4．信用卡打劫了消費者
瑞斯頓的眼裏隻有利潤。如果一個銀行家失去了對利潤的追逐，就如同一支槍生了鏽。很多銀行家對利潤的敏感與嗜好都是與生俱來的。瑞斯頓這個人，他一生中最大的興趣就是去賺錢。
當他發現花旗銀行的利潤水平低於15%的時候，他覺得有必要對銀行的業務進行重新梳理和定位。另外，他和摩爾一同認識到：花旗銀行不能僅僅著眼於眼前的利潤，更應該著眼於未來。
通用電氣公司裏有一個帶著神秘光環的內部智囊團。這個智囊團的名字似乎很有來頭：軍事計劃特別技術小組。聽上去更像是國防部裏的機構名稱，不知道這個小組和國防部是否存在著某種關係。小組的負責人潘恩出身於軍人世家，祖上曾在革命時代從事過革命宣傳工作。他是政府值得信任的人。
這個小組的唯一使命就是關注技術的發展。雖然他們也曾為外麵的公司提供管理谘詢服務，但這些公司都是通用公司上層人的朋友。沒有朋友介紹和引薦，這個小組是不會輕易出麵的。他們並沒有為外界提供智慧或服務的功能，他們隻是通用公司的內部智囊團。也許也服務於政府，誰知道呢。
恰好摩爾和瑞斯頓都和通用電器的高層有著良好的私交。他們就利用這種私人關係邀請潘恩進行會談。瑞斯頓和摩爾請求軍事計劃特別技術小組為花旗的未來發展把把脈。
你們都是聰明絕頂的人，從通用電氣的發展就能看得出來，摩爾說。他可真是個會說話的家夥。不僅誇讚了潘恩，而且還將通用公司的整個輝煌業績與潘恩扯上了關係。潘恩有這麽大的功勞嗎？
但是潘恩顯然對摩爾的話很受用，說：可我對銀行業卻一無所知。瑞斯頓聽出了潘恩的弦外音：他似乎已經答應幫助他們。這是一個很好的會談開端，一切都按照他和摩爾的期望進行著。
摩爾說：這也許正是你們的優勢。我和瑞斯頓對銀行業的發展太了解了，我們不需要請教業內人士，我們更想聽聽一個不懂銀行的人是如何看待銀行業的未來發展的，我們想聽的就是最直白的建議。
潘恩決定接受摩爾和瑞斯頓的重托。他問瑞斯頓：你們所說的未來，是多遠的未來？
25年，瑞斯頓毫不猶豫地回答。這個數字甚至讓摩爾都吃了一驚。他本來是想找潘恩策劃一下銀行業未來10年的發展對策，沒想到瑞斯頓想得更遠。這可是整個銀行業都未有的事情。經濟、金融和銀行，這三個行業的發展態勢都是不可捉摸的，經濟的運行一直有著一種神秘的怪圈，每到幾年都會出現意想不到的衰退或者停滯，很多銀行家覺得賺到眼前的錢最重要。沒想到瑞斯頓居然要搞明白25年以後的事情，真是有點不可思議。也許瑞斯頓的想法是對的，摩爾寬容地這樣想。
為什麽一心要想方設法搞明白如此遙遠的未來？這和瑞斯頓的夢想有關。
邀請軍事計劃特別技術小組參與到花旗銀行未來的戰略規劃工作中，當時的時間為1965年。這個時候的瑞斯頓已經在花旗銀行副總裁的位置上幹了好幾年，他早已夢想成為花旗銀行的總裁甚至主席，並且他判斷這個願望一定會實現。既然是有關花旗銀行未來發展的事情，他就有必要根據自己的設想來安排，因為到時候——10年或者更長時間之後，待在花旗總裁位置上的是他，而不是摩爾。
從這個角度上說，指導潘恩的工作，或者向潘恩提出需求，最合適的人是他——瑞斯頓，而不是別人。
另外，瑞斯頓始終有一個帝國夢想。銀行不同於製造業，一家飛機製造廠是很難去生產輪船的，因為他需要購買大量設備，招聘大量相關的從業人員。而銀行的工作對象是貨幣，而貨幣可以購買任何東西。也就是說，銀行唯一重要的工作就是要讀懂貨幣的本質價值，並結合任何產業的投資機會進行資本貿易，從而讓資本產生利潤。在利用各種投資機會中，花旗就可以成為一個龐大的金融帝國。
在花旗銀行的曆史上，曾因出色的安全特性而成為存款人的首選銀行，也曾因為靈活的信貸手段而成為商人的首選銀行。瑞斯頓認為，花旗銀行應該繼續實現這個目標。按照他的設計，花旗銀行不僅要在個人業務中成為消費者的最愛，而且還要在機構業務中成為第一選擇，並且還要始終保持在業界的領先地位。
如何才能做到這一點？他自己並不清楚。這是他和摩爾邀請軍事計劃特別技術小組為花旗銀行提供戰略谘詢服務的根本原因。他迫切地需要知道：花旗應該采用何種戰略才能在未來實現他的夢想。
軍事計劃特別技術小組的報告很簡單。潘恩在向摩爾和瑞斯頓介紹他的報告內容時，僅僅用了一句話就全部概括完了：發展信用卡和注重其他技術性出路。
後半句的指向有點模糊，就連潘恩自己也說不清楚，IBM那些經常喜歡用未來描繪技術前景的天才技術員們也說不清，花旗銀行內部最懂技術的裏德也說不清楚。誰知道技術性出路是什麽啊。這個問題看來隻有邊走邊看。其實後來裏德發明的自動取款機就是典型的技術性出路，這是後話。
最能引起摩爾和瑞斯頓感興趣的是前半句：信用卡。這個事物對他們並不陌生。信用卡的鼻祖是一張用來就餐的消費卡，是由一家餐館協會發布的，持卡人可以在協會下的各個餐館裏吃飯，最終由發卡機構統一給付餐費，而持卡人隻需向發卡機構還錢就行了。這個新事物很快就被銀行業學去。在20世紀50年代的前幾年，幾乎各家銀行都發行了信用卡。但因為缺乏運作經驗，幾乎所有銀行都在信用卡上栽了跟頭。
這裏麵最不服的就是大通曼哈頓銀行。他們的領導人發誓一定要在信用卡業務上攫取到黃金。不僅加大了發卡力度，還擴展了推廣計劃，但最終因為需要動員相當龐大數量的商戶加入到他們的信用卡支付計劃中，因為不堪這種動員商戶的成本壓力，最終不得不接受比別人更加淒慘的下場。
在以往的信用卡熱潮中，花旗銀行始終表現得像個聰明人。摩爾和瑞斯頓對信用卡這個新事物表現出高度的重視和關注，但花旗銀行始終並沒有真正參加到發卡隊伍中。他們的想法很簡單：衝在前麵的那些銀行當炮灰，他們一旦能夠證明信用卡能賺錢，花旗銀行就一定會在短時間內切入。
可惜那些炮灰們沒有賺到錢，花旗銀行最終也沒有參與進來。
瑞斯頓問潘恩：我們為什麽要采用信用卡戰略？潘恩給出的理由很簡單：我們隻是覺得人們在使用信用卡時，可以做支票、貸款等許多東西都做不到的事情。潘恩說：他們的結論更多出於直覺。
人們可以用信用卡做其他許多東西都做不到的事情？瑞斯頓反複咀嚼這句話。他忽然豁然開朗：以往信用卡的失敗並不意味著未來一定會失敗。人的本性都是懶惰的，隻要有汽車，沒有人願意再去蹬自行車。隨著技術的發展，如果信用卡的功能真能滿足人們的各種願望，就一定會火的。
而技術顯然會繼續向前發展，並且隨著人們的需求而發展，因此就可以斷定：信用卡的前景不可限量。瑞斯頓衝進摩爾的辦公室，大聲說：潘恩說得沒錯，我覺得用不了幾年，每人手中都會有一張信用卡。
拿來主義一貫是花旗銀行的做法。吃豬肉的沒必要一定要養豬，買頭豬就行了。
摩爾和瑞斯頓找到了收購目標：卡特布蘭奇卡。
卡特布蘭奇卡是由希爾頓酒店和美國運通公司聯合在1958年推出的。從推出後就廣受關注，但從未賺過錢。真是有點不可理解，一個沒有贏利能力的業務居然能夠一直生存下來。
也許是出自對持卡人的尊重。但是賠錢的日子實在是不好過。在1966年的時候，摩爾經過多方打探，終於得到確切消息：希爾頓酒店的高層開始有意出售卡特布蘭奇卡了。這讓摩爾喜上眉梢。
摩爾和瑞斯頓之所以會把卡特布蘭奇卡作為獵物，他們有著清醒的分析：當時的卡特布蘭奇卡已經是全美第三大信用卡，收購過來後能夠在極短的時間內實現在全國布局甚至是全球布局的願望。
希爾頓酒店的高層對與花旗銀行的合作也充滿信心：他們始終覺得信用卡是一項前景不錯的業務，如果能夠借助花旗的影響力和龐大的實力，卡特布蘭奇卡一定會帶來巨大利潤的。
雙方基於這種樂觀的認識，談判很順利。花旗擬用1200萬美元收購卡特布蘭奇卡50%的股份和100%的控製權。但是，美國當局卻不批準這個收購協議，他們認為銀行進入信用卡業務，應該是自己發卡，而不是通過收購。說這種收購容易造成壟斷，不利於公平競爭。
真是開玩笑。瑞斯頓哭笑不得：花旗銀行並沒有自己的信用卡，何來壟斷之說？
但當局的命令反抗不得。摩爾和瑞斯頓之後放棄對卡特布蘭奇卡的收購，轉而開始準備自己發卡的各項事務。不管怎麽說，花旗銀行正式啟動信用卡戰略已經是板上釘釘的事情了。
花旗銀行的信用卡是在1967年推出的，全稱是花旗銀行支付服務計劃，簡稱為萬能卡。經過兩年的成功運營，到1969年的時候，卡的名稱變為萬事達卡，成為了萬事達銀行間支付係統的一部分。
在瑞斯頓的發展版圖中，個人客戶和公司客戶一樣重要。公司客戶的賬戶每次可能都以百萬為單位進行資金的流進或流出，而個人客戶的賬戶也許每次隻有幾美元。但這裏麵有一個重要的基數問題。與全美幾億人相比，公司的數量少太多了。從資金變動的總量相比，個人客戶並不見得一定會輸。
另外瑞斯頓還有一個考慮：如果花旗銀行的信用卡能夠影響到每一個人的生活，那麽決定著商業公司命脈的這些民眾，必然會間接地促使公司客戶將他們的賬戶建立到花旗銀行上。個人客戶和公司客戶的業務並不抵觸，甚至是相得益彰的。花旗銀行在抓住個人客戶的同時，也會間接贏得公司客戶。
瑞斯頓對信用卡的設計是：花旗銀行可以通過不斷完善的技術手段來增加信用卡的功能，從而增加用戶對信用卡的信賴。如果信用卡成為每個人在金融活動中的首選支付工具，花旗銀行一定會在顧客的支付行為中賺到期望的利潤。他就像是一個打劫者，隻不過實施打劫的工具是信用卡——通過便捷的服務促使顧客產生用信用卡支付的欲望，從而在服務中完成對消費者錢財的“掠奪”。
在信用卡已經成功走過半個世紀的今天，信用卡早已成為每個人錢袋中最重要的金融產品。很多卡奴們盡情地刷卡消費之後，在麵對銀行的催賬單時，會充分地感覺到自己被信用卡綁架了。
這正是當初瑞斯頓們的陰謀。
5．大幫凶自動取款機
花旗銀行高層向來不喜歡旗下產品單兵作戰。何況信用卡戰略是一個有可能堅持25年的戰略。他們在推廣信用卡之後不久，就采用了一個更**裸的“搶劫”舉措：萬能賬戶。
在中國一向是以萬為大，萬能就意味著無所不能。按照花旗銀行的設計，隻要涉及到消費者個人的任何金融活動，都可以在這麽一個賬戶裏完成。一句話：隻要你在花旗開戶，一切都OK。
真的一切都能OK嗎？
花旗銀行在贏利上可以說是窮盡想象。一位航空客戶需要購買飛機，以提供運輸能力。他們沒有錢，在向花旗銀行貸款時又希望享受到美國政府有關投資的稅收減免優惠政策。這讓花旗人犯了難。
經過和政府的溝通，航空公司購買飛機屬於分內行為，並沒有任何投資的成分——美國當局對所謂投資的理解起來比較奇怪，他們認為要適當地偏離自己的主業才算是投資，才能享受政策的優惠。
但是客戶那邊很強硬，如果花旗銀行不能找出最好的方法來使他們降低購買飛機的成本，他們就要到花旗銀行的競爭對手那裏想辦法。摩爾和瑞斯頓絕對不會允許這種事情發生。
為此花旗銀行的高層開了多次會議。他們終於找到一條最合理的方案：由花旗銀行出麵購買飛機，因此會享受到政策優惠而使飛機價格低於市場價格，然後他們以較低的價格出租給航空公司。航空公司無需再操作買飛機的事情，他們不僅能夠達到增加運輸能力的目的，並且也達到降低成本的目的。
這真是個絕妙的解決方案。這個經驗引起了摩爾和瑞斯頓的進一步思考：如果花旗銀行對所有的航空客戶和其他製造業客戶都采用這個方案，那麽花旗銀行是不是可以由貸款服務轉變為租賃服務？
答案顯然是肯定的。瑞斯頓將這個業務項目命名為稅款租賃。核心意思是：花旗銀行通過稅收政策的優惠而能夠以比客戶低的價格購買到客戶所需要的產品，再將產品出租給客戶。租賃費顯然要比貸款利息高很多。由此可見，以摩爾和瑞斯頓為首的花旗高層在贏利方法上所做的各種努力。
萬能賬戶隻是他們在探索消費者個人業務上的一次嚐試。這種嚐試盡管使花旗銀行也嚐到了甜頭，但它並不能對信用卡戰略實現完美配合。相比裏德推出的自動取款機，簡直不值一提。
花旗發行信用卡不久，就聯合多家商戶組成了花旗卡俱樂部。持卡人可以在這些商家裏刷卡購物。很多人為了查清楚自己的消費情況，有的不得不步行半個小時到花旗銀行的櫃台上查詢。因此有人抱怨連天。
裏德發現了這個現象。顧客的抱怨就是銀行提升服務的契機。在他的主導下，花旗銀行研發了一種讀卡機器，這種機器被安置在與花旗合作的各個商戶裏，以及花旗的各個分行裏，用戶隻要將卡插入到這個機器裏，就能一覽無餘地看到自己的消費情況，而無須再去忍受那百無聊賴的排隊時光。
花旗讀卡器在潛移默化中充任了花旗自動取款機的先輩。客戶的需求始終在發生著變化：他們不再滿足於在機器上查詢信息，而是希望通過機器取到現金。這個要求看起來非常合理，但對於銀行來說要實現起來並非易事。盡管有些廠家開始生產自動取款機，但高昂的價格讓銀行望而卻步。
對於自動取款機，安置或者不安置，以及安置在哪兒，安置多少，這是必須要考慮清楚的問題。
瑞斯頓承認自動取款機是個好東西。他曾眼睜睜地看到一個客戶為了取100美元而在營業廳裏等上兩個小時。客戶的時間都是很寶貴的，如果別的銀行能讓他在10分鍾之內取到錢，瑞斯頓相信這個客戶會立即將自己的賬戶轉移到那家銀行裏去。自動取款機可以用來提升花旗銀行的市場競爭力。
別人會以為他和裏德存在著分歧：裏德總是認為消費者個人業務是銀行業的下一個寶藏，而瑞斯頓隻是覺得消費者個人業務更多是一種流動的資源——個人賬戶的資金流動性很強。但是這種認識上的差別並不影響他們在自動取款機認知上的一致性：裏德認為，為了搶占個人消費市場，必須盡可能多地安置自動取款機，而瑞斯頓認為，自動取款機恰好符合個人賬戶流動性強這個特點——一台自動取款機放在那裏，你愛什麽時候取就什麽時候取。他們的決定是一致的：盡可能多地安置自動取款機。
自動取款機的價格太高了。雖然花旗銀行財大氣粗，但就像一個百萬富翁買一輛豪華車——窮人會以為他的錢財已經很多了，但豪華車的價格卻能花去他一半的積蓄。為了完成在所有分行以及繁華的商業區裏安上自動取款機這個宏偉計劃，瑞斯頓命令花旗所有人都要勒緊褲腰帶。他們本來正在新建一座辦公大樓，為了減少開支，大樓的一切裝修都從簡了。
同行們對花旗的做法深感憂慮：任何一台自動取款機分明就是一個自動化的營業網點啊。他們向美國政府打報告：花旗的做法涉嫌市場壟斷，也不符合政府對銀行的各種限製要求。花旗銀行緊急施行政府公關，政府部門十分難得地沒有聽從那些小報告，默認了花旗銀行的做法。瑞斯頓鬆了一口氣。
並不是所有人都和瑞斯頓一樣讚成裏德的自動取款機安置計劃，弗裏就是突出的代表。前麵已經說過，裏德曾是他的球童。這讓他始終對裏德取得的任何成績都覺得不爽。如果他讚成裏德的計劃，他會自我感覺沒有麵子。他的反對是不理性的，是個人情緒化的表現，並不能阻止計劃的進行。
生產廠家提供的自動取款機成品並不能讓瑞斯頓和裏德感到滿意。也難怪，這些廠家不知道哪家銀行會是他們的產品購買者，他們不可能根據客戶的個性來生產，隻能采用一種通用型生產方式。
裏德認為廠家提供的自動取款機的顯示屏不夠大，以及不具備打印交易憑據的功能，他就向瑞斯頓建議：我們應該讓廠家根據我們的需要來進行生產。花旗銀行的自動取款機應成為最好的取款機。
瑞斯頓還有另外一個考慮：廠家提供的自動取款機成品對機器的保護不夠，他不是說這些機器材料對抗強力衝擊的強度不夠，而是它們並不能很好地防止沙子或者水珠的入侵。自動取款機孤零零地放置在大街上，有些人並不待見他們。瑞斯頓親眼看見過一個粗獷的哥們剛從商店裏出來，就順手將半杯果汁倒在了商店門口的自動取款機上。自己找廠家生產，可以讓廠家為自動取款機增加這些功能。
瑞斯頓讓裏德全權負責這個事情。
1977年初，紐約的民眾在清晨醒來時發現大街小巷中都能看到花旗自動取款機的身影。花旗銀行的自動取款機不僅數量多，而且還別具一格：充分考慮了消費者的各種需求。很多持卡人在很短的時間內就愛上了它。它們就像是消費者在銀行中的情人，在需要金融服務時總會首先想到它們。
瑞斯頓問裏德：你覺得自動取款機會為我們帶來了什麽？瑞斯頓好像知道這個問題的答案，似乎在明知故問。也許是在考察裏德的認知水平。他已經非常佩服這個得力幹將的水平了。
顧客的心！裏德幹脆地回答。瑞斯頓聽完會心地笑了。
有一個最現實的詞語，他相信裏德也一定能想得到，利潤。隻不過裏德在回答他時，用了頗具情感色彩的話語。顯然裏德的理解更為深刻：如果我們能夠占據顧客的心，何愁顧客的錢袋？
自動取款機像美女一樣風姿綽約地站立在各個繁華的商業區，不停地向任何一個口袋裏有錢的人招手。她們在微笑的背後，在人們取錢後轉身離去時，十分貪婪地數著剛剛從顧客手中賺取的利潤：
一分，兩分……一元，兩元……一萬，兩萬………一億，兩億……
6．消費者銀行哲學
以信用卡和自動取款機為代表的消費者業務為裏德帶來了意想不到的好運。在1983年前後，花旗銀行的其他傳統業務開始陷入了增長緩慢的階段，而消費者業務卻以每年接近20%的速度高速前進。
這個速度甚至連裏德自己都沒有想到。當他看著公司統計部門送來的報表，報表上的各種統計清晰地顯示消費者業務增長的速度最快時，他還是不由得暗自得意：也許這就是我成為總裁的砝碼。
花旗銀行現任總裁瑞斯頓曾不止一次地說過，他將要在1984年退休。盡管很多人都對這個事情表現得不在意，但是在幾個有望成為瑞斯頓接班人的候選人心裏，將這個事情當作最重要的事情來看待。
公認的候選人有三個：花旗集團的禦用律師安格繆羅、西奧伯德和裏德。三個人各有千秋，也各受人詬病。很多人認為選擇安格繆羅是最為安全的，精通法律並且做事極其嚴謹的他是最可能不會將花旗帶入冒進陷阱中的人。但因為他做事過於保守，也會使花旗銀行失去很多機會。
西奧伯德是一位投資家。在以往的工作中收獲了不錯的業績，但有董事認為他僅僅是一個好的投資家，而不是一位好的戰略家，他的思想裏有平庸的成分。言外之意，如果選擇他來領導花旗，將會使花旗從現在的領先地位淪落到一個平庸的公司。
裏德的優勢和劣勢都極其明顯。優勢是懂得技術，劣勢是不懂信貸。前麵已經講過，高傲的裏德在剛剛進入花旗銀行時因為覺得新員工的信貸知識培訓有損他的尊嚴，就拒絕參加。在花旗銀行服務的20多年時間裏，多是忙於技術層麵的事情，而對信貸始終不具備豐富的實操經驗。
還好，消費者銀行業務支撐了他的臉麵。當別的業務開始下滑時，任何業務的上漲都會引起密切的關注，而裏德負責的消費者銀行業務卻在高速增長。這讓瑞斯頓感到一絲寬心——在他的個人感情裏麵，一直將富有進取精神和戰略眼光的裏德看作是最好的接班人，也讓那些詬病裏德的人閉了嘴。
瑞斯頓對裏德還有另外一個考慮：瑞斯頓越來越感覺到信息技術對銀行業的重要性，而精通技術的裏德正好滿足未來花旗銀行對信息技術的需求。如果換作一個技術白癡來擔任接班人，也許因技術更新而帶來的發展機會將他的腦袋撞破，他都不會察覺。瑞斯頓可不想讓未來的花旗敗在技術上。
盡管有人提醒裏德信貸知識的缺陷，但瑞斯頓對這一點並不是很擔心。以前不就有過成功的例子嗎：他和摩爾曾專門請教過對銀行業一竅不通的軍事計劃特別技術小組的負責人潘恩，正是這個外行人的指點，花旗銀行才得以在信用卡戰略上領先於對手。瑞斯頓認為，信貸知識不足不是什麽缺陷。
他最終選擇了裏德。其實早就有人看出了端倪，1982年時通用電氣同樣麵臨選任新總裁的問題，作為通用電氣公司董事長的好朋友，瑞斯頓力薦了威爾奇。當時的威爾奇除了擁有年輕人的朝氣和戰略眼光之外，其他資曆並不突出。最終通用電氣董事長采用了瑞斯頓的建議，選用了威爾奇。由此讓很多花旗人看出了瑞斯頓的選任風格：朝氣、戰略眼光和進取精神。這一點，裏德顯然是最符合的。
在和花旗銀行董事會一起去度假山莊開會的鄉村小路上，瑞斯頓將他的這個決定了告訴了董事會的每一個成員。盡管仍然有人心存反對意見，但大家還是很好地維護了他的決定。就這樣，裏德成功地從三個候選人中勝出，成為花旗銀行的新任總裁。但令瑞斯頓萬萬沒有想到的是，15年後，裏德居然將花旗銀行賣了，險些斷送掉花旗銀行的美好前程。這是後話。
有人評價裏德和瑞斯頓的區別：瑞斯頓總是緊扣利潤這個目標，以貨幣為工具，在任何賺錢的地方或項目中出現，並且完全可以根據地區或項目的特點設計遊戲或更改投資規則。而裏德相對要專注一些，他在花旗銀行一直負責的是消費者銀行業務。他的上台並沒有打壓比如機構業務或投資銀行業務，但他的重心確實在消費者銀行業務上多一些。並且他比瑞斯頓更強調服務和品牌的概念。
如果一個人明目張膽地要錢，也許他每次隻能要上一兩元。而另外一個人采用服務的方式，並用品牌的塑造來滿足顧客的名牌的精神需求，他每次賺的錢還隻會是一兩元嗎？顯然裏德賺錢的手法更隱蔽，而且更高明。
也許是早期自己創辦管理谘詢公司的經曆影響了他對市場的認識。裏德認為，要想做好服務，就必須懂得顧客。這個觀點和德魯克的觀點一脈相承，德魯克認為企業存在的唯一基礎就是要不停地創造顧客，而創造顧客的根基則是要了解顧客的秉性，並且對企業而言最重要的信息，比如企業戰略信息、創新信息、顧客的需求變化，等等，都隱藏在顧客群體之中。企業隻有走近顧客才會得到這些。
在瑞斯頓還在台上的時候，裏德在花旗銀行裏一個重要的工作就是不停地到世界各地考察。裏德考察的內容有兩個方麵：一些優秀銀行的先進做法，親自感受世界各地顧客的需求及其不同性。瑞斯頓對裏德很寬容，裏德每次找到他就意味著要他簽字報銷考察費用。瑞斯頓並不要求裏德撰寫考察報告。但裏德每次都會將考察的結果告訴他，隻不過不是報告，而是簡單的、三言兩語的匯報。
正是源自這種對一線市場的親自考察，才使得裏德作出大量安置自動取款機的結論。考察市場，這是一個優秀的習慣和正確的做法。就任總裁後的裏德並不準備放棄，並且他在考察市場的基礎上，開始為花旗銀行的消費者銀行產品引進新的營銷策略。煙草企業菲利普·莫裏斯的前任首席執行官威廉·坎貝爾負責花旗銀行的營銷部門。
讓一個煙草企業的前任管理者來負責花旗銀行的營銷和品牌，這讓人舉得裏德簡直是瘋掉了。金融和產品能一樣嗎？但在裏德眼裏，在營銷理論麵前，任何產品都隻是代號，都是一樣的。
裏德曾在這家煙草企業裏做過試驗：他按照自己的市場營銷理論幫助一家煙草企業進行產品推廣，結果那家企業的產品市場占有率從不足5%在短短的半年之內就上升到了20%。而他將同樣的理論運用到花旗銀行的信用卡推廣上，也取得了成功。
他以此來證明了一個事情：隻要是好的營銷策略，任何產品都能得到成功。而他覺得坎貝爾恰恰是一個能夠創造好的營銷方法的人，這是他選擇他的理由。
如同大多數人的預測那樣，坎貝爾來到花旗開始工作後，極其明智地放棄了對銀行業的研究。金融產品牽涉的新名詞太多了，如果他要從研究銀行的業務開始做起，估計他什麽都幹不成。他為花旗銀行選擇的學習標杆是萬寶路和麥當勞。一個是賣香煙的，一個是賣快餐食品的，都和金融無關。
但它們有著一個顯著的共性：品牌知名度非常高。這一點正是裏德的追求。裏德認為，有了品牌才有一切。花旗銀行不僅僅是服務於大企業，相反，服務好消費者個人才代表著花旗有不枯竭的生命力。而服務消費者就必須滿足消費者對品牌的渴望和精神需求，讓他們覺得接受花旗的服務夠麵子。
坎貝爾立即為花旗銀行消費者業務安排了一係列廣告、公關、推廣等促銷戰略。一夜之間，花旗銀行的創意廣告在電視、路牌、報紙上集中展現出來。民眾們充分感受到花旗品牌正在滲透的力量。
品牌的根基是服務。對於這一點，裏德有著足夠清醒的認識。當初瑞斯頓選擇裏德作為接班人的優勢正在體現，精通技術的裏德總是能夠在第一時間內將技術運用到公司的產品中。
1991年裏德推出了相片信用卡。這是個很有意思的創意：持卡人的頭像被印在信用卡麵上。商家可以用卡麵上的頭像與持卡人進行比對，以此來降低冒用信用卡的發生率。很多持卡人樂意將頭像印在卡麵上，除了安全的考慮之外，他們將這看作是一次有意思的嚐試。他們鼓勵銀行要敢於創新。
在信用卡飽和時，裏德不斷通過升級花旗銀行的信用卡服務係統來提升對顧客的服務品質。很多用戶充分感受到了這一點：花旗信用卡更人性化，更安全，更便捷，並且總是有意想不到的新功能出現。
網絡時代來臨時，裏德立即將網絡技術與花旗銀行的ATM、信用卡聯係起來。在新技術的控製下，花旗銀行遍布全球的ATM機組成了一個巨大的網絡。與此同時，裏德發布了全球通用的全球信用卡。持卡人不僅可以在花旗銀行全球聯網的ATM機上進行交易，而且裏德通過與世界各國進行的廣泛合作，確保了持卡人在世界各地都能使用信用卡消費。而同期花旗的對手沒有任何一家能夠做到這一步。
瑞斯頓的一貫做法是：要始終在最賺錢的領域裏活動。這是瑞斯頓在石油禁運事件時期為什麽加大在阿拉伯國家及第三世界國家投資比重的根本指導思想。在當時，石油美元回流是最賺錢的生意。
而裏德的觀點是：在選擇的領域裏做到最好。裏德有一個市場空間理論：他認為隻要能在選擇的領域裏做到最好，就一定能夠贏得最大的市場空間。他所選擇的領域就是消費者銀行領域。
這個領域一直不為銀行業所重視。幾乎所有銀行起先都是緊盯著公司客戶的大單子，而對個人信貸業務未給予足夠的重視，甚至有人譏笑裏德走在錯誤的方向上。然而自從消費者銀行業務在1983年開始崛起，並在短短幾年之中占花旗銀行總收入的60%時，他們發現已經落後了一大步。
消費者銀行業務已經成為銀行業最賺錢的業務，並且利潤空間大到難以估計。
花旗銀行已經成為了全球最大的銀行機構，在消費者銀行業務方麵遙遙領先。為了持續保持這種領先地位，裏德要求花旗銀行始終堅持三點：以完善的服務來吸引全球的客戶；把花旗銀行的全球性規模在任何地方都轉化為地方優勢；要具有把任何創新都能在世界範圍內進行複製的能力。
裏德說：隻要我們提供有最完美的服務，顧客就沒有理由不選擇我們。這句話的潛台詞就是：隻要顧客選擇花旗銀行來服務，花旗就不會沒有機會來賺錢。這真是一種高明的經營哲學。