在小型工廠裏麵，“逐級授權，分層負責”製度很難實行，因為如果在小工廠裏推行這種製度，便意味著讓別人決定如何替老板花錢，這是工廠老板最不放心的一件事。但是，老板如果希望工廠裏的工作能順利進行，產品如期出廠，各部門負責人員都主動積極地為工廠效力，即使自己不在工廠，工作也不會因而延緩或停頓，則老板必須授權給各部門負責人員，讓他們有權處理分內的事。
“讓別人去處理工作細節”這句話隻有寥寥幾個字，但正是“逐級授權，分層負責”的精義所在。
理論上，不論是一個領班負責管理25個工人，或是由幾個領班分別管理200個工人，都可以適用授權的原則。不過，真正付諸實行的時候，又時常會發生困難。
“逐級授權”可能是老板最不容易做到的事。有些做老板的人一輩子也學不會授權的本領，他們主張事必躬親，不放心別人替他們分憂解勞。有些做老板的人口頭上讚成逐級授權，分層負責，實際上大事小事都是由他作主。他們給各部門負責人許多責任，但是並未賦與他們執行工作所必須的權力。
在逐級授權，分層負責的製度中，授與別人的權力便是使機器轉動的燃料。然而授權的結果必然會產生一個問題：你應當給予別人多少決策的權力呢?而這些決定都是要花錢的。
這個問題很不容易回答，常常須要視實際情況而定，卜先生就是一個例子。卜先生認為自己既然是老板，就應該有做老板的尊嚴，他也曾試過授權的辦法，可是，他發現授權的結果不如他預期的理想。
因為業務上的需要，卜先生出去做了一次短期旅行。回到辦公室以後，卻發現有人替他作主給工人發了加班費，他怒氣衝衝地走出辦公室，手裏拿著一張領加班費的人員名單，大吼道：“我不在的時候是準做主批準加班費的?”
“我批準的。”生產主任回答。
卜先生發覺大家都瞪著他，不知道為什麽他要這樣惡聲惡氣地吼叫，於是他趕快把聲音放低，和生產主任一起退進他的辦公室。一進辦公室，他便衝著生產主任說：“你竟敢給工人加班費，這個工廠是我的，我會決定該不該增加額外成本的。你又不是不知道我們的生產成本中並沒有加班費的預算呀!”
“我知道，”生產主任回答，“但是你要我全權負責生產，又叫我督促工人，到期一定得交貨。”
“對呀。”卜先生說，“噢，我想起來了。我離廠之前曾交給你幾份訂單。”
“不錯，有一份訂貨太多，來不及趕工，因此我才準許加班的。”
“如果是我在工廠裏，我也會這麽做的。”卜先生說，“不過，我們把話說清楚，以後如果要加班得先經我批準，我們可不能不嚴格控製生產成本。”
事後，卜先生到廠內各部門查詢負責人的辦事情形，連辦公室主任和采購員也不放過。他召集廠內各部門主管，把加班費這件事告訴他們，並當眾宣布各部門主管的權限並不包括增加生產費用在內。所有的生產費用得由卜先生決定，因為工廠是他的。他向大家表明，如果工廠賠錢，賠的是他的錢，增加生產費用便是減少利潤的行為。
可是，如果想要成功地經營一家工廠，則必須授權給各部門的主管人員。至於授權範圍的大小，則須看工，一內外的實際情況而做決定。
你所授與各部門負責人的權力，至少須使他們有足夠的權力處理下麵這些事：
1．把工作做好。
2．使主要工作人員主動積極地工作。
3．老板離開工廠時，工作仍然能夠照常進行。
所謂“授權”並不是說要把所有的權力都交給別人，跟他們說：“好了，夥計，一切由你做主。”接受授權的人，必須有很好的技術能力，在他所負責的部門能獨當一麵。不過，隻有技術還不足以達成上司的期望。
在一個機構裏而，占據主要管理職位的人必須是個經理人才或具有管理的潛能。一個部門的經理主要的工作是計劃、指導，以及負責聯係協調的工作。他必須有積極主動的精神，對工作有熱誠，富於想象力。這三個基本條件便是大家常說的“三I”：主動積極(Initiative)、工作熱誠(Interest)和想象力(Imaginacion)。一個部門的經理必須能自動自發，主動推行工作。譬如說，他要能不待上級督促，便主動要求屬下準時上班。
對於部門經理的性格也要加以考慮。主管一個部門的人必須意誌堅強，而且有毅力。必要的時候，有勇氣排除別人的反對意見。他要有很強的自尊心，處處都想比別人強。當然，好勝心也不能過於強烈，過於好強會引起同事之間的反感。
能力強的人往往希望知道他的職權範圍。魏理的經驗足以說明一個工廠廠主如何劃分各部門主管的職權。
魏理自己開了一家規模不大的公司，他把公司劃分為三個部門：生產部門、銷售部門和行政部門。
生產部門的經理負責製造包裝及運輸作業。銷售部門的經理負責推廣宣傳、招攬客戶及服務工作。魏理把行政部門看做是指揮生產部門和銷售部門，並提供支援的單位，行政部門的經理負責人事、采購及會計等業務。
魏理和他的副手共同製定了辦事程序和工作方法。他的副手對訂立程序和方法有很大的貢獻，他向魏理指出職責重疊的現象和職權難以銜接的所在。魏理把訂好的辦事程序和工作方法分發給各部門，這樣一來，每個部門的督導人員都明白他的工作性質和職權範圍。這份說明中並且詳細規定某些行動可由部門負責人自行做主，某些行動則必須由魏理核準。——如果他不在公司裏，則可由副總經理核準。
魏理也想到如果有事須離開工廠，工廠的一切工作都應該照常進行，不能停頓。為了保證他不在的時候，業務仍能照常推行，他指派生產部門的經理兼任副總經理的職務，魏理先生不在公司時，他可以有權處理一切業務。
他也想到各部門負責人員都有可能離開工廠，於是魏理便命令各部門經理都指派一名副總經理，如果眼前沒有合適的副總經理人選，便立即著手培養訓練，以期在需要的時候能有適當的人員接替各部門經理，繼續推行工作。
劃分各部門職權範圍的時候，應該先確定各部門之間適當的聯係和協調方法。祁富森的小工廠可以做為參考。
祁富森是一家小工廠的老板。他原先認為他的工廠裏麵各部門的聯係協調都很好的，可是有一天，工廠廠長卻告訴他說，工廠方麵近來接到的都是緊急訂單，簡直應付不過來。
祁富森把銷售部門經理老畢叫來問話，老畢卻說：“我答應客戶早日交貨也是為了要拉生意嘛!”
祁處理這件事的方法，是叫工廠廠長和銷售部經理兩個人自己去商量好，訂出個適當的交貨日期。
授權給各部門主管的時候，一定要確定各部門之間有適當的聯係和協調。這樣才能減少發生混亂的機會，使大家都明白各人應該做的事。然後才能期望主管人員在問題發生之前，使能夠采取改正措施。
采用逐級授權、分層負責的經營方式授權給別人的時候，必須自己親自執掌紀律。紀律的維持可以使屬下人員對自己的工作負責，而上級隻要負責考核他們的工作成果。
管理屬下不可以過於嚴苛，也不可過於鬆懈，不可以緊盯著他們的一舉一動，使他們感到緊張不安，也不可以不聞不問，任由他們自作主張。
上級要能得到各部門的工作報告，永遠保持最新的工廠活動資料，隨時明了工作情況。工作報告可以適時提供適當的情報，工作報告分日報、周報和月報幾種，可以視實際需要規定呈報日期。每個部門的主管應負責報告工作進度。譬如說，運輸部門的裝運情況，銷售部門各地區的銷售現況，及工廠中每一工人每小時的生產量等。
定期召集工作檢討會議也是了解工作情況可行的途徑。在工作檢討會上，各部門主管人員可以自我檢討工作情況，報告工作成績，或研究解決問題的方法。
對一個工廠主來說，授權並不是能維持良好的紀律便算了事，還要訓練屬下才行。管理才能不是與生俱來的，你必須教導屬下，使他學習管理方麵的技能。
另外一件同樣重要的事是廠主應當讓各部門主管人員明了他分內的工作。廠主如果擔任他們的工作，也一樣希望能明了整個的情況。他的職責在於使屬下有充分的資料，以便他們自行決定工作的步驟。
在訓練屬下的時候，廠主應該把自己的想法明白地傳達給他們，有時候，一個人的言詞並不能完全表達他自己的思想。向屬下講解一件事情之後，最好問他幾個有關的問題，以測驗他是不是完全了解你所說的話。換句話說，隻有在屬下完全明白，十分了解的時候，授權才能發揮功效。
最重要的是要注意傾聽屬下的陳述，有許多工廠主人隻顧自己說話，隻顧思索自己要說的話，屬下向他做的口頭報告，他根本聽不進去，也根本沒有功夫聽別人說話。教導一個人時，要向他說明你為什麽要訓練他。受訓的人明白了訓練的緣故之後，他就會使用較好的方法去督導工人。
有時候，一個工廠主人雖然實施了逐級授權，卻仍然覺得自己須要去做許多瑣事。雖然他規定了權責範圍，授權給能力高強的幹部，訂立分層負責的程序，能掌握團體的綱紀，並且會教導部下，但他仍然得應付許多瑣碎的事情。
因為有一件最重要的事他沒有做到。他沒有退後一點，放手讓大家去做自己該做的事。
如果一個工廠主人決定實行逐級授權製度，他必須要準許他的屬下有“依照各人自己的方式去做事”的自由。如果他用“屬下是否能依照廠主的方法去做事”做為衡量的標準，不但會給自己惹來一身麻煩，整個上廠都會被他弄得一團糟。屬下的工作能力應由工作成績判斷，不能以工作方式判斷。
對同樣情況的反應，沒有兩個人是完全相同的。雖然你已經明白規定了工作原則，如果有人在工作中使用的方法不合你的意思，也不必奇怪或表示不讚成．至少你應該有這種心理準備。當然，如果屬下的做事方法與你的原則相去太遠，你還是應該加以糾正。
如果他不遵守你製定的指導原則，發生損失時是要你花錢去彌補的。羊走失了以後再去修補羊圈，雖然尚不嫌晚，也可以防止羊再走失，但已經走失的羊總是一種損失。
你還應該記住一件事，事情弄糟之後再去批評別人，除了遭受“後見之明”的譏諷以外，隻能損害屬下的自信心，而沒有多大的用處。如果屬下做事的方式不能使你滿意，而他的缺點又難以改正，那麽換掉他就是了。不過，如果他做事的方式，使你不滿意，但他的工作成績很好，你最好不要挑剔，你所要求的本來就是優秀的工作成績嘛!