坐落在約漢尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英國工業瓦斯公司與不列顛氧氣公司在南非的分公司。在它高層管理人員與人事部門開始著手進行調查該公司績效評估製度的有效性之前，他們對這一製度之是否能發生作用，早已抱有強烈的懷疑態度。調查結果證實，許多經理把這種評估視作另一種迅速完成的習慣動作，甚至有些經理根本就不管是哪位部屬，就把考核表格填好。
“他們根據某種公式，在考核表中的方格內勾選。”這家公司的人才培養經理何吉解釋說，“這太機械化，公司當局希望他們能在表格上多填寫些，並且多收集他們的想法。”
“從部屬的反應，可以知道在為評估所作的麵談中，這些部屬與他們的老板之間有了距離，”他接著說，“因為薪水與升遷的問題經常會發生，因此部屬在麵談時，就會感到不自在，不像他們平常一樣坦白。另外，公司內的經理沒有一個好的工具可以使用以指出績效的差異之處，或者改變部屬的工作績效，公司當局的人員認為我們尚未造成一適合評估的氣氛。”
“我覺得，”何吉說，“部屬參與決策的程度應該增加，他們應該有機會去決定需要何種訓練。”
但是，在他們執行這方案之前，公司當局決定要使他們300位中層與資深經理參加這一課程班，目的是要使他們完全了解這績效評估的作業方式。在這一課程內，是要告訴這些經理如伺去進行這一為評估而作的麵談，如何去考核他們自己以及他們的發展需要。這些經理現在都能為自己擬訂訓練的目標，然後達成各自的目標。
這評估方案包含了幾項書麵準備的工作，以及老板與部屬之間的三次會議。以討論的方式，老板可以協助部屬指出他們的弱點，以及設定如何克服弱點的計劃。
當時接受培訓的經理有220位，另外60位在第二年參加了。它采用了多種技術。CPS管理顧問公司協助阿弗拉克斯準備這課程的摩利斯顧問說：“它包括了行為的塑造、評估與目標設定。”行為的塑造是使人們知道某一特定的行為之後，再以角色扮演的方式練習，直到這行為成為他們的第二本性。這些經理在參加這課程之後的結果，是他們與部屬間能更坦白地商討，以及有更切乎實際的個人訓練目標。
薪資的增加在討論之後一定執行，以鼓勵雙方的坦誠，薪資的審查與升遷通常是在績效評估之後，因為對管理人員薪資的增加是需要牽涉到若幹管理階層的決策。何吉說：“最初的人員考核製度隻是調整薪資的工具，而非人力發展的工具。”
在這課程中，每一位參加的經理都模擬績效評估中的各階段，不但扮演部屬，也扮演老板，所有的評估程序都被錄進錄音帶與錄影帶中，以便他事後做分析之用，他也進行從考核中心計劃中所提出的許多練習，從這些練習中來判斷人們的能力，以決定他對何種管理績效需多加注意。在此程序中，他可能會對部屬的弱點發生同情心，除此之外，這些練習使參加者獲得更實際的經驗，即使某人以前從未見過，亦能實際評估他們的績效。這一課程是從績效評估的第一階段開始，也就是當老板與部屬見麵以作一般討論的時候，訓練人員強調在此一階段的四個重要項目：
1．要求部屬填完考核表。
2．檢查這一部屬的過去與未來。
3．匯集全部資料。
4．為部屬決定繳出填好表格的時間，以及檢查部屬所填寫的內容。
當教導如何去做的錄影片放映過後，參加講習的人員分成三組，每個人輪流擔任部屬、老板與旁觀者，然後彼此檢查，以了解在實際上擔任老板的角色時，有哪些地方需要改進。每一組的人員都是經過仔細挑選的，以確保這三組之間保持有相當的溝通能力。
“從英國的研究人員拉克罕的研究使我們知道，如果你把對公司內貢獻相同的人分在一組，那麽沒有一個人將會占優勢，”摩利斯說，“在每一次練習中，參加的人員都來自公司內的同一管理階層，因此沒有一個人會因資深經理的職權而有占下風的感覺。”
為了協助參加講習人員便於觀摩他自己或他人的績效，每一位人員都獲得一張表格，表格列出了考核中心所要求的23項能力，其中包括精力、有效的規劃、口頭溝通與書麵溝通的能力，以及授權的能力。
在他所做的這些練習中，公文籃內通常會放有一疊信件，必須在同一固定的時間內完成，此外尚有領導統禦的問題。在練習做過之後，參加人員再來討論彼此的績效。
在領導統禦的練習中，扮演總經理的學員有半小時的時間去了解一個假想公司中的一個重大問題，然後他有15分鍾的時間，以使他的部屬對采取何種行動產生一致的看法。“我們所需要的是進一步的資料，以分析他們所采用的項目。”摩利斯說。何吉又補充說：“第一個做這練習的人說了整整15分鍾，擔任經理的人大都如此。第二個人用盡了他的所有資源，所有的部屬，依照他們綜合的看法來行動。”
借著錄影機對他們角色扮演練習的重播，以及同組中其他二人的協助，這位學員開始填考核表(每一位選擇十種項目，並且在各項目下對其績效評估)，他要將自己區分成差勁、普通或優異三類，在每一項目下都留有空間，以便對他的選擇可作注解，在“普通”這一欄旁邊所留的空位比其他兩者還多。何吉說：“因為我們強調要使普通的績效提高到優異的績效。”摩利斯解釋說：“學員通常十分誠實，但有低估他們績效的趨勢。”
以這十個項目為基礎，每個人也指出三個對他重要的方麵，以及在個人發展上的初步想法。
有了這些個人的發現，學員就可以在與他們的部屬麵談時善解人意。在看過麵談該如何引導部屬的影片之後，接著是介紹拉克罕的許多研究，拉克罕的研究是提出117位考核專家的行為，並且與67位控製組的普通考核人員相比較，考核專家的挑選是以他所進行的麵談對事後他所采取行動的有效程度，以及部屬本身對考核的滿意程度及績效的改變為標準。
這兩組人員行為的差異之一是，39％的考核專家的評論是有關於未來的，而普通的考核人員之間隻有12％的評論是有未來的。這些專家所采用的技巧是從部屬尋求建議的技巧，而不是告訴他們該如何做。這些專家也收集部屬的建議，支持他們的想法，獲得他們的了解。經過影片的重播與訪問範例的錄音重播，使學員了解在進行麵談時，所應該表露的行為特征。
在學員回到他們的組別後，他們開始假想擔任老板、部屬與觀察員的角色，並且討論如何才可使每一位老板的行為配合拉克罕的理想行為要求。為了支持他所作的任何觀察，觀察者計算某一句話所使用的次數，並且依次數的多寡加以排列。
“即使是一位資深的經理，也會發現他所說的話竟然未能表達他的心中所想。”何吉說，“角色扮演練習的缺點之一，是人們知道練習中隻是扮演一虛構的個性。但在我們這裏，所有的經理都表現出真正的自己。”
現在，每一個人開始把他修正過後的發展計劃轉變成為合乎實際的目標。
“我們建議他們每次隻朝向一個目標，”何吉說，“如果某人有一個以上的重要發展需要，他需要分出先後，當他達成第一個之後，再朝向第二個。”
在最後角色扮演的練習中，電就是考核程序中的最後階段，老板與部屬共同來檢查發展計劃，如果某些目標模糊不清或不合實際，他們共同來修正，並且在某一個時間後共同來察看目前的進度。
這一討論中最重要的部分，是決定需要何種發展。摩利斯說：“一般來說，經理們的最大問題是無法跨過發展需要與達成這需要之間的鴻溝，通常他們選擇某些由外界訓練的方式。”
盡管這是一很方便的辦法，但是，外界的訓練通常很貴，同時也不容易碰到這種機會。因此阿弗拉克斯公司編製了一矩陣式的表格，以協助經理與部屬尋找更適當的解決辦法，在這表格的一端是23個行為項目，在另一端是各種可供選擇的發展方案，包括使部屬參與某一專案，工作擴大化，與經常讓部屬了解他工作進行得如何。例如，一位經理與一希望改良書麵溝通能力的部屬，可以查閱此一矩陣式表格，看看有何種方案可采用，在這例子中，可采用的方式可能是一專案，經常地讓部屬了解其書麵溝通的能力(回報)，或最後一種方法，接受外界的訓練。
在這評估練習的最後階段，部屬留下一表格，列出對各訓練目標所期望的結果，可能妨礙其達成的潛在問題，以及可用的資源，每一目標都分解成若幹步驟，列出預計達成的日期。
何吉與摩利斯也參加了這種課程。
何吉說：“我過去寫得太多，說得太少，發出過多的報告，我為自己訂下多說話的目標。”他認為在達成他目標的道路上，他已向前跨了一大步。摩利斯也是一樣，他決定改善他分配時間的方式。
公共關係經理畢爾發現這課程使得他在為評估績效所做的麵談時，不會使雙方起摩擦，雙方均能了解麵談的目的。他的一位部屬是希裏，希裏因參加此課程而去除了許多管理上的弱點，他解釋說：“我從錄影中發現我如何從別人那裏獲得情報，然後不說聲謝謝的話就轉向另外一個人。我發現我與人交往時我很突兀，所以他們認為他們的想法未受到支持。這些練習強調了我所缺乏的敏感性，通常我們以強硬的方法去與強硬的老板相周旋，同事都勸我以軟的方法也可達到同樣的效果，因此我的目標是改善我的態度，以做好人際關係。”
阿弗拉克斯的總經理周伯特說：“人們可以從完全新的角度來看他們自己，他們的判斷力增強了。”
葛裏格是這公司在麥迪西德分公司的總務經理，現在能更開放地與他的老板談話，“我們能夠在考核期間驅散我們的憂慮，我們已相處了5年，但是他有十分強硬的個性，我告訴他：‘我作我的決策，但不是當我覺得你打算反抗時。’他同樣也因從我的觀點來看問題而獲利。”
葛裏格部分的發展計劃是降低存貨的專案，他承認：“目前，雖然它仍然在增加，但是我已學到許多經驗。”
大約100位參加這課程的人都會在第二年參加為期一天的複習課程。何吉已進行了一項研究，以了解經理對此新計劃的看法，在53位被訪問的人中，有45位認為這課程十分有價值。“有些經理告訴我們，他們在此已有10年，這是他們談到他們績效的第一次機會。”何吉說。
何吉估計，對評估每一位部屬績效所做的麵談，老板要花兩小時的準備與4小時的討論，而部屬應該花4小時的時間準備，考核至少得每年舉辦一次。但是事實上，這研究顯示，許多經理花了7小時去準備。“調查指出，老板重複大部分該由部屬來做的準備工作，縮減這些重覆，可節省老板50％的時間。”何吉說。
相反，葛裏格抱怨考核並未迅速地加以追查，經理並未投下足夠的時間以確保他們的部屬實際上已達成他們的目標。他說：“如果你去調查有多少人真正達成在課程中所訂的目標，我想有99％的人會回答沒有。”
這研究也指出其他的問題，何吉說：“有些經理對過分自誇的部屬也感到為難，在這複習的課程中我們說：‘如果他認為他能夠做某些事情，比你想象的還要好，那麽讓他試試，隻要在他不會造成任何的損害下，然後再由他自己來評估。’”
有些經理沒有保持這方案的精神，他們不在麵談前做準備工作，隻是依照部屬發展的需要表格，將他們送到訓練機構去。
公司當局對此方案的效果並不比人事部門熱心，總經理休得蘭也不相信考核非常適用於公司當局的人員，雖然他在這一課程中為他自己個人的發展設定了目標，但是他不再使用自我評估的表格，也未與他的部屬作過畫談，他認為這個方案需要廣泛地追查是一缺點，事實上，“如果你培養某人，他會期望升遷，因此我們就要要求管理層作出一大堆建議。”
但是，休得蘭相信這一方案的全盤效果。他說，這一方案已使老板與部屬之間擁有一種開放的氣氛，更允許部屬發展需要與工作績效的強調。“這一程序也使經理對其工作上的目標作更多的思考，以及應該有的目標優先次序。”