的努力了。
相信各位都有這樣的經驗，每當學校一放暑假，每個人總是躊躇滿誌的訂了一大堆計劃，決定要學這學那，做這做那的，但往往到了學期又再開始時，才發覺自己什麽也沒做到，而為之懊惱不已。如此的計劃連續訂了二三年，心情也連續懊惱了二三年。由於不能實現，再無製定計劃的念頭。其實當你在計劃改善案時，不要認為它隻能得到50％的成效便不屑去做它，否則你將連10％的成效也達不到。因此卡耐基奉勸諸位：“萬丈高樓平地起”，雖然改善後的成效可能不盡如人意，但10％就10％，20％就20％。隻要有效果，努力便不算白費。或許有那麽一天，天時、地利都來配合，所有的問題，便可迎刃而解，而你平時的努力便可在此時開花結果，你就會取得顯著的成就。
卡耐基在H公司研究如何改善生產管理時，遭到工程科一群頑固的橫加阻撓。這使卡耐基意識到：一個人小小的特權意識，可能就是公司發展的極大阻力。
卡耐基想起前年奉派到H公司進行生產管理改善的那一段經曆，就有一種苦盡甘來的感覺。
當時H公司的“日程管理”是交由工程科全權負責。現場作業則交由班長負責，一切都未逾越“工程管理”的範疇。為了要滿足工廠的要求，常常看到負責人滿頭大汗的在廠內跑來跑去，指揮這指揮那，便認為自己是盡力地做到要求了。殊不知一旦工廠要求增產，他便忙不過來了，所以在管理方麵便亮起了紅燈。因此，卡耐基被派到H公司來對生產管理作根本的改善。
卡耐基一到H工廠，首先對當時的現況逐一分析，找出問題所在，並訂立實施方針，交有關單位處理但是經過幾次的召集、說明、懇談，工程科的人員卻一點也不配合，甚至還作對，例如將計劃案的重要資料藏起來，遲延“日程管理”的對策報告，班長也不報告實施經過，甚至對於指示也不忠實去做。看來他們仍不改過去的作風，似乎更加肆無忌憚地按從前的方法做。
為此，卡耐基苦惱不已，百思不得其解。卡耐基決定要徹底查出他們之所以不願配合的原因，因此便將工程科的人員找來問話。
對於提的問題，他們總是避重就輕的回答：“太忙了，哪有時間向你報告”或是“已經匯報過了啊!你沒收到報告書嗎?喔!大概是給忘了。”盡說些逃避責任的話，卻一點也不告訴詳情究竟是什麽。既然問不出什麽名堂來，卡耐基決定放棄這條線索，由各方麵搜集情報並加以分析，經過仔細的研究後，卡耐基發現了問題的症結所在，原來工程科的人害怕過去的特權因生產管理的改善而被剝奪。這個特權是什麽呢?原來過去如果沒有工程科的人員在場，工作便無法進行。而今，經過改善後的生產管理，那種以“特權”概念的想法消失了。
為了解決這個棘手的問題，卡耐基懇切地向工程科韻人說明：“如果現在你不配合，將來可能問題會愈鬧愈大。”並警告他們說：如果不按改善的方法去做，將找另外的人來取代他們的地位。軟硬兼施後，又誠懇地告訴他們：“你們應該發揮你們的才能，成為改善生產管理後的工廠負責人，如此不論是對你們個人或是對公司整體而言，都是最聰明的辦法。”
從此，他們不再作對了，而且成為卡耐基事業的好夥伴，為推動管理改革方式實施中的關鍵人物。
當卡耐基訂立改善案時，如果硬性規定他人遵循卡耐基的方法去做，必會引起反感。而要獲得他人的通力合作與關心，過程或許非常複雜，但實際上，這道複雜的過程才是捷徑，因為“欲速則不達”啊!
每個人都有優越感，而覺得處處比別人強。表麵上或許沒有表現出輕視的態度，但骨子裏卻壓根兒就是瞧不起別人。嘲笑——就一凡夫俗子而言，是無可避免的感情流露。
作為人都有好的與壞的兩麵性。隻要你一受同伴的排擠或蔑視，必會發怒；而相反的，若他人凡事都征求你的意見，你就會有一種被重視的感覺，而感到心情愉快，做起事來也幹勁十足。
所以卡耐基了解了人類的微妙心理後，在希望職工與他的改善案配合時，就應該讓他們有參與感，並有受重視的感覺。
一定會有人說，那多麽麻煩啊!一來要花很多的時間，再則可能因太多人參與作決定，反而無法得到一個好的結論，這樣認為是毫無道理的。根本就不必這麽自找麻煩。隻要找一個優秀的人員來立改善案，叫其他人跟著做，不就得了。在企業中實行民主也要有個限度啊?
當然，卡耐基也不完全否認他們的說法，但是仍堅持采用“參與式”的管理結構，雖然這種管理結構在時間與決定方麵的確是有點缺乏效率。但是，你應該也聽說過：“三個臭皮匠勝似一個諸葛亮”吧!有時候甲沒有想到的問題，乙想到了；乙解決不了的問題，甲卻能輕易地將之解決。一個人能力總是有限，一個人也不可能自己就完成改善方案計劃，否則就必然做得不全麵，而無法做得十分完美。因此，若不讓其他人員參與，他們總是圍繞著改善案的不足處而大發議論缺點。而且改善案畢竟不是他們自己研擬出來的，所以往往不能將心比心的為他人著想，而妄下一些錯誤的批評，做起來也是心不甘情不願的，這樣對公司而言，豈不糟糕?
所以應當讓所有的人參與作決定，使他們了解整個方案的詳細過程與結論。如此一來，即使在立改善時花了不少的時間，卻能在執行中得到加倍的報償，不但可以獲得大多數人的支持與合作，而且會在執行過程中取得良好效果。
一向清閑的效率科長Y先生，最近倒成了大忙人，工廠各處都在找他。這是因為他最近推展的一個新措施發生了效率。所以說，有時一份簡單明了的事務工程分析表比長篇大論還要來得有用，且易令人信服。
不善言辭的A科長，有天跑去找效率科的Y先生說：“我向新到任的總經理說明工作的情形，不知是不是我的方法不對，他竟然完全不了解我話中的意思，為此我真是懊惱不已，也到處去學習說話藝術，不知道是否天生就樣的，就是不善於表達，而這種個性也不是一下子就能夠變過來的，不知你是否有什麽好辦法?”
聽完A科長的訴苦後，Y科長便傳授了一套訣竅給他：“你不妨做個事務工程分析表，用此表向總經理分析說明即可。”
過了幾天，又見A科長愁容滿麵的出現在效率科，對Y科長說：“現在可出紕漏了。上回你不是教我製作事務工程分析表向總經理說明嗎?果然效果極佳，總經理一看便明白，根本不需要我再多費唇舌。並又讚許這辦法可行，但問題來了，他竟然叫我將科裏大大小小的事都製事務工程分析表，你說該怎麽辦?能否請你幫幫忙?”
Y科長外表顯得很詫異，好像不知該如何解決才好的樣子，但心底卻暗自高興，認為這真是他大顯神通的良機。
推進事務的效率本是Y科長的職責所在，在過去他也常常抓住機會建議上司采用事務工程分析表，但總是得不到回響，一而再、再而三的遭遇挫折，使得他對這項工作已漸漸失去信心。但現在竟然有了轉機，對方竟自動上門，良機出現怎可喪失?
於是Y科長便親自去A科長的下司說明製成事務工程分析表的好處，並且極有耐心地教導他們製作此表。剛開始，大家都覺得太麻煩了，而在背後批評說：“這樣的表怎能發生什麽效果呢?真是愈搞愈糊塗。”最後也就認同了。
Y科長看時機已成熟，便建議A科長根據作好的事務工程分析表來改善科內的事務，A科長一聽很不高興地說：“我的科內根本沒有什麽需要改進的地方。”Y科長昕了隻是笑笑，並將幾份最有問題的事務工程分析表攤擺在A科長的麵前，自問自答的逐一分析。
A科長本來還不太搭理，但慢慢的，他也被卷入討論的氣氛中，一下說：“啊!他們怎麽這樣做呢?真是的……對，太奇怪了。”一下又說：“這個步驟太麻煩了，應該可以簡略一點。”他對工程分析表的討論也饒有參於意識。
Y科長立刻說：“現在我們大致分析一下，不就發現了很多需要改進的地方?我們應該再多花一點時間，讓負責人來試試。”A科長很合作的回答：“嗯!這方法不錯，還請你多幫忙。”
就這樣A科長開始在他的科內從事改善工作。因為有了這個轉機，工作效率大為提高了。於是公司內便設立以事務部門總經理任委員長的事務改善委員會，而Y科長也是其中的委員之一，並成為這個改善委員會中的活躍人物，到處忙碌地做各種事務分析。
最近Y科長總喜歡自我解嘲地說：“我忙著轉台就夠了。”這話幾乎成了他的口頭禪。但經由他的大力推展，現在的事務改善已由製作事務工作分析表階段進步到製作事務處理基準書的階段了。
被分派去改善“庫存管理”的王先生，花了將近半年的時間去研究並做PR。可能使PR的效果非常顯著，竟使得檢查過於嚴格。職工們開始大發牢騷，管理工作出了問題。這原本是極佳的改善案，為什麽會有這樣的問題呢?
大概是半年前吧!大家對於庫存量的數量把握，沒有一個明確的規定，都感到相當疑惑。
有人說：“實際庫存與清單上所列的不吻合。”大家意見極多，認為這樣將阻礙生產的進行。王先生對“庫存管理”極有興趣，要自動要求上級派他到這個部門去兼做改善工作的事情。
光隻是詳細調查來龍去脈便花了一兩個月，而這個部門的管理之差也令人咋舌。另外，不良好的堆積、過剩物的堆積等問題也層出不窮。仔細追查，才發現問題出在做法上欠妥。負責工程的人總是以“緊急使用”或“上級命令”為借口，隨意進出倉庫取庫存物。所以庫存量便無法與清單所列的數目相一致。但明知有這個問題，倉庫部門的人卻又不知該如何來解決，以致形成這樣的局麵讓王先生來改善工作。
王首先將差異的原因分類，然後就應該杜絕的大差異和應該避免的小差異提出第一次報告。
為了避免再發生錯誤，他為倉庫部門的人員做了在職訓練，並懇求部屬的諒解與合作，就這樣忙了半年，才逐步擺脫以前不良局麵。
但是過了不久，大概是效果太顯著了，部屬們又開始發牢騷說：“怪不得不發生的小差異也要更正。”的確也是如此，王先生或許是太追求完美了，隻要稍有點小差異他便要指責，甚至還硬要找出犯錯的人。若由經營的觀點來看，是無可非議。由小錯誤的原因會造成大災難的出現。
不過，若由職工的觀點來看，有時因為個人習慣的不同，例如評法因人而異，都可能造成差異，實在不能硬說誰是誰非。
批評越來越嚴厲了，甚至有人說：“如果再這樣下去，幹脆恢複以前的製度算了，以前再怎麽隨便還不是應付得過去，現在忙得半死，戰戰兢兢的，卻仍要被批評。”
王先生不知自己到底是那裏做錯了，為什麽要受如此嚴厲的批評呢?
有些工作場合認為追求“安全”是懦夫的表現，例如土木工地便是如此。所以若要激勵他們，就應該利用一些表彰的方法，例如揭示“個人連續無事故日數”來防止災害的發生。
你若對土木工人談“安全意識”的重要性，他們必嗤之以鼻地說：“別開玩笑了吧!這麽膽小，還想到這種地方來工作。”
對於我們這些管理人員而言，土木工人自認為對的方法，真是叫人為他們捏一把冷汗，工人們麵對“安全周”認識薄淺，於是想要對他們采取“違反安全規則者處以重罰”的措施，因為除了這種強製的規定外別無他法，但此法的效果如何卻又令人懷疑。像架鷹架、搬運重物、土木營運等這些吃力工作地點，是工地問題最容易出現的場所。但問題是這些土工們根本不以為苦，他們將自己看成“苦行僧”，認為發生意外事故是上蒼對苦行僧的磨煉，不應拒絕或避免。
一直到了一年前，卡耐基認為事情不能再拖下去了，便召集重作業科長、輕作業科長、安全科科長、工地安全技師、人事部訓練主任等，召開了“安全會議”，並多方搜集資料，將問題分成安全作業、安全規則及安全心理三方麵來檢查。
重作業科長歎息地說：“工人們不按全規則去工作原因，說來可笑：隻是因為同業之間競爭，如果使用安全帽等安全用具，一定會被嘲笑，似乎意味著戴安全帽上工是無‘男子漢的風度’。”
大家商量的結果，認為應組織工地安全委員會，並在安全技師的指導之下，每周定期召開安全教育會議。安全委員和安全技師更是勤快地到工地巡視，訓練科也定期舉辦第一線監工人員的在職訓練。他們的焦點都是對準“安全”。為引發工人的注意，播放了“安全作業”、“工具的正確使用法”、“快快樂樂出門、平平安安回家”、“同心協力工作”等影片。
結果，工地委員會的心血沒白費，意外的傷害事件減少了。而這樣的成效究竟是因為哪一項措施而得的呢?或許“快快樂樂出門、平平安安回家”的這部影片發揮了功能，但最首要的成效還是揭示了“個人連續無事故日數”。
這項措施就是在工地的門口掛上工人的名牌，並在名牌下麵標示“個人連續無事故日數”。每當要下班時，如果你當天沒有受傷，就可將你的“個人連續無事故日數”再加上一，哪果不幸你那天受了傷，那即使你本來的“個人連續無事故日數”是265或301，也得擦去而填上“零”，最後又得重頭開始進行。
炫耀自己的記錄極佳是人之常情，而且眼睛長在人臉上，記錄若太差也實在覺得麵子掛不住。所以每個人都會盡量小心，注意安全，而使自己的紀錄不致太差，並希望比別人好。這種做法乃是針對人性弱點而實施，所以並不會造成任何傷害，反而利用了這種競爭的方法，使工人糾正了原本對“安全”毫不在意的心態。
龜兔賽跑故事中的烏龜與兔子，相信大家對它們一定非常熟悉。而工廠裏的工作人員也可分為兩種：一種是工作穩紮穩打如“烏龜者”，一種是極有工作效率但又極情緒化如兔子者。所以橡實中也可能摻雜有栗子，在時間計量上不能忽視兩者差別。
年輕時卡耐基曾在一家擁有150名職工的工廠做時間測量研究員的工作。有一次，主任從3名工作特棒的員工中，讓卡耐基為他們做工作效率的時間測量。
B、C在一定時間內的工作量大致與卡耐基原先預期的相符，但A的工作量卻整整超出2/10，真讓卡耐基出乎意料。因此，卡耐基對他仔細觀察，發覺他對裝卸的工作極為純熟，技術的確相當不錯。但是連續一星期後，A直嚷吃不消。他對卡耐基說：“平常別人做一天的工作，我隻要做半天便可完成，剩下的時間我都用來休息。每次休息時，隻要給班長看到，一定會挨罵。可是要把我的工作記錄與別人對比，卻不比別少多少。更不公平的是，我的薪水一向比別人少，因為班長說我有能力卻不肯多做，總是偷懶，其實我做的快勢必要比別人費神，所以要我持續做一整天，實在是不可能的事。這次被選出來做測量，我並希望盡量和B、C配合，要我這樣工作一天實在忍受不了，寬恕我吧!”
不知你是否能體會當時卡耐基聽到這些話，心情是多麽複雜?
當你製定一套計劃向職工公布並組織實施時，往往不能馬上就被他們接受。你應讓他們自己先摸索一番，給他們一點緩衝時間，他們認為這套方案是可行時，定會主動執行，這種繞道是必需的，它將使職工心甘情願地實施你的計劃。
某天，卡耐基到工廠參觀工人實際操作的情形。這時，就在卡耐基的不遠處，有一位工人正在操作機器。一位班長走到他的身邊，不由分說地便搶過他手上的器具說：“為何不照我的指示來作，來，來，讓我示範一次給你看。”班長示範完後看著卡耐基，一副“我就是這樣指導員工，不錯吧!”的表情。卡耐基又看到工人似乎不太高興。卡耐基認為這樣不好，便把班長叫到身邊說：“你的這種方法的確不錯，操作方式各人能力不同，決不可強製接受。”於是，便告訴他“作業指導”的方法：
“從前我在Y工廠當班長時，有一次工廠試做一項新產品。因是初次嚐試，所以連工作指導表都沒有。按照零件的形狀與徑度來判斷，製定了一套方法希望工人們實行。但他們覺得我的方法不好，便能從自己的思維角度去認為怎樣做，說什麽如果按他們的那一套方法去做，可以節省許多時間。我知道當時若再吹噓自己的方法有多好，他們不願接受，而繼續按自己的思維模式去施行。”
班長以詫異的眼光望著卡耐基，似乎對他的開明無法理解。卡耐基接著說：“過了一段時間，再去看看他們的工作成果，發現產品是做出一些，但精確度都不夠，連他們自己看了都覺得很懊惱。這時，他們便主動要求按照我的指示方法去做，而且產品做出來，真的還不錯呢!”
班長聽完後，若有所悟地說：“說的也是，能讓他們由摸索中了解你的那套方法的確不錯，並不是浪費時間，而是應必然走的過程。”待他說完，他們兩個二人不禁發出會心的一笑。
天天開會不止，覺得疲憊不堪，擔心會得個神經錯亂症。通常人們都將開會地比喻成擲骰子，意即無法按照自己所希望來進行。那麽，你想知道，如何能使會議順利進行嗎?
無論大公司、小公司，或是各種不同經營目標的公司，都會有某種類型的會議需要召開，當然這些會議有的無什麽用處，有的效果卻極大。
但是卡耐基常可發現許多公司不懂得該如何開會，浪費人力與時間，而效果不佳。以下幾點意見，希望能夠給人們一點有益的參考，幫助你順利且有效地開會。
卡耐基認為，開會最讓人苦惱的是不能如期進行，雖然大家都知道開會的時間，但往往都會遲到，使會議無法按時展開。
能采取什麽方法保證會議按時進行?首先，當通知他們開會時，應給予他們如下文件：
開會通知，敬請參加
議題：新進人員訓練方法
場所：六○一室
時間：6月8日
集會：下午2∶50
開會：下午3∶00
這裏最值得注意的是集會與開會的時間應相差不過15分鍾，由於時間間隔，會議如期進行效果定會頗佳。
會議的進行最緊湊或鬆散，完全看會議主持人的組織藝術。如果主持人能按下列幾點進行會議，必可得到極佳的效果：
第一，不要事前將會議的程序與內容發給與會人士，這樣容易使他們注意集中關鍵部分。
第二，應當準備一麵黑板，主持人一邊報告，一邊將重要議題寫下。這種方法雖然比較浪費時間但可吸引與會者的注意力，效果顯著。
第三，與會者中總有一些發言非常踴躍和一些很少發言的人。對於發言踴躍者，卡耐基認為，應當加以控製，而讓一些不太喜歡發言的人發表他們的意見。怎樣才能做到這個要求?平時主持人就應與發言踴躍者多加聯係，並要求他們在開會時少說一點話，而讓一向不發言的人多說話。要做到這一點也不是一件很簡單的事，最重要的就在於主持人要有耐心，靜心等他們發言，並將他們發言的內容寫在黑板上，讓他們有受重視的感覺。如此一兩次下來，在開會時就會積極主動地進行發言了。
第四，遵守開會結束的時間是主持人的責任，但是遺憾的是許多人都未能遵守。主持人應在開會前了解全部議程內容並配合時間，使會議能在預定的時間內結束。應清楚開會時間長和短影響到效果如何。
第五，往往會議一結束，大家便急著離席。身為主持人者，應當在會議即將結束時，明確地告訴大家下次開會的議程、時間與地點，並應對這次的開會內容作一詳細中肯的結論。如果要讓某些人參加下次的會議，就應在這次會議結束時，交待他負責下次會議的各項議程報告，這樣做會有給人以強製感覺，不過慎效卻良好。
人是有豐富感情的，在開會時也極易受會場氣氛的影響。要想使會議開得極為成功，就應當注意會場座位的排列與整個會場的氣氛。如果氣氛效果好，那麽會議就預示著接近成功。
接洽會、研究會、工程會等名目繁多的會議，每天都在不同的公司、不同的時間展開。
倘若你對開會方麵很成熟，請你回想一下開不同的會時，是否都有一種特殊的會場氣氛，而這種氣氛當然是視會議內容、預算、技術等不同而互異，卡耐基認為會議的參加人員、會場大小和席位的排列方式，這些會對會議產生著不可輕視的作用。
如果有充分的空間，而每個人的席位也都分得很開，那麽你將會發現每個人在下決定時都非常慎重小心，不太受他人的影響，並且決定出來的會議相當完美。有趣的是，幾乎所有的重要會議都是以這種與會者少、空間大的方式召開。
如果會場空間極窄，參加者將會場擠得滿滿的，那麽大家都會悄悄地與鄰座交換意見，會場秩序一定鬧哄哄，所通過的會議內容不會完美，並且開會變成無結果。當然這種會場的排列方式有個優點，那就是可以聽到大多數人的意見，但要小心的是這些發言中可能摻雜著一些不負責任的言論，主持人應當去偽存精，維持會議的品質。
人比想象中更容易受會場氣氛的影響，所以小心布置會場，能收到極佳的效果。例如在桌上擺一盆花，如果會議進行中，有人過於激動猛拍桌子，主持人的一句：“小心一點，別讓花瓣散了滿地。”不但會平靜那人的心情，而且也緩和會場的氣氛。
綜觀以上諸點，你將可發現，會場氣氛如何能對會議是否成功起著重要作用。
有的工廠隻著重生產方麵的作業研究和改善，而對事務卻很漠視。在這種不健全的企業中，導致辦事員的工作效率低下，一點進步也沒有，這究竟是怎麽一回事呢?
卡耐基任職的這家工廠是以生產導向為主體，所以生產部門極為健全，有經理、直屬試作股、產品技術股等，而且為推進生產合理化，對作業研究和作業標準化的推展更是不遺餘力，極受公司上下的矚目。
但與生產部門成強烈對比的是事務部的辦事員，就如“盲人騎馬”一樣，除知按一定路線進行外，幾乎是數十年如一日，毫無進展。經過卡耐基的仔細觀察，發現這家工廠位置極為偏僻，附近沒有其他工廠與他們相競爭，事務部門也認為采用新管理方式不必要，自然也就不會有任何發展了。
從大學校門走出的辦事員，自恃能力非凡。在公司工作時，不考慮為公司利益盡職盡責，在這種心理狀態的驅使下必然影響其他人，進而影響全工人的工作效率。
管理層覺得相當嚴重，必須加以改革，就從去年夏天開始施行TWI的改善法，並舉辦種種工作講習，但因管理者也不了解改善的方向與提案，所以進行得並不順利，辦事員也改不了以往的那種作風，似乎又有繼續保持的趨向。
卡耐基看到這種情形真是憂心如焚，便在事務部也設立和生產部門相同的健全階級製度，並獎勵每個辦事員努力研究改善方法，引進新的管理技巧，希望他們並不隻是做一名純粹的書記人員，而能成為一個真正的商人，否則，即使生產部門再努力，整個工廠也無法提高水平。
由於總務科向來事務繁忙，而無暇於顧辦公桌上文件，使得有一些無聊的人想去偷看。一方麵卡耐基求總務科的職員將桌上文件收好，別讓人偷看了，另一方麵卡耐基應要求自己：不要去偷看他人的文件。
上司總是這樣叮嚀總務科的職員：“當你要離開座位時，應將桌上的文件整理幹淨，筆要插好，印鑒要放回抽屜裏。”當然，這些規定的確都是總務科的職員應該做到的，但是卡耐基認為，也應體諒這些可憐的職員，這些職員們忙得不可開交，工作那麽多，有的又是那麽緊急趕緊去辦都還怕來不及，那有空去整理桌上的文件呢!而且，若是總務科職員的辦公室在是獨立的房間那好了，但不幸他們的辦公桌往往彼此相連，處在一個不甚寬敞的大辦公室內，就在這樣的環境中保護好工作文件秘密真是太難了，每個人走過，常會問你一句：“你在寫什麽?……”或是瞄一眼你桌上的文件。
卡耐基也常告訴其他的人：“即使他人桌上的文件攤著，你也不該偷看。”這點看似容易，但人往往有著好奇心理，要他們在禮貌上做到這點幾乎是不可能的事。當別人走過你身邊，你若立刻將文件遮起，別人就會說：“哼!有什麽了不起的大秘密啊!”搞得雙方都覺得不愉快，但你又不得不忍耐。有時又因為趕著去做其他事，桌上文件未收拾便走了。回頭一看，讓你哭笑不得，因為桌旁常會圍著一群好事者在搶著看文件。
究竟這些問題的錯應是偷看的人還是被偷看的人呢?其實要探討這個棘手的問題，要杜絕這種情況，隻有采取給辦事員一個獨立的“自由空間”。
無意義的“閉眼睛蓋章”。
若想要事務合理化，就應當謹慎地蓋章，否則“閉眼睛蓋章”，就好象造佛像未賦予靈魂一般，沒有一點意義。
卡耐基說常可以在公司裏聽到許多職員這麽抱怨：“我們的科長總是看也不看，就在我們呈報的文件上蓋章。”如從好的方麵來看，可以說是科長信任自己的下屬，放手讓下屬負全責，會使下屬覺得自己的能力非同一般。
卡耐基在無意間曾聽到某企業的一名年輕職員的一段話：
“有一天，我正在找一件急辦的公文究竟卡在哪裏?最後終於在D科長的一堆尚未辦的公文中翻出，我要求他趕緊為我辦，他看了一眼，便在公文上蓋了章，我不禁想：他究竟不了解為什麽要蓋章和蓋章所代表的意義?如果是一些不重要的文件那也就罷了，如果是件重要的文件卻因他的隨便蓋章而出了紕漏，那該怎麽辦呢?”說得好像是合情合理，現在讓我們來看看科長又是如何為自己辯解呢?
“最近大家常說職務需查分明確，並說我們這些主管總是不分青紅皂白，拿起章便在文件上亂蓋一通。這樣說是冤枉了我們，因為每次送到我手上的公文總是沒有寫明文件種類，更沒有將責任究竟如何劃分明確寫上，這樣的文件叫我怎麽有耐心看完它呢!所以在要求我們仔細閱讀文件之前，最好消除那些在寫文件時未標明文件種類的不良習慣才行。”
聽完這位年輕職員和科長談話，你有什麽感想呢?其實要提倡職務明確化和審慎蓋章之前，應當注意到細節，也就是要讓文件的格式設計合理化，那麽責任便會很清楚了，管理者在蓋章時就會特別小心謹慎了。
最近，許多公司都紛紛編印公司內部刊物。這種刊物不但可以讓職工了解本公司內部的狀況，還能起到公司職工家庭相連接作用，具有很大的意義。
公司與職員間的溝通幾乎已成了現代管理的重要課題，並且也漸漸考慮到職員家庭影響職工的重要作用，希望能獲得職員家人的協助，讓職工與家庭方麵共同促進公司的大力發展。
當卡耐基開始注意職員家人的舉足輕重地位後，才發現溝通是不容忽視的。如果其家人對公司有不滿，或對公司的某幹部起反感，引起雙方爭議，起到不好的影響。這種例子真是屢見不鮮，例如過去日鋼與室蘭的爭議，就是因一群持強硬態度的家庭主婦所引起的。
以往這種公司內的周刊都是以公司內部的職工為對象，現在大家了解職工家人對職工影響的重要性後，就將這種周刊擴大到職工家屬中，讓每個職工家屬都能對公司充分了解並深切關心。
怎樣辦好這份周刊呢?周刊的投書欄是個開放的園地，讓職工家人自由發表自己對公司的建議，或是提出他們對公司不滿的地方。如此一來，公司可針對這些問題加以改進或是將一些誤會解釋清楚。而文藝欄則開放給家庭主婦和職工子弟，刊登一些他們投來的稿件，為這份周刊增加一點樂趣。為使這份周刊能確實送達職工家屬的手中，往往都以投郵的方式來進行。
另外在公司創立紀念日或是安全衛生周表彰工作努力的職工時，周刊上不但刊登受獎職工的名字，更刊登其家人的名字，因為職工的成功背後必有一合作協力的家庭，應理所當然地在周刊感謝其家屬，並且致贈一些實用的家庭用品給他們。
這是微不足道的小事，並不需花太多的金錢或時間，但卻能使職工家屬對公司產生親切感，並可直接影響到勞資雙方的關係。
這是一個因一場工廠幹部與女辦事員的排球賽而化解積存已久的不良人際關係的實例。
S工廠最近對內做了一項大改革，將整個生產流程都改為自動化，但沒想到這樣的改革卻為工廠內部帶來了大風波。所有工廠內的職工都紛紛抱怨這種令他們無法適應的改革方式。職工氣憤而無法排泄，所以大家都把氣出在主張改變並執行改革的一群女辦事員身上。因此，工廠幹部與女職員間的關係已惡劣到無以複加之地步，漸有劍拔弩張之勢。
公司領導為此而擔心，決定采取措施緩解他們的矛盾，大家絞盡腦汁，最後決定以排球作為他們溝通的橋梁。
這些組隊的娘子軍和幹部根本沒有打球經驗，所以他們一上場便鬧了許多笑話，又由於幹部與女職員之間年齡上差別較大，看起來就像父女一般，更增添了一些趣味。
比賽完後，大家握手言和，笑了。好像過去的那些不愉快都隨著這場球賽而煙消雲散。通過球賽而達到了目的，因此公司決定利用每天的中午休息時間讓公司內的職工自由組隊參加比賽。
運用巧妙的方法，就可使公司內的緊張氣氛趨於緩和，所以身為管理者實在應多對這方麵下工夫，必能收到意想不到的效果。
每個公司因為工作重點的不同，都會有較受重視和較不受重視的部門。在較被忽視的部門，他們的工作效率往往極差，缺乏生趣與活力，但若組成一支“工廠劇團”，氣氛將完全改觀，你相信嗎?
“提高士氣”一向是管理者孜孜以求的目標。如果他是被派到較舉足輕重的部門，這個課題將更顯重要。如果你隻是一味對下屬說：“公司各部門地位平等，毫無高低之分。”相信也是於事無補的，你應當承認這項事實，並試著在接受這事實的情況下，克服職工的低落情緒。
卡耐基曾被派到一家公司內的一個無足輕重的部門當科長，當時卡耐基的心情也極不佳，到任的第一天便對下屬說：“是來這兒管倉庫的。”這是犯的最大錯誤，因為當說完這句話後，便聽到有人這麽說：“這個新科長也未免太過分了，對我們這種不受重視的部門還要這樣挖苦。”卡耐基意識到這種消沉氣氛將影響整個部門的工作績效，便下定決心要加以改革，希望在部門內釀成一股和諧親切的氣氛。卡耐基方法是在部門內，把這個部門的工作員組成一支“話劇團”。
卡耐基自己寫劇，並將部門內的人員組織起來，即使連工友與女職員也都加入劇團的演出，他們共同為自己的劇團取了個名字叫“蒼洋劇團”，取其廣瀚無邊之意。為了提高他們的演出興趣，而讓職工們演總經理等重要角色，而讓真正的管理人員扮演較低微的角色。自己每次不是演小工友就是演馬僮，但也別有一番樂趣在其中。
卡耐基這個業餘劇團常在閑餘之暇排練，在這些不定時的排練時間裏，常發現一位平常很少開口的老工人總是很熱心的指導其他職工演戲。卡耐基覺得納悶，便問他是否對演戲非常有興趣。他說：“戲劇對我來說比吃飯更重要，所以我常研究戲劇的表現方式，所以多少有點心得。”在和他切磋琢磨後，真是不得不使卡耐基對他刮目相看。另外還有一位是部門內的頭痛人物，他平常總是不滿這、不滿那的亂發牢騷，但在卡耐基劇團排練時，他表現的卻是非常認真，忙於捉摸自己的角色。
如果沒有在部門內組成這一組話劇團，那麽平凡的老工人永遠隻是平凡的工人，愛發牢騷的不滿分子也永遠是愛發牢騷的不滿分子。但卡耐基這種組成劇團的方式，卻發現了他們在戲劇方麵的潛能，他們排話劇中擺脫了工作中的煩惱。這種利用閑暇的嗜好來改善組織氣候的方式，效果顯著。當然“戲法人人會變，隻是巧妙各有不同罷了。”你也可利用閱讀、園藝……可采用別的方法來達到提高職工的士氣。
城市生活的繁忙步調容易使人精神緊張、焦慮不安，而工廠生活亦然。但如果你懂得幽默的妙用，將發現社會處處是愉悅的花朵。
二次大戰時期的“沙丁魚電車”時時在腦海中浮現。
由東京發出的電車上人擁擠不堪，猶如罐頭裏麵的食物一般沒有一點空隙。每個乘客臉上都顯得十分不耐煩，脾氣似乎是一觸即發。大家怒目相視，隻希望車子開得快些以便從這班擁擠的車上解脫出來。
車子到了第二站，車長說：“這一站是××站，下車的旅客請別忘了隨身攜帶的東西。若忘在車子，那麽我隻好接收了。”大家聽完這一段話，全都無意識地摸摸自己的隨身物品，好像若忘了會給車長拿去似的。
車長的話是他本職工作中應該做到，由於這麽一說，使得整個車上的氣氛變得較為祥和。就是喜歡這位車長的適時幽默，他能夠適時的抓住乘客心理而使之注意力轉移，這種機智與幽默是值得欽佩的。
讓人們再來看看一般的情形。當乘客正因擁擠而大發雷霆時，車長往往還要氣呼呼地加上一句：“別人能擠，你就不能擠啊!”因此，乘客要上車總是拚命地擠，如果自己擠上了就相當高興，還希望車子趕快開，大家的心理是這般焦躁不安，如果此時的車長不適時地加入一些笑話與幽默，那麽他的話就會像公司裏上級的命令一般無人理睬，因為所說的話不逢時適，即使幽默和氣也無濟於事。
這個道理用在公司也是行得通的。如果當公司開會時，大家的意見衝突互不相讓，隻要有人適時講一兩句高級幽默的笑話，必可使會場氣氛整個扭轉。但千萬要記得的一點是：幽默一定要有創意，要因時、因地、因人而有不同，不能一成不變的所謂“幽默”，否則會勢得其反。
自我介紹在說話的藝術中應屬最單純最易把握的一種，但仔細觀察，將發現很少有人能夠中肯、得體地完美表達。那怎樣做到恰如其分地自我介紹呢?
上個星期，公司派卡耐基主持新工人的講習座談會。因為大家都是生麵孔，所以請他們先做個自我介紹。雖然明白個方法不太好，卡耐基仍用時間的方式記錄他們的表達。
一般正常且有效率的自我介紹時間應該是兩分鍾，但是卡耐基發現能真正在兩分鍾左右結束的，隻占了1/4，其他有的長達6分鍾，有的短到隻有15秒，雖然時間花得有長有短，但都不具效率。
卡耐基仔細分析，發現不管時間花得無論是長短，他們都沒有將自己充分地介紹出來，時間花得短的人往往隻介紹了自己的身份和名字，而時間花得長的人則是繞了好多圈子，讓人不明白他到底表達了什麽，說話的時間比沒說話的時間還少，時間幾乎都浪費在“啊!我是嗯……啊……”這些無謂的連接詞上，有的嚴重得在兩分鍾之內不發一言，而後又不得體地說出一些話，真是讓人啼笑皆非。使說話和聽話人二者都感難受，且又白白浪費時間。
如果要使自我介紹中肯而有效率，千萬不可隨便，更不應浪費聽者的時間。應該在事前自己先打好腹稿，分析一下內容的重點和所需花費的時間，如果你能養成這個習慣，便可成為一位善於說話的人了。如果每個人都善於說話，那麽說話的效率便是百分之一百了。
12點的鍾才剛響，餐廳的窗口就被饑腸轆轆的職工擠得水泄不通。如果人巧於運用OR，將可在此發現OR的可貴。
現在的工廠設施都極為完備，餐廳，交誼廳等一應俱全。王先生上班的工廠也不例外，在工廠的地下室有外包商經營的餐廳。但是每天到了中午總是令人不悅，因為為了吃一頓飯，花費排隊時間比吃飯上還要長。
王先生常常在想：“真是勞民傷財，浪費那麽寶貴的休息時間。”因此他立即進行分析，想盡各種方法，最後終於想到OR的排列等待理論。極其容易地把問題處理了。
原來，餐廳賣麵條的那個窗口之所以特別擁擠，那是因為在窗口的櫃台上擺著有蔥、辣椒等佐料，而且湯匙和筷子也都擺在這個窗口外，大家由窗口接過麵條後並沒有立即離開，因為還得擠向左邊拿筷子、湯匙，再擠到右邊拿佐料，雖然窗口內的服務已經無事了，後麵人們也無法上前再買餐飯。隊伍也無法往前進。
王先生了解了問題的所在後，發現解決的方法實在非常簡單，改變佐料及筷子、湯匙的位置即可。因此他趕緊向限務員建議。
過了兩三天，當他再到餐廳時，看到湯匙、筷子和佐料已都擺在桌上，窗口也不再那麽嘈雜了，這真是自進公司以來，第一次輕鬆愉快地吃一頓午餐，服務員直向他道謝，並多給他一份油炸花枝。
商店服務水平怎麽樣，顧客的第一印象很重要。如果你經營的是一家以招來客人為主要的目的的商店，那麽你應費心去建立良好的形象。
前些日子，H夫人想到市內的百貨公司購物，又想起有一張即期匯票尚未兌現，便先到百貨公司附近的那家銀行兌現。
那家銀行位於繁華的街上，附近是高級住宅區，這家銀行以服務優良而聞名。H夫人踏入銀行，門口的守衛立即恭謹有禮地對她說：“歡迎光臨；”，並客氣問明她的來因，將她帶到兌現的窗口去。H夫人將支票由皮包中拿出，窗口內的服務小姐先是客氣地說聲：“歡迎光臨!”並立即遞給她一張領錢的號碼牌說：“付款在第四窗口，請稍候。”H夫人在支票後鑒了名，便坐到沙發上等候。
坐在沙發上的H夫人一邊等待一邊想到自己家中附近的那家郵局，服務態度和此地真是有天壤之別，服務小姐們似乎天生的一副鐵麵孔，讓人感覺很不舒服。而自己雖然不是此家銀行的固定常客，但他們仍如此親切地接待，真是令人高興。不一會兒，那邊櫃台喊了她的號碼，她趕緊跑去，窗口小姐又親切地問：“讓你久等了，請問領多少錢?”她報了數目，服務小姐將錢恭謹地交給她，並送給她一盒火柴，且一再道謝，H夫人感到心裏暖融融的。
出了銀行後，她便到百貨公司去，因為要為女兒買一套衣服，便直接坐升降梯到四樓。此時正是年節剛過，百貨公司內人員稀少。她徑自走到少女服裝部，隻見幾個服務小姐背對著她在聊天，夫人輕喊：“小姐，對不起……”但她們好像沒聽見似的，仍自顧自地在聊天，H夫人隻得走到她身邊向她們請教，小姐們那種置之不理的態度讓H夫人怨惱，隨便看看便離開了。
從H夫人的這一段故事，便可以發現服務態度就是商店給予顧客的第一印象，卡耐基認為，應該讓顧客有受重視的感覺，讓她們覺得進到你的公司就好像進入悅人心目的花園一般。第一印象如果差，再想努力挽回，也收不到良好效果。
有的主管不管大事或小事，總喜歡把部屬叫到身邊，似乎認為這樣做才會把事情交待得明白。其實如果你懂得去利用電話，將使工作更有效率。
電話幾乎已成現代人生活中不可缺的一項交通工具，但往往發現很多公司並沒有善加利用，使時間與人力浪費。當然，這麽說並不表示凡事皆可利用電話來聯絡，例如對上級報告重要事宜就應該當麵呈報，又如問候久病未愈的同事也不宜電話傳達關懷之意。但是，若是一些需要立即解決或是不太重要的事務，則利用電話將可節省許多時間。
當然，是否可利用電話還需要看上級的態度而定。例如有的上級認為下屬應該當麵報告，否則便是對自己無禮；有的上級認為應以節省時間為要，不必徒勞往返。所以為了使電話發揮最大的功效，是否用電話應考慮領導的個性如何。
用電話還有個好處就是當上級有客人來訪時，你不但不必久等，上級也能迅速處理，而不會引起客人的不悅。所以不能將電話看成毫無生命的機器，它實際上是管理者的好幫手。
你是否有這樣的經驗呢?一接電話，對方劈頭便是一大串隻有他自己才聽得懂的話，搞得你丈二和尚摸不著頭腦。如果你碰到這種問題該如何解決呢?
下麵抄錄一段電話內容，不知你聽了會做何感想?
A：“給你打這個電話真是對不起。”
B．“沒有關係。”
A．“其實我昨天的的確確已經將那東西寄出了。”
B．“喔!”
A．“結果那邊竟然說沒收到，真是怪事。”
B．“喔!”
A．“結果我這邊……”
B．實在忍不住，隻得問：“請問您是那一位?”
這一段對話，A倒是說了不少話，卻無半句達到實質內容，甚至連自己的名字都未報出。究竟是誰要寄給誰的東西，那東西是包裹，掛號信還是限時郵件呢?這樣沒頭沒腦地說了一大堆，又叫人如何去了解呢?
讓我們再來看看另一段電話內容。
A．“喂!喂!那個信件是那邊的人寄給我的，但因為他們今天早上已親自來和我讀過，所以想把那個信件拿回來。結果我今天早上到你們郵局去拿，他們竟然不給我，這究竟是怎麽搞的。”
B．“先生!對不起，是否能請您告訴我您的大名，還有您所謂的信件是什麽?”
這是一樁發生在郵局的例子，你看到後也會覺得太有樂趣了。但可悲的是，在現實生活中，這種令人迷惑的電話內容還真不少呢!卡耐基，當我們打電話時，一拿起聽筒就應像新聞記者一樣直截了當切入主題，如此不但讓人聽來清晰明白，處理事情也可較為迅速。倘若說些毫無著重指出的關鍵部分，隻有令人覺得厭煩罷了。
如果一個公司內的人際關係極為冷漠，將會使其中的工作人員感到單調乏味。卡耐基曾擔任一家工廠的主任，當時他發起一項慶祝生日活動，所花經費極少，卻使工人們的人際關係大為改善了。
常常聽到許多工廠主任這麽抱怨：“這麽大的一個工廠，裏麵的職工有好幾百人，該如何去增進整個工廠的良好人際關係呢?”所以當卡耐基當上工廠主任時，就把“人際關係”列為公司的重要任務來辦理。經過努力，並且運用了許多關懷職工的方法，所以效果極佳，下麵就舉一個“慶祝生日”的方法供您做參考。
這個方法就是每天早上在打卡鍾旁將當天生日的職工名單列出，然後在旁邊列一行小字：“今天是各位職工的生日，當您見到他們時，請向他們道賀。”另外還吩咐總務科長負責購買花束給當天生日的職工。不論是科長還是平凡的職工，一律都送，而且在花束上隻寫“×××!祝生日快樂”，而不加上頭銜。這些花都是由生日職工所屬的那一科的科長親自送出，並且說：“生日快樂”。
這些交代給下屬，規定他們一定要做到的事。而自己每天也必到工廠巡視，在進入工廠前，先看看今天有那幾位職工過生日，然後走到他們身邊祝他們生日快樂，在不耽誤他們工作的時候，問候職工家庭情況怎麽樣?並希望他們能將對公司不滿的地方說出，往往這些關懷問語會使得職工有受寵若驚的感覺，這實在是一種極佳的感情溝通方式。
倘若工人裏少些“勾心鬥角”，多些溫馨與友善，到處充滿祝福的賀詞和濃鬱的花香，是多麽溫馨甜美啊!如此不但能夠提高職工的工作效率，更能為單調的工廠工作帶來一些無價的生機。