有一位資深管理者，他對5分鍾管理的三大秘訣能否在日常工作上發揮效用感到懷疑。於是他去拜訪了一位5分鍾管理者。
5分鍾管理者問道：“你使用5分鍾管理三大秘訣時，到底有什麽困難?”
資深管理者答道：“我想我最主要的困擾在於如何把秘訣轉變成實用的技巧。也就是說，我想知道何時該做何事。舉個例子說，有時我該設定目標時卻在懲罰部屬，有時該懲罰部屬時卻反而設定目標。”
5分鍾管理者說道：“我以前也有同樣的困擾，但在我學會ABC之後，就沒有類似困擾了。”
“我知道你說的不是小學生學的ABC，”資深管理者急切地說，“請快告訴我ABC是什麽?”管理的ABC
“不錯!我當然不是指字母的ABC，ABC是一種基本的方法，用來協助組織把秘訣轉化成實用技巧。我們都已學會了5分鍾管理的三大秘訣，也急於應用這三大秘訣。但除非我們先學會‘管理ABC’，否則這三大秘訣對成效就不會有多大的幫助。”5分鍾管理者一麵說著，一麵轉身到辦公室的黑板上寫著：
A——觸媒
B——行為
C——結果
然後他開始解釋道：“A代表觸媒，是管理者在期望某位部屬完成某件目標之前，先要下功夫做的事情；B代表行為或成效，亦即部屬的表現；C代表結果，也就是部屬完成或嚐試完成某件目標之後，管理者所采取的反應。如果管理者能徹底了解與執行必要的觸媒(A)和結果(C)，則他們一定能獲得部屬更好、更有生產力的成效或行為(B)。”
資深管理者若有所悟道：“因此，你很清楚知道學會‘管理ABC’正是良好成效的關鍵所在。”
5分鍾管理者說道：“的確如此!有許多公司已經知道，若能讓它們的管理者活用‘管理ABC’和我將另外教給你的一些執行策略，並且徹底執行，公司的成效就會有大幅度的提高。”
資深管理者說道：“你能說得更詳細點嗎?”
5分鍾管理者說道：“這些公司雖然來自各行各業，但它們都因能抓住ABC的訣竅而進行某些實質的改進，包括生產力(品質和產量)、安全、留職率、銷售、成本和利潤等項目的改進。”
“你已把我的興趣給引出來了，”資深管理者說道，“我想如果我要讓‘5分鍾管理’發揮效用，並獲得與眾不同的成效的話，最好多向你學習‘管理ABC’。”
5分鍾管理者說道：“那你何不見見我的部屬阿侃，他曾經使本公司的一個主要部門轉危為安，並使得工作成效有了大幅度的改進，他能告訴你所有有關‘管理ABC’的事情。”
資深管理者說道：“我很想見見他，但在你告訴他之前，我還想再向你請教一件事。你是否一直用‘三’來表達，先是說三大秘訣，現在又有管理ABC?”
5分鍾管理者微笑道：“並不盡然，但我相信簡捷。我不認為人們能記住所有的東西，要他們學以致用時更是如此。”
資深管理者帶著懷疑的口氣問道：“簡捷通常不會使事情變得幼稚無知吧!”
5分鍾管理者點頭承認道：“會的，但‘5分鍾管理’是一種正麵性的管理方法，因此我們從正麵性的角度來解釋這個概念。”
“我知道你一定有很好的理由，”資深管理者笑著說，“現在我盼望能盡快與阿侃先生見麵談談。”
5分鍾管理者拿起電話撥了一個號碼，說道：“阿侃!我這兒有一位經驗豐富的管理者，他很想學習‘管理ABC’，你有空嗎?”
雖然資深管理者無法聽清他們的談話，但他仿佛聽到阿侃說：“請他過來吧!我剛回到辦公室。我很開心，因為我剛在外麵把員工做對的事情挑出來表揚了一番。”資深管理者臉上綻露著笑容。
5分鍾管理者把資深管理者送到門口，說道：“你和阿侃談完話後，記得回來看我!”
“那當然，謝謝你撥冗賜教!”資深管理者和5分鍾管理者握手道別。
管理ABC基本教程
當資深管理者步入阿侃的辦公室時，他看到了一位穿著人時、45歲左右的中年人阿侃起身自我介紹，資深管理者單刀直入地說道：“你的老板已告訴我，你可以把‘管理ABC’的真實情況說給我聽。”
阿侃說道：“我會盡力而為，讓我先給你一份摘要，我們都使用這份摘要，因此能牢牢記住管理ABC。”阿侃把摘要拿給資深管理者。
管理ABC摘要：
A：觸媒(管理者在部屬獲得成效之前所要做的事)
·設定可衡量的責任範圍
·設定成效標準
·指示
B：行為(部屬的表現)
·撰寫報告
·銷售產品
·按時上班
·延誤時限
·打字
犯錯
·處理訂單
c：結果(經理人在部屬做完某件事情之後的反應)
5分鍾表揚
·立即的、具體的
·讓對方分享感受
5分鍾懲罰
·立即的、具體的
·讓對方分享感受
·表揚對方
·無反應
資深管理者很仔細地閱讀這份摘要，他讀完之後，把頭一揚，笑著說道：“原來5分鍾目標設定就是一種觸媒啊?”
“是的，”阿侃說道，“觸媒就像玩撲克時的賭注一樣，有了它，人們才會被誘導去做某件事(有了賭注，才有人玩撲克)。”
資深管理者說：“如果目標設定是一種觸媒，除非你的部屬都很清楚他們的主要責任和任務，而且對每一種責任和任務的成效要求(成效標準)都很清楚，否則你還是無法進行管理。”
“你說得不錯!這也就是為什麽管理者必須牢記目標設定是最重要的觸媒的原因。有了目標設定，才能開始整個管理程序!”
“你說得好極了。”資深管理者肯定道。“隻要部屬受到觸媒充分的誘導，他們就會有所表現。”
阿侃說：“他們會有所表現，而管理者必須仔細去觀察他們的表現。你交待某人做某事，他們試圖去完成工作時所說的或所做的就是成效或行為——也就是‘管理ABC’中的B項。”
資深管理者問道：“部屬的想法或感受也能算是行為嗎?”
阿侃答道：“不!想法和感受固然重要(它們決定人們的行動)，但它們是看不見的，因此不能算是行為。”
資深管理者脫口說道：“你對它們視而不見噦!”
阿侃說：“不錯!一旦你考慮部屬的想法或感受，誤解和糾紛就會層出不窮。如果我們堅持以外在的行為為準，由於行為是可觀察和可衡量的，事情就會變得一清二楚。你可以看手上拿著的摘要表，如撰寫報告、銷售產品、準時上班、延誤時限、打字、犯錯、處理訂單等活動都是行為。”
“從這張表看來，似乎行為可以是好的，也可以是壞的。”資深管理者評論道。
阿侃說：“是的，根據目標設定的程序，你可以很容易地把兩者區別出來。你知道，如果能適當地設定目標，那麽好的成效標準就可用行為名詞清楚地陳述出來，亦即行為是可觀察(看得見)和可衡量的(可計數的)。這點很重要，因為當你觀察某位部屬的行為時，你要能夠決定他的行為是有助於完成目標(他們做對了)，或者是與目標背道而馳(他們做錯了)。這樣你這位做上司的才知道如何反應。”
資深管理者有點茫然地問：“反應什麽?”
阿侃說：“反應與結果有關，也就是管理ABC中的C項。結果是管理者對部屬執行任務成敗的反應；因此，在行為之後一定有結果隨之而來。”
資深管理者說：“5分鍾表揚與5分鍾懲罰顯然就是結果了。”
阿侃說道：“5分鍾表揚就是一種正麵性結果或反應，而5分鍾懲罰則是一種負麵性反應。不管是正麵性或負麵性，這種結果或反應都必須是恰當的。”
資深管理者有點不理解地問道：“恰當?”
阿侃解釋道：“如果你希望部屬停止做某事(犯錯)，你就要給他負麵性反應，如5分鍾懲罰；但如果你盼望部屬繼續再接再厲，你就要給他正麵性結果，如5分鍾表揚。”
資深管理者說：“把表揚和懲罰運用得恰當並不容易。”
“當然不容易!”阿侃說道，“問題之一是，許多管理者表揚或懲罰部屬似乎全憑他們當天的情緒而定，根本不管部屬的表現。管理者心情不錯，他會輕拍每位部屬的背，並給予表揚；倘若管理者心情欠佳，他就會對部屬大聲斥責。”
資深管理者說：“我可以想象得到，要是管理者開始這麽做——亦即不分青紅皂白的隨便表揚與懲罰——那麽管理者的陰晴不定就會受到部屬的批評。”
阿侃深表讚同地說：“你的看法對極了!這使我想起了一個瞎子的故事。有一個瞎子牽著他的導盲犬走在街上，他們走到一個轉角處恰巧碰上紅燈，當他們停下來時，這隻狗抬起後腿，在瞎子的褲子上撒了一泡尿，瞎子於是從口袋裏摸出一塊狗食，然後俯下身去好像是喂狗的樣子。有一個路人看到整個情景，再也忍不住，便趨前告訴瞎子說：‘先生，原諒我多管閑事，但我看到你的狗在你身上撒尿，而你卻拿東西喂它，你覺得這樣做對嗎?’這個瞎子笑著說：‘我不是拿東西喂它，我隻是要找出它的頭在那裏，然後狠狠地踢它的屁股。’”
資深管理者聽了大笑說：“哇!這個故事太妙了!當部屬見到管理者陰暗不定時，他們當然會有所迷惑。假如這個瞎子在狗做了對他撒尿的不適當行為後還喂它東西吃，反而在狗表現不錯時對它大吼大叫，這隻狗很快就會迷惑而不知所從。我曾見過許多公司都有類似的迷惑存在；因此，我想我最好先使自己確實了解‘結果’的意義，以免犯了同樣的毛病。”
阿侃說：“你的想法不錯!”
資深管理者繼續說道：“我的問題在於搞不清楚何時該給予懲罰，何時又該重新設定目標；至於何時該表揚何時該懲罰，倒沒什麽困難。你能給我一些建議嗎?”
阿侃回答說：“好的，你必須牢記的一點是，你隻能懲罰贏家，因為這樣你才能藉著一個表揚來結束你的懲罰(負麵性回饋)，例如你可以表揚說：‘你是我最好的幹部，我知道你目前的表現隻是一時失常而已。’但你對於一個正在學習而且從未有過良好表現的部屬，就不能運用這種方式來結束懲罰。”
資深管理者追問道：“要是正在學習的部屬犯了錯怎麽辦?”
“我會再下一次賭注，回過頭來重新設定目標。你可以把目標設定和懲罰摘要如下。”阿侃一麵說，一麵在紙上寫著：
假如他是贏家，可以懲罰
假如他是學習者，修改目標設定
資深管理者看了之後說道：“哈!這個摘要很有用，這麽說來，你是從不懲罰學習者囉!”
“當然不懲罰他們!”否則你會使他們不敢放手去做，甚至使他們更缺乏安全感。”
資深管理者領悟道：“這麽說來，懲罰並不能把部屬教會，它隻能改變部屬的態度——已學會的部屬全力以赴。”
阿侃說：“對極了!當你幫正在學習的部屬重新設定目標之後，你不可以把他丟下來不管。你要再一次密切觀察他的表現，然後稱讚他有進步，或者再回過頭來重新設定目標。”
資深管理者評論道：“聽你這麽說，好像要把一個學習者訓練成一個優秀的部屬有五個步驟。”
1．說明：告訴他要做什麽
2．示範：告訴他要如何做
3．嚐試：讓他試試看
4．現場：留心他的表現
5．表揚：稱讚他有進步或重新指導
阿侃微笑著說：“你真不錯!你所說的正是如何訓練部屬的訣竅。”
資深管理者追問道：“假如你一而再、再而三地重新指導某位部屬，而他卻一直沒有進步，那你要怎麽辦?”
阿侃大笑地回答道：“那你就要和他談談職業計劃，換句話說，可能他根本不適合這個工作。”
資深管理者繼續問道：“既然重新指導對訓練如此重要，那你為什麽不把它當成一項結果列入你的‘管理ABC’表中的C項呢?”
“你問得很好，”阿侃答道，“我曾聽人說過你很精明，現在聽你這麽問果然傳言不假。重新指導的確是跟隨在行為之後，我一直沒想到它是一種結果，現在經你這麽一提，我要把它加上去。”
資深管理者說道：“現在再請教你一個問題，我注意到在你的管理ABC表中，把‘無反應’也列入結果之中，為什麽呢?”阿侃答道：“無反應是歐美管理者最常犯的毛病；管理者經常對部屬的表現視若無睹，因此部屬也就不會有好的表現。”
資深管理者有點不解地問：“你的意思是?”阿侃繼續答道：“當你完成一項任務之後卻得不到反應，亦即你的管理者對你所做的事沒有任何表示時，那你會怎樣?”
資深管理者答道：“首先，我會更努力工作，希望我的努力能引起上司的注意。”
阿侃繼續問道：“如果他仍舊無動於衷、毫無表示呢?”資深管理者覺得5分鍾管理者和他的這位部屬似乎都很懂得幽默，他微笑著回答道：“過了一陣子，我就會開始‘得過且過’，既然沒有人在乎我做得好不好，那我何必拚死拚活地幹呢?”
阿侃說道，“你當然會這麽想，除非你正在做的事能深深吸引著你，這又另當別論。”
資深管理者說道：“假如事情本身具有吸引力，那我們就很難分清楚什麽是工作什麽是遊戲了。”
“你的說法很有意思，”阿侃說道，“如果你做自己喜歡做的工作，不管別人是否注意或表揚，你都會繼續把它做好。但是一般說來，對部屬的良好表現‘無反應’，就是一種負麵性結果，會降低良好表現重新出現的可能性。”
“你看我是否抓住了重點，”資深管理者一麵說，一麵把他記下來的心得拿給阿侃看。資深管理者寫的是：
“隻有正麵性的結果才能促使下屬在未來有良好的表現。”
阿侃看了之後說道：“這隻是標題而已，我問你，管理者對部屬的表現最常給予什麽樣的反應。”
資深管理者答道：“負麵性或者根本無反應，你我都了解，中國式的管理似乎是：當部屬表現良好時，他們的管理者毫無表示；但當部屬犯錯時，管理者就會‘修理’他們。”
阿侃微笑道：“這就是‘犯錯才管’的老方式，但這種方式對激勵部屬不太有效。”
資深管理者接著說道：“但一般管理者卻很容易養成這種習慣，我個人就是一例。我現在明白了，如果我要管理部屬，我最好先學會管理‘結果’。”
阿侃說道：“這確實是很重要的一課，大多數人認為‘觸媒’對‘行為’(成效)的影響要遠大於‘結果’對‘行為’的影響。然而事實上，觸媒(如目標設定)對行為的影響隻占15％～25％，其餘75％~85％的影響皆來自結果(如表揚和懲罰)。”
資深管理者麵帶懷疑地詢問道：“你是說事後發生的情況比事前發生的情況，更能影響一個人的行為和表現?”
阿侃說道：“是的，一點沒錯。表現(成效)主要是由結果來決定，這也就是5分鍾管理者為何極力強調‘密切觀察’部屬表現的原因。我們認為管理者在管理訓練上，花在密切觀察部屬表現的時間應十倍於策劃與執行初期訓練的時間，否則部屬在短期間內就會故態複萌。”
資深管理者插嘴道：“你說得不錯，但如果你不設定目標，那麽部屬就不太可能一開始就去做你想要他們做的事。”
阿侃說道：“嗯!是有這種可能，但如果隻設定目標，而不對結果加以管理——表現良好的予以表揚、表現差勁的施於懲罰——則管理者僅能使部屬開始做某事，也僅能獲致短暫的成功。換句話說，隻有管理者在場時，部屬才會有好表現，當管理者離開後，部屬的行為和表現就可能完全走樣了。我們有一句話特別指出對結果加以評價的重要性。”阿侃用手指著牆上掛著的一塊金屬牌，上麵寫著：
身為一位管理者，最重要的不是你在時部屬們會去做什麽，而是你不在時他們會做什麽。
資深管理者看了之後點頭說道：“這話對極了!當我人在時，我總是可以使部屬達成我想要的成效，甚至我在家時，孩子也都有好的表現。但是我不能一直都在部屬身旁；事實上我花在同事(組織中同一層次者)和上司身上的時間，絕不比花在部屬身上的時間來得少。”
阿侃說道：“因此，能證明你這位管理者如何優秀的，不是你人在時部屬的表現，而是你人不在時部屬的真正表現。而讓部屬在你人不在時仍能有良好表現的要訣，在於你人在時如何把結果(表揚和懲罰)有效地傳遞給部屬。”
資深管理者說道：“我現在弄明白了，在觸媒階段啟動良好表現(成效)雖然重要，但在你人不在時，真正決定與影響部屬持續有良好表現(成效)的，則是管理者對部屬初次表現的處理與反應。‘犯錯才管’的方式隻會使員工感到挫折和疏離。”
阿侃說道：“把‘管理ABC’教給部屬的真正目的，是要使他們確實了解5分鍾目標設定、5分鍾表揚和5分鍾懲罰的先後順序。讓他們一想到‘管理ABC’的順序，就曉得要怎麽做。”
資深管理者說道：“如何把5分鍾管理秘訣轉換成實用的技巧已經很明確，我想我不會再搞不清楚什麽時候該設定目標，什麽時候又該去懲罰或表揚了。我想再向你問一個問題，你一直強調明確設定良好的目標的重要性，接著你又強調對部屬良好的表現(成效)應給予5分鍾表揚，但我似乎缺乏有效運用5分鍾懲罰的概念，你能再告訴我如何積極運用5分鍾懲罰嗎?”
阿侃答道：“關於如何有效運用5分鍾懲罰的問題，你可以找5分鍾管理者談，他很樂意把該項秘訣教給別人，而且他也很樂意回答你有關5分鍾目標設定和5分鍾表揚的任何問題。”
資深管理者說道：“你的意見不錯，謝謝你!我確實已打擾你很久了。”
阿侃說道：“不用客氣，我喜歡同你談談，何況，由於了解‘管理ABC’，使我有很多充裕時間。”
資深經理人說道：“我希望也能像你一樣有充裕的時間。”