每個管理者，除了應該檢查一下關於控製非生產性和耗費時間的活動的問題。還需要同樣地關心由於管理不善和組織不良所引起的浪費時間的現象。管理不善會浪費每個成員的時間，更重要的是浪費了主管者自己的時間。
老毛病又犯了
由於缺乏製度或遠見而造成的時間浪費，所表現出來的症狀就是反複出現的“危機”，這種危機如果出現了第二次，就不能讓它再出現第三次。
每年的存貨危機就是屬於這裏所談的情況。現在使用電腦，我們似乎就用不著害怕這種危機了，但其費用卻確實比從前大得多，這樣一來我們就很難說是一種巨大的改進了。
反複出現的危機應該是可以預見得到的。所以或者是防止它發生，或者將它編成普通職員都能處理的“日常程序”。把一些從前幾乎是專家才能做的事情，變成一種不用判斷的、人人都能做的例行作業。這些“日常程序”，也可以說是專家們在克服過去的危機時研究出來的有係統、有步驟的處理程式。
反複出現的危機，並不限於機構中比較低的層次中。它影響著機構中的每一個人。
若幹年來，某一家大型公司每年12月初都要陷入這樣的一種危機。由於這家公司的業務的季節性很強，加上最後一個季度通常都是淡季。因此第四季度的銷貨和利潤都是不容易預見的。按照公司的規定，在每年的第二季度末，公司的管理部門要在“年中報告”中作出全年盈利的估計。三個月後第四季度開始時，整個公司必定驚人的繁忙。全公司緊急行動起來，以期達到最高級管理部門所估計的目標。以至在三五個星期之內，管理部門其他什麽事也做不成了。其實這個危機隻要大筆一揮就可以解決了。現在，最高管理部門隻估計一個不確定的而在一定範圍活動的結果，用以代替那種在年終計算出來的確定的盈利數字，這完全可以使董事會、股東和金融界感到滿意。過去常常成為危機的東西現在已不再存在了。雖然公司不再將管理時間花費在突擊成果以符合原先的計劃，但第四季度的成績反而比以前更好。
在麥克納馬拉被任命為國防部長之前，每年春天，美國國防部都會被這種類似的“最後關頭”的危機所震撼。這是為了應付將在6月30日結束前的財政決策。國防部中無論是軍事的或是行政的每個主管官員都拚命搶在財政年度結束前突擊花錢，否則這些由國會同意撥給國防部的剩餘的錢就要交還國庫(這種年終突擊花錢的毛病同樣也是計劃經濟中的慢性病)。但是麥克納馬拉先生上任後，一眼就看出這是完全沒有必要的，因為美國的法律準許將預算中真正需要而尚未花完的錢暫時保留。
同一危機重複出現，正是懶散和疏忽的病狀。
一間管理得好的工廠是一個平靜的工廠。一個“戲劇般”喧鬧的工廠，當參觀者去參觀時，呈現出一片繁忙景象，那必定是個管理得很差的工廠。一個管理得好的工廠會使人覺得乏味。這個工廠之所以沒有呈現使人眼花繚亂的刺激性景象，是因為工廠已經將預料中的危機化解為日常程序了。
同樣，一個管理上了軌道的機構，給人的印象是冷冷清清的機構。在這樣的一種機構中，“戲劇般”的**隻出現在製訂將來計劃的時候，而不是表現在肅清昨日的成堆問題上。
我太胖了，走不快
兩個人挖一條水溝要用兩天時間，如果是四個人合作，要用幾天才能完成?這對於小學生來說，答案當然是“一天”。但是在那種管理者所做的工作中，正確的答案如果不是“永遠完成不了”的話，那也可能是“四天”。
當然，可能也會存在因任務繁重而顯得力量薄弱的情況。這時如果最終能將任務完成，勢必使工作遭受損失。但是最為普遍的情況都是工作人數太多，以致失去有效性，因為這些工作人員的大量時間都消耗在相互製約上麵，而不是用在工作上。
這是機構臃腫的一個相當真實的症狀。一個像經理那樣的高級管理人員，如果需要花稍多的時間，例如十分之一的時間，用來處理人際間的關係問題，處理人與人的不和及磨擦，處理權限爭執和合作糾紛等等，這就表明，這個機構的工作人員肯定是太多了。人員太多，彼此妨礙工作，人就變成完成任務的障礙物，而不是完成任務的手段了。而在一個精簡的機構中，工作人員有活動的餘地，不致於彼此磨擦，而且工作人員不用整天向別人解釋才能做他們的工作。
要為機構臃腫辯護，總會有諸如此類借口的：“我們必須在編製上有一個熱力學專家，總要有一個專利法律顧問，總要有一個經濟學家。”但是這個專家卻很少被派上用場，或者甚至完全沒有用場。即使如此，卻還可以找到這樣的理由：“養兵千日，用在一朝呀!”“他還未熟悉我們的業務呀!”“總得一開始就和我們共處呀!”等等。實際上，把人安排在一個工作崗位上，必須是每天的大量工作都少不了他的知識和技能。既然對這位專家隻是一時需要，或者隻是在有問題時準備作為顧問，那就不應該將他列入編製中。在有問題的時候才去詢問專家，付出的手續費自然比長期雇用他便宜得多。更不用說把一個身懷絕技的人變得無所事事，對機構的有效性所產生的影響了，用了他反而危害了機構。
怎麽又是開會
按定義，會議就是人們聚集起來商討大事，實際上它是對有缺陷機構的一種讓步。一個人不能同時既參加會議又在做工作。在一個設計理想的機構(這樣的機構在今天這個不斷變化的社會中隻是夢想)中是不會有什麽會議的。每個工作人員都會了解他需要知道什麽，從而把他的工作做好。每一個工作人員都會有合用的資源，從而能把工作做好。我們要開會是因為各個人是在不同的崗位上工作的，他們必需合作才能完成特定的任務。我們之所以要開會，是因為在特定情況中所需要的知識和經驗不可能為一個人的頭腦所固有，所以就必須將幾個人的經驗和知識集中起來。
問題在於會議過多。一個機構如果經常要靠“會議”來共同工作，那麽，行為科學家們努力創造“合作”的各種機會就會顯得多餘。如果機構中的管理者要把相當多的時間花費在會議上，這肯定是一個有缺陷的機構。
每一次會議都會產生一連串隨之而來的小型會議，有些是正式的而有些卻是非正式的，但無論是哪一種都會長達一小時以上。所以，如果一定要開會，就一定要有計劃。一次缺乏計劃的會議不僅使人昏昏欲睡，而且是一種危險。
最重要的是應該把會議看作是工作中的例外事情，而不應該看作是一種常規。如果一個機構中的每個人都整天忙著開會，那麽這個機構中就沒有一個人能做成任何事。在一個機構中，如果時間記錄顯示它是患了會議“肥胖變態”症的，例如機構內的工作人員將他們的四分之一以上的時間花費在參加會議上了，那麽，這個機構就是浪費時間的有缺陷的機構。
當然也有例外。有些特別的組織，本身就是為了開會才設立的，例如杜邦公司與新澤西州的標準石油公司的董事會，就是屬於這類機構。他們隻負責審議和號召，不進行任何具體工作。人們早就知道，在這個董事會裏的人不允許兼做任何其他事情；同樣情況，法院裏麵的法官也不允許在業餘時間充當律師。
一般說來，絕不能允許會議占用了管理者的主要時間。會議太多，表明了職位結構不良，而且單位設置不當；本來應該是一個人做的工作現在卻由幾個人來做了，原來應該是一個單位的現在卻變成幾個單位了。會議太多還說明了職責的混亂，說明資料信息未能到達需要者的手裏。
在某個大公司中，會議流行病的根本原因在於它仍然保留著能源企業中的過時傳統機構。1900年以前，該公司就有一個傳統的龐大蒸氣透平機企業，這個企業有它自己的管理部門及其全部人員。但是在第二次世界大戰期間，這個公司又從事飛機發動機的製造，因此又具有生產大型噴氣燃機的能力。於是，公司又新設立了國防及航空工業的部門來負責。最後這個公司又有一個原子能部門，這個部門是由公司的研究所分出來的，所以原子能部門在組織上與研究所又有些聯係。
到了今天，蒸氣渦輪機，航空發動機和原子能雖然各有自己的市場，但已難分彼此了。它們之間的關係越來越密切，既可以互相代替，又可以互作補充。在一定情況下，每一種產品都是最經濟和最有利的發電設備。因此可以說，這三種產品是互相競爭的。如果兩種能源一起使用，將比其中任何一種單獨使用時具有更大的能力。
很明顯，該公司所需要的是一項能源策略。公司需要作出決策：或者是讓這三種產品齊頭並進，讓它們彼此競爭；或者以其中之一作為主要產品，而其他兩種作補充；或者選擇其中兩種作為最佳“組合能源”。公司還需要及時作出決策：如何將資金分配給這三個部門。尤其重要的是，能源企業僅需要一個能夠反映能源市場現實情況的機構，為同樣的顧客供應同樣的產品，即電力。但是與真正的需要相反，這個公司卻分設了三個部門。每個部門都小心翼翼地利用機構這堵牆來保護自己免受其他兩個部門的傷害；每個部門都有自己的傳統、儀式以及自己的發展途徑；而且每個部門都樂觀地自信，認為在今後十年內，他們這個部門的產品將會在整個能源市場中占有75％的份額。
結果，許多年來這三個部門都糾纏在無休止的會議中。由於它們都分別向管理部門的各個主管匯報，於是整個高級領導階層都陷入了會海。最後，公司終於采取措施終止對這三個部門分而治之的鬆散狀態，將它們合並到一個機構中，並由一個經理主管，自然其內部紛爭還在繼續，而且許多大策略還有待製訂。但是起碼現在已經明白這些策略是什麽了。最低限度高層管理部門不再被迫呆坐在每天的會議中，並煩惱地充當裁判員了。會議時間也比以前大為減少。
最後一個浪費時間的原因是信息功能不靈。
某家大醫院的院長，多年來一直為電話所困擾，這些電話都是醫生們為要求住院的病人打來的。住院部的行政人員往往說沒有病床了。但這位院長卻幾乎每一次都可以找到一些空床位。這是因為當病人出院時，並沒有立即通知住院部。當然，有沒有床位，病房的護士清楚，辦理病人出院結賬的工作人員也清楚。但是，住院部是在早晨五點鍾清點病床的；而大多數病人的出院卻是在上午醫生巡視病房之後。其實像這樣的問題，用不著特別的天才都能解決，隻要將病房送去出院辦公室的結算單多複寫一份，送給住院部就可以了。
另一種常見的現象是信息表達的不當，其後果可能比以上所講的更壞。
工業企業的一個突出的缺點，就是生產數字必須通過解釋才能被生產部門應用。企業中公布的“平均”數字隻適合會計部門的需要。但生產部門需要的不是平均數字而是產量的範圍和最大、最小數值，那就是產品的組合、產量的升降、生產時間等等。為了要得到他們所需要的數字，他們必需每天花幾個鍾頭來計算，或者建立起他們自己的“秘密”會計機構。當然，會計部門擁有所有的生產信息，但一般說來，生產部門卻沒有告知會計部門他們需要什麽樣的信息。
管理上造成時間浪費的各種缺點，如上述的機構臃腫、組織不健全、信息功能失靈等，有時是很快就能克服的，但有時卻需要經過很耐心的工作和花費許多時間才能改正。然而這種努力的效果往往是很大的，在節省時間方麵的成績就更加顯著。