在一個世紀的最好年代中，我們已了解到，在一個人能夠知道自己如何花費時間之前，他必須先記錄時間，然後再努力去管理時間。那就是，大概是從20世紀初的科學管理時代起，管理者就開始記錄時間，不過，那種記錄是在某種特別種類的體力工作者當中進行的。時至今日，幾乎沒有一個工業國家會在管理方法上落後到不對體力工作者的操作進行係統的時間記錄了。
但是，我們一向將這種知識隻應用在時間因素顯得不太重要的工作上。換句話說就是，時間的利用和浪費的區別，隻是看其對效率和成本的影響，還沒有將這種方法應用到日益重要的工作上，應用到和時間因素的關係特別密切的工作，即管理者的工作，特別是管理者的工作上。而在這些人的工作中，時間的使用與浪費會直接關係到效能和成果。
所以，邁向管理者有效性的第一步，就是記錄他們耗用時間的真實情況。
在這裏，我們就不必討論記錄時間的具體方法了。有些管理者自己動手做時間日記。也有另外一些人，像前麵提到過的那個公司董事長，他們有秘書為他們做記錄。不管如何，重要的是把這件事做了，而且是把“真正的”時間記下的，那就是說，是在事情發生的當時記下的，而不是在事後憑記憶記錄的。
很多有成效的管理者堅持不懈地作這種時間日記，並有規律地每月進行檢討。最低限度，有成效的管理者應該在一年中有兩次或幾次，每次以三星期或四星期為一個時段，堅持不懈地自己作不間斷的時間記錄。每次這樣做了以後，他們就可以重新考慮和重新安排工作時間表。而在六個月以後，他們必定會發現，他們曾將自己的時間“漂移”到一些無所謂的小事情上，以致把時間都浪費掉了。對時間的使用確實會隨著實踐而得到改進。但隻有堅持不懈地管理時間才能避免其“漂移”。
第二個步驟就是要做有係統的時間管理。我們必須找出非生產性的、浪費時間的活動，如有可能的話，就擺脫它們。這就需要向自己提出一些診斷性的問題。
這件事不做行嗎?
首先我們要識別和排除一些我們完全不需要做的事情，和那些純粹是浪費時間而沒有任何成果的事情。為了要找出時間的浪費情況，我們就要向有時間記錄的所有活動——提出問題：“如果不做這件事情，會產生什麽後果?”如果答複是：“什麽事情也不會發生。”那麽，很明顯，結論就是立刻停止這項活動。
然而，使人吃驚的是，有那樣多的大忙人，每天都在不停地做一些似乎永遠都丟不下的事情。例如，有數不清的演說、宴會、擔任委員職務和指導職務等等，真不知這些活動占去了他們多少時間。雖然他們不喜歡這些活動，也沒有將這些活動搞好，但他們還是得忍受著，年複一年，就像從天而降的災難一樣逃也逃不脫。實際上，你隻要考慮一下，如果一項活動對你的機構，對你自己，或者對舉辦活動的機構都沒有貢獻的話。那麽你應該做的是學會講一個“不”字，婉言謝絕就行了。
上麵提到過的那個天天晚上都有宴會的某公司總經理，在他分析了這些宴會之後發現，這些宴會中最少有三分之一可以由公司中任何高級管理人員參加也會進行得很好的。事實上，他不無煩惱地發現，他所接受的許多邀請是很不受主人歡迎的。他們邀請他隻不過是出於禮貌。但是他們卻都希望在他們的請帖回條上寫“敬謝”二字，而當他真的接受邀請時，他們還有點不知所措呢!
當然，一個管理者不可能將這些消耗他時間的請帖丟進字紙簍而不會引起別人驚奇。
為什麽我要大小通吃?
“在我記錄下來的活動中，哪一些是可以由別人來代替會更好些?如果不是更好些，也同樣解決問題?”
上麵提到過的那位“宴會常客”——公司總經理發現，在他所參加的宴會中，有三分之一的宴會可以由公司中的任何一位高級管理者代替他參加。實際上，宴會主人所需要的隻是要在宴客名單上有公司的名字而已。
大部分大機構的經理，都曾不止一次親自對下屬作過有關授權重要性的報告，但我們仍然懷疑這些報告究竟產生了多少效果。原因十分簡單：人們並未完全認識授權的意義，錯誤地認為所謂授權即意味著“我的工作”應由別人去做。因為你既然拿了工資，就要做好你自己那份工作。如果像有些人所說那樣，充分授權以後變得最空閑的經理，就應該是最好的經理。這種說法不僅是胡說八道，簡直是不道德的。
但一個管理者很難麵對著他自己的時間記錄，卻還不能養成這樣的一種習慣：將不必由自己去做的工作交給其他人去做。隻要看一眼就可以從時間記錄中極其清楚地看出，管理者完全沒有足夠的時間，去做他認為重要的、他想做而且答應過要做的一切事情。他能夠完成這些重要事情的惟一途徑，就是推動其他人分擔一些可由別人做的一些工作。
一個最好的例子就是管理者的所謂“公務旅行”。
司·諾瑟可特·帕金森教授在他的輕鬆的諷刺作品中指出，要擺脫一個不稱職的高級職員，最好的途徑就是讓他成為環球旅行者。這確實是過高地估計了“噴氣式客機”作為管理手段的能力。公差當然是完全必要的，但是派一位低級職員也照樣能完成任務的。他們很喜歡出公差，對他們來說，旅行是充滿傳奇性的。他們還很年輕，所以他們能夠在旅店的**熟睡而且得到充分的休息，他們能夠忍受得住旅途疲勞。因此比起那些經驗比較豐富、可能受過較好的訓練但卻容易疲勞的高級人員來，他們會把任務完成得更好。
參加會議也是問題，雖然會議上不會發生什麽其他人處理不了的事情，但是管理者總要參加的。在會議中要討論一項文件，由於事前沒有準備好這項文件的草稿，於是就要花費這麽多的時間。在研究所中，高級物理學家親自撰寫披露他的研究成果的新聞稿。但是在他的周圍有許多具有足夠科學知識的人，他們了解該物理學家要說的新聞，他們能夠寫通俗的文章，而物理學家卻隻能給出一些高深的數學公式。總的說來，由管理者所做的大量工作，其實是可以由其他人很容易就完成了的，所以這些工作就應該由其他人來完成。
習慣上所用的“授權”這個概念很容易引起誤會，並且易入歧途。“授權”這個名詞的真正意義，應該是把那些可以由別人來做的工作“授”給別人去做。這樣，管理者就能夠做真正應由自己做的工作，這才是有效性的一大改進。
我浪費你的時間了嗎?
浪費時間有一個共同的病因，是管理者能夠自己控製和消除的。這項病因就是，管理者自己在浪費別人的時間，這個病因並沒有一種症狀表現出來。但隻需一個很簡單的辦法就能把病因診斷出來。這個辦法就是：去問問他的下屬。有成效的管理者學會係統地詢問而用不著別人回答：“我曾經做過些什麽事浪費了你的時間，而對你的效率卻毫無貢獻?”能夠提出這問題，而詢問時又不會被人懷疑你的誠懇，這正是有成效的管理者的特色。
即使管理者處理的是生產性的工作，其處理方式仍然可能會浪費別人的時間。
某一個大企業的高級財務經理，本來很清楚地知道會議浪費了大量時間。但這個經理還是要求自己直接領導的下屬參加每一個會議，而不管會上討論的題目是什麽。這樣一來，會議就顯得太大了。由於每個參加者感到他必須表現出興趣，於是每個人都得發表意見，而大部分意見都與會議的主題無關。結果，會議就無休止地拖延了。但是這位經理還未覺察到這點。直到有一次他詢問大家，他的下屬都認為會議太浪費時間了，他才醒悟過來。可是，由於他認為企業中每個人的地位和自尊心都很重要，都應該了解情況，擔心未被邀請的人會感到被輕視和被忽略。現在他以不同的方式來滿足他的下屬的自尊心。他發出如下的印刷表格：“我邀請(史密斯、鍾斯、羅賓遜先生)與我會晤。星期三下午3點，在四樓會議室。討論下年度資本預算問題。如果你認為需要這方麵報告或者想參加討論，希望你能來參加。但是無論如何你都會立即收到一份討論紀要以及所做出的決定，並會征求你的意見。”
過去要上打入參加會議，坐了整個下午，而現在隻有三個人參加及一個秘書作記錄，一個鍾頭左右就把事情解決了，也沒有人感到被忽視。
許多管理者都知道所有這些非生產性的和不必要的時間消耗，但他們卻不敢把它刪除掉。他們害怕錯誤地把某些重要的東西去掉。但是實際上如果真的造成錯誤也會很迅速地改正過來的。而如果大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。
美國的總統4年一任，每一個新總統上任，都會接到各種各樣的邀請。後來他才明白，他要做的工作實在太多了，而接受這些邀請大都是不能增加他的有效性的。隨後，他開始謝絕各種邀請，以致變得好像是難以接近的人。幾個星期或幾個月之後，他被報紙和電台批評，說他“正在失去聯係”。但總得過了相當時間之後，他才能在“忍受無助於有效性的剝削”和“以總統身份公開露麵”之間，學會求得適當的平衡。
事實上，大刀闊斧地減少不必要的工作，並不會有太大的危險。我們通常都存在著一種過高地估計自己地位的重要性的不良傾向，並認為事無大小，都必須親力親為，都隻能夠由自己去完成。即使是最有成效的管理者，也還做著許多不必要的、非生產性的工作。
但大膽減少自己的工作，是不會出問題的。一個很好的例子是哈利·霍普金斯，他是羅斯福總統在第二次世界大戰期間的機要顧問。他是一個垂死的人，體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能工作幾個鍾頭。這就迫使他不得不把一切事務都撇開，僅僅處理那些真正重要的工作。但是他並沒有因此而失去有效性；相反，他變成像丘吉爾所稱讚的那樣，是一位“蓋世奇才”。而且他所完成的任務，比戰時華盛頓政府中的任何人都要多。
這個極端特殊的例子說明了兩點：一是如果我們真正努力的話，就能夠管理自己的時間；二是我們大膽減少工作，並不會降低有效性。