5分鍾的模擬管理
在下麵這個不太像故事的故事裏，我們將就你如何與別人一起建立“最佳的”管理模式——可能用“理念”會更恰當一些，隻不過這個詞用得太濫了，怕你起膩。這裏可以給你一些簡單而實用的建議。當然，要是你非說它們是堆垃圾，那我們還是勸你不要成為一隻滿世界找地方棲身的黑烏鴉。
所謂“最佳的”，我的意思是指人們在進行有價值、有成效的管理時，能讓自己、組織以及一起工作的人，都覺得像北京大蘿卜的名兒——“心裏美”。
“5分鍾”隻是一個比方，隻不過是把許多智者告訴我們的，以及我們自己學會的，像揉麵團那樣揉在一起而已。我們承認這些智慧來源的重要性。
我國古代的孔老夫子說過：“學而時習之，不亦樂乎!”因此，我們相信你會接納本法則提供的實用知識，並且應用於你的日常管理中。
我們希望你將從“5分鍾”模擬管理中所學到的，運用到你的日常管理中去，讓你與你的同事們分享一個更健康、更快樂、更有生產力的管理環境和管理過程。
有這麽一位聰明的年輕人，執著地尋找一位卓有成效的管理者作為自己學習的榜樣。他希望在這種管理者手下打工，更希望自己有朝一日也能變成富有成效的管理者。
他到過各種辦公室——大的和小的，豪華的和寒酸的，有窗戶的和無窗戶的。也見識過形形色色管理別人的方法。可是他對所看到的一切都不滿意。
他見過許多“嚴厲的”管理者，這種管理者似乎使組織得到了勝利，但卻失掉了人心。這種管理者的某些上司，認為他是優秀的管理人員，部屬卻不以為然。
每當這位年輕人問道：“你認為自己是屬於哪一種管理人?”
所得到的答複差別都不大：“我是一位獨裁的管理人員”、“我保持站在上風”、“一位追根究底的管理人員”、“一步也不放鬆”、“實事求是”、“有利潤意識”。
年輕人能聽出他們語調中的自傲，以及他們對工作成績的興趣。
年輕人還遇到許多“仁慈的”管理者；這種管理者似乎得到了人心，但並未使組織得到勝利。這種管理者的某些部屬，認為他是優秀的管理人員。可是，他們的上司則心存懷疑。
每當年輕人向這種“仁慈的”管理者問道：“請問您自認屬於哪一種管理人?”他得到的答複是：“我是一位民主的管理人”、“采取參與式管理”、“支持部屬”、“體諒部屬”、“合乎人性”。
這位年輕人也能聽出他們語調中的自傲，以及他們對人的興趣。年輕人認為這些管理者——“嚴厲的”獨裁者和“仁慈的”民主者——隻能達到部分效能。“他像是半個管理者”，年輕人這樣想。
後來，他聽到一位特殊管理者的許多玄妙故事：這位管理者的公司就位於城市的某個近郊。他聽說人們喜歡替這個人工作，並且共同創造了非同尋常的工作成績。
年輕人按捺不住好奇心，打電話給這位特殊管理者。他問這位特殊管理者何時可前往拜訪。
“星期三上午除外，本周內的任何時間都可以。”
年輕人立刻內心發笑，因為這位被認為玄妙無比的管理者，說話的語調好像是在尋他開心。哪有一位管理者的時間會這麽方便?年輕人立刻動身前往拜訪。
年輕人到了這位管理者的辦公室，管理者露出笑容浦年輕人坐下來，問道：“有何指教?”
年輕人說：“我想請教你如何管理你的部屬?”
管理者很樂意地說：“請繼續講下去。”
“那麽我先請問你是否定期跟部屬開會?”
“是的。每周三上午9～11點。這就是為什麽周三不能與你見麵的原因。”管理者答道。
“你在開會時做什麽?”年輕人探問。
“我聽部屬匯報和分析上周達成的目標、遭遇的問題，以及還需要達成什麽。然後我們擬定下周的策略和計劃。”
“會中所作的決定對你和部屬有約束力嗎?”年輕人問道。
“當然有，”經理堅持說，“如果沒有約束力，為什麽還要開會?”
“那麽你是一位參與式管理人員，對不對?”年輕人問道。
“完全相反，”經理堅持說，“我並不讚成參與部屬的決策。”
這位經理繼續說道：“我們希望能獲得成績；這個組織的目標是效率，藉此把一切組織起來，可以大幅度地提高生產力。”
“年輕人，請看這個，”這位管理者指著一個金屬牌說：“我把它放在辦公桌上，藉它來提醒我一個實用的真理。”
心情愉快的員工
產生良好的成績
當年輕人注視金屬牌時，這位管理者說道：“想想你自己，什麽時候的工作情況最佳?是在你心情愉快時，還是在不愉快時?”
年輕人覺得有點領會，點了點頭，回答道：“我在心情愉快時，工作效率比較高。”
“當然是這樣，”經理附和道，“任何人都是這樣。”
年輕人有了新見解：“因此，幫助一個人覺得愉快，是提高工作效率的關鍵。”
“不錯!然而，你要記得，生產力並非隻是工作的數量，還有質量問題。”他走到窗前，指著下麵的車輛問，“你知道路上行駛的有多少外國車嗎?”
年輕人朝外麵張望，說道：“我看外國車一天比一天多。大概是因為外國車比較經濟耐用。”
管理者遲疑地點頭道：“不錯。你認為大家為什麽買外國車?是因為我們的廠商不能製造足夠的汽車?或是因為未能製造滿足大眾真正需求的車?”
“現在我想到了，”年輕人回答道，“這是質量和數量的問題。”
管理者和他的客人開始走向沙發：“坦白說，取得這兩種成績的最佳方式，就是通過人。”
年輕人的興趣提高了。他問道：“你已經說過你不是一位參與式管理人，那麽你是哪一種管理人?”
他毫不遲疑地回答說：“我是一位5分鍾管理者。”
年輕人麵露詫異道：“你是什麽?”
經理笑道：“我是一位5分鍾管理者。我這樣稱呼自己，因為我不用花多少時間，就能從別人那裏得到很大的工作成績。”
管理者看到年輕人麵露懷疑的表情，說道：“你不相信我，是不是?”
“這讓我難以想象。”
經理大笑道：“聽著，你若真的想知道我是哪一種管理者，你最好跟我的部下談談。”
經理俯下身子向對講機說話，他的一位秘書不久就走進辦公室，交給年輕人一張便條。
“上麵是我六位一級主管的姓名、職位和電話號碼。”5分鍾管理者解釋道。
“我應該跟哪一位談談?”
“這由你來決定，”經理答道，“你可以選擇其中一位，也可以跟每一位都見麵。”
“好的，那麽我要從哪一位開始?”
“我已經告訴你了，我從不替別人作決定。”經理語氣堅定地說，“你會不隻一次要求我替你作決定。坦白地說，年輕人!我感到很煩，請不要讓我說重複的話。你若是不挑出一個人，並且從他身上開始，就請另到他處尋找有效的管理方法。”
年輕人離開這位經理的辦公室，表情顯得有點發愣。當他走過秘書桌前時，秘書以了解的語氣說：“我從你困惑的表情上，看出你已領教過我們的5分鍾管理者。我也許能幫你忙，我已經給經理的六位部屬打過電話。他們都同意跟你見麵。你跟他們談過之後，會更了解何謂‘5分鍾管理者’。”
年輕人向他表示了謝意，瞄了一下名單，然後決定跟其中三個人——老江、老李，以及安安小姐見麵談談。
5分鍾目標
年輕人到了老江的辦公室，有位中年人朝他微笑：“你見過了‘老人家’，他對你說過‘5分鍾管理者’嗎?”
“說過。那不是真的吧?”年輕人問道。
“你最好相信那是真的!我很少見到他。”
“你從未從他那裏得到任何幫助?”年輕人困惑了。
“基本上沒有得到什麽幫助，雖然他在我接手新任務或新職責之前，曾在我身上花一些時間。這時候，他是在做5分鍾目標設定。”
“什麽是5分鍾目標設定?”年輕人問道。
老江答道：“那是5分鍾管理法三項秘訣中的第一項。”
“三項秘訣?”年輕人想要多知道一點。
“是的，”老江很平靜地說道，“5分鍾目標設定是第一項，也是5分鍾管理法的基礎。在大多數組織中，如果你問員工在做什麽，然後再問他們的上司，你經常會得到兩種不同的工作項目。”
“這種情形曾在這裏發生過嗎?”年輕人問道。
“沒有，”老江答道，“5分鍾管理者一向都把每一個人的職責弄得清清楚楚。”
“他如何做到這一點?”年輕人希望明確知道。
“靠效率。”老江臉帶微笑地回答。
老江開始解釋道：“一旦他告訴我們需要做什麽，或者雙方同意需要做什麽，我們就把每一個目標記在不超過一頁的紙上。每一個目標，以及成績標準，應該在二百五十個字之內就能表達清楚，要在5分鍾之內讀完。他與我們各保留一份，因此每件事情都很清楚，我們也可以定期檢查進度。”
“每一個目標都要列出一頁說明書嗎?”
“是的。”老江答道。
“那麽是不是每一個人都握有許多這種一頁的說明書?”
“事實上不是，”老江強調道，“老人家相信80—20的目標設定準則。也就是說：你80％的真正重要成績，是來自你20％的目標。因此我們隻在20％上麵做5分鍾目標設定，也就是主要職責範圍——可能全部隻有3～6項。”
“所謂的5分鍾目標設定，是否隻是知道自己有哪些職責?”年輕人問道。
“不是!一旦我們知道自己的職責，經理還要確定我們是否知道優良的成績何在。也就是說，成績標準非常清楚，他通過確定標準來讓我們知道他的期望。”
“他又如何做到這一點?”年輕人問道。
“讓我給你舉一個例子吧!”老江建議說。
“我有一個5分鍾目標是：確認銷售業績問題並尋出解決方法；這一方法執行之後，應使情況改觀。
“當我第一次在這裏工作時，我發現了一個需要解決的問題，但不知如何解決。因此打電話給5分鍾管理者說：‘我找到了一個問題。’話筒傳來他的聲音：‘好極了!這就是我雇你來的目的。’然後話筒就沉寂無聲了。
“當時我結結巴巴地說：‘我不知道如何解決這個問題。’
“‘你的工作目標之一是確認和解決你自己的問題。然而，由於你是新人，你可以到我這裏談談。’
“到了他的辦公室，他說：‘把你的問題告訴我——但是要用行為的措辭。’
“行為的措辭?我納悶不解。‘什麽是行為的措辭?’
“‘我不想隻聽到態度或感覺。你要用可觀察的、可衡量的措辭來說明這個問題。’我盡可能把問題做了一番描述。
“他說：‘很好!現在用行為的措辭告訴我，你心目中理想的情況。’
“我回答說不知道。
“‘你是在浪費我的時間!’他大聲叱罵。
“我呆住了，不知道怎麽辦。幾秒鍾後，他仁慈地打破了沉默。
“‘如果你不能說出心目中理想的情況，你就還沒有問題，隻是在抱怨而已。隻有當現實與理想之間有差異時，才會存在問題。’
“我立刻就知道我的理想是什麽。當我說出之後，他要我談談造成‘現實’與‘理想’之間差異的原因。
“我說完之後，他說：‘好，那麽你又如何著手?’
“我說我可以進行A方案。
“‘采取A方案，是否會達到你的理想呢?’
“我回答說：‘不會。’
“‘這個解決方法並不好，你還有什麽辦法?’
“我答說可以進行B方案。
“‘采取B方案，是否會達到你的理想呢?’他又追問道。
“我回答說不知道。
“‘那麽這也不是好辦法，還有嗎?’
“我想了一會兒之後說：‘我可以進行C方案。可是我進行C方案後，還是不能達到我的理想。因此，這也不是一個好辦法，是不是?’
“‘不錯!你開始抓住要點了。’管理者臉上帶著笑容說。
“‘也許我可以將各種辦法混在一起進行。’
“‘這似乎值得一試。’管理者答道。
“‘事實上，如果我本周試行A方案，下周試行B方案，再下周試行C方案，我就能把問題解決。真是太棒了!我真謝謝您，你替我解決了問題。’
“他非常惱火，打斷我的話說：‘我並沒有替你解決問題。問題是你自己解決的，現在你趕快離開這裏，立刻著手解決你的問題——不是我的問題。’
“我當然知道他做了什麽。他教導我如何解決問題，使我將來可以自己著手解決問題。
“最後，他站起來，眼盯著我說：‘下次有問題時，記住這個方法。’”
年輕人開始回想老江告訴他的一番話。
他自己總結出一個“5分鍾目標設定”的摘要：
1．對你的目標進行設定。
2．製訂最優的行動標準。
3．在250個字之內，把每一個目標寫在一頁紙上。
4．反複閱讀每一個目標。每一次都不要超過5分鍾。
5．每天都撥出5分鍾來檢查你的成績。
6．看看你的行為是否符合你的目標。
年輕人把這些記入隨身攜帶的筆記本後，俯身向前問道：“那麽其他兩項秘訣呢?”
老江臉露笑意，看著手表說：“你去向老李請教吧。”
5分鍾表揚
年輕人到了二樓李先生的辦公室。他吃驚地發現自己心目中的“老李”竟然非常年輕，年紀隻有二三十歲。“你見過‘老人家’。他確實是個人物，對不對?”李先生說道，“他對你說過‘5分鍾管理者’嗎?”
“他說過。不是真的吧?”年輕人心想李先生的答複也許與老江不同。
“你最好相信那是真的：我很少見到他。”
“你也從未從他那裏得到任何幫助?”年輕人探問道。
“基本沒有得到什麽幫助，雖然他在我接手新任務或新職責之前，曾在我身上花一些時間。”
“嗯，我聽說過5分鍾目標設定。”年輕人說。
“事實上，我並沒有想很多5分鍾目標設定。我現在提的是5分鍾表揚。”
“5分鍾表揚?”年輕人重複這句話：“是不是做一位5分鍾管理者的第二項秘訣?”
“是的。事實上當我開始在這裏工作時，5分鍾管理者已經清楚告訴我要做什麽了。”
“他說如果我能從他那裏清楚得到如何工作的反饋，我的工作就會容易多了。”
“你能給我舉一個實例嗎?”年輕人詢問道。
“當然可以，”李先生附和道，“我開始工作不久，發現5分鍾管理者跟我做了5分鍾目標設定之後，就跟我保持密切聯係。”
“‘密切聯係’是什麽意思?”年輕人問道。
“包括兩種方式，”李先生解釋道，“第一，他非常密切觀察我的活動。第二，他要求我把工作進度詳細記載下來，並且要我送去給他看。”
“有意思，”年輕人說道，“為什麽他要這樣做?”
“他要挑出我所做的正確的事。”李先生答道。
“挑出你所做的正確的事?”年輕人重複道。
“是的，”李先生答道，“我們這裏有一句座右銘。”
協助員工發揮最大的潛力
挑出員工所做的正確的事
李先生繼續說道：“在大多數組織中，管理者花很多時間在挑部屬的什麽?”
年輕人一笑，若有所悟地說：“部屬的錯誤。”
“不錯!在這裏，我們強調的是‘正麵性’。”
年輕人問道：“5分鍾管理者在此之後，又做了什麽?”
“他會給你5分鍾的讚美。”李先生神色愉快地說。
“當他看到你做了正確的事，他會過來跟你接觸，其中常常包括把手放在你肩上，或友善地輕輕拍你一下。”
年輕人好奇地問道：“當他接觸你時，你不覺得討厭嗎?”
“不會!相反還有幫助。我知道他真心關心我，並且希望我飛黃騰達。這正如他所說的：‘你們這些人越能持續地成功，就越能在組織中步步高升。’”
李先生繼續說道：“他對我們做的接觸很簡要，但卻使我們再次知道自己做對了。接觸之後，他會眼盯著你，明確說出你做對了。然後，他會讓你共享他對這事感到的愉快。”
“這種表揚會占用管理者太多時間嗎?”年輕人問道。
“不會!”李先生答道，“一般來說，都不會超過5分鍾。”
“他是否一直都在挑出你們做得正確的事?”年輕人問道。
“當然不是。隻有當你第一次在這裏工作，或是開始接手新方案或新職責時，他才會如此。”
“為什麽?”年輕人感到奇怪。
“因為你和他另有其他方式可以知道何時你的工作成績‘值得表揚’。你們二人可以利用信息係統——銷售量、費用支出、生產進度等等來檢查成績。因此，你會開始挑出自己做得正確的事，並表揚自己。當他不在身邊時，你仍會奮力不懈。”李先生繼續說道，“這當中有種不可思議的力量，參加工作以來，我還從沒有這樣賣力工作過。”
年輕人低頭看他的筆記，作了一個“5分鍾讚美”摘要：
1．坦誠告訴員工，讓他們知道工作的對錯。
2．立即表揚員工。
3．告訴員工哪些做對了——要具體。
4．告訴員工你對他們做對的事感到如何地愉快，以及這種工作對組織和其他員工有何種幫助。
5．暫時沉默，讓他們感受到你心中的感受。
6．鼓勵他們再接再厲。
7．握手或接觸員工的身體，讓他們清楚你支持他們在組織中得到成功。
“第三個秘訣呢?”年輕人焦急地問道。
李先生大笑，他站起來說道：“為什麽不去問問安安小姐，我知道你也打算去訪問她。”
年輕人回到5分鍾管理者的秘書辦公室，要求秘書把跟安安小姐見麵的時間改在第二天上午。
“明天上午可以。”當秘書放下話筒時，抬頭說。然後，他又應年輕人的要求，撥電話到城內，替他做新的約會安排，他想見公司總部的一位高級主管高小姐。
午餐後，年輕人見到了高小姐，問道：“你能不能告訴我，在貴公司誰是最有成效的管理者。我想拿他和5分鍾管理者比較一下。”
高小姐說：“你不必尋找，因為最有效的就是5分鍾管理者。”年輕人聽到後大笑。
年輕人說道：“他是否擁有最好的設備?”
“不是。”高小姐說，“事實上，他所擁有的設備在同業中算是相當陳舊的。”
年輕人仍為那位“老人家”的管理風格感到困惑。“他是否有很多部屬辭職不幹了?他的員工流動率是否很高?”
高小姐說：“他的員工流動率確實很高。”
“這就對了!”年輕人認為他總算抓到了把柄。
“那些離開5分鍾管理者的員工又何去何從呢?”年輕人想要多知道一點。
高小姐迅速答道：“他們跟5分鍾管理者做了兩三年事之後，他就會問道：‘誰需要一位管理者?’他是最會訓練人才的人。每當公司需要一位優秀的管理人才，我們就去找他。”
年輕人感到驚異，他向高小姐致謝道別。
年輕人離開了這間辦公室，跨步走到大街上。
他被5分鍾管理者迷住了。
當晚，年輕人輾轉難眠。他為第二天的約會感到興奮。
5分鍾懲罰
第二天早上9點一到，他就跨入安安小姐的辦公室。一位打扮時髦的婦人迎向他。
“他對你說過‘s分鍾管理者’嗎?”安安問道。
“我聽到的全是這句話，”年輕人大笑道，“那不是真的吧?”
“你最好相信那是真的!我很少見到他。”
“你的意思是並未與他保持多少聯係。”年輕人追問道。
“當然除了我做錯了事之外。”安安答道。
年輕人感到驚愕：“你是說，隻有當你做錯一件事時，才能看到5分鍾管理者?”
“不錯!幾乎都是如此。”安安答道。
“我在這裏做事有好幾年了。因此5分鍾管理者不必在我身上花太多時間，最多隻不過是花在目標設定上。我通常都是把目標寫下來，然後送交給他。”
“每一個目標都單獨寫在一張紙上?”年輕人問道。
“不超過250個字，隻花5分鍾管理者的5分鍾去閱讀。”
年輕人問：“你的經理曾經表揚過你嗎?”
安安答道：“當我做了某件特別優異的事，我會要求他給我表揚。”
“你有膽量做這種要求?”年輕人問道。
“這就像參加一場隻會贏或平手，而不會輸的賭博一樣，如果他給我表揚，我就贏了。”
“如果他不呢?”年輕人打斷話說。
“那也沒有損失，”她答道，“就像我沒有請求一樣。”
年輕人繼續問道：“你剛才說當你做錯事時，他就會在你身上花時間。這是什麽意思?”
“如果我犯了重大錯誤，就會無可避免地受到5分鍾懲罰。”安安說。
“什麽?”年輕人感到驚愕。
“5分鍾懲罰，”安安重複道，“這是變成一位5分鍾管理者的第三項秘訣。”
“他會做什麽?”年輕人問道。
“當他獲悉這項錯誤時，就來看我。首先確認事實，然後他會把手放在我肩上，或者隻是在我辦公桌旁邊徘徊不去。”她繼續說道，“他眼盯著我，明確說出我哪裏錯了。然後，他讓我共享他內心的感受——憤怒、困擾，或是沮喪。”
“這要持續多久?”年輕人問道。
“大約隻有30秒鍾，可是有時候我覺得就像是在永恒的黑暗裏一樣。”安安坦白承認道。
“然後呢?”年輕人問。
“他讓他說過的話陷入幾秒鍾的沉默裏!”
“然後呢?”年輕人追問道。
“他眼神緊盯著我，讓我知道他認為我平常是多麽能幹，使我清楚知道他不希望我再犯同樣錯誤。”
“第一，”安安說，“當我做了某件錯事時，他會盡快給我懲罰。第二，他明確指出我哪裏錯了。第三，他隻攻擊我的行為，不攻擊我的人格。第四，他前後一致。”
“整個過程真的隻占5分鍾嗎?”年輕人問道。
“一般來說，是的。”她答道，“5分鍾懲罰不會太久，但我向你保證，你不會因此忘記，你也不會再犯同樣錯誤。”
年輕人的聲調提高：“我懷疑5分鍾管理者是否曾經犯過錯誤。他似乎是一位完美無缺的人。”
“他難得犯錯，”她說道，“他是一位有高度幽默感的人，當他犯了錯誤，我們會點出來並取笑他。”
“他怎麽做呢?”年輕人問道。
“他總是大笑道：‘對不起，我忘記說你是一位不錯的人。’”
“你能為讚美和懲罰而笑出來?”年輕人問道。
“不錯!”安安答道，“5分鍾管理者教過我們在犯錯時，嘲笑自己的價值。這種方式能使我們立刻恢複幹勁。”
“你的意思是說當你的老板自己犯錯時，他會嘲笑自己?”年輕人感到驚異。
“是的，”安安承認道，“他跟大多數人一樣，有時候這樣很難，但他常常可以做到。他嘲笑自己時，卻能給他身邊的每一個人帶來正麵性影響。”
年輕人開始看到這種管理者對一個組織的價值。他回想一下剛才聽到的話，他在腦中想著：當你抓住一位有經驗的人做了錯事時，你該怎麽做?
5分鍾懲罰摘要
1．事先用明確的詞句讓他知道工作做得如何。
懲罰前半段
2．立刻懲罰部屬。
3．告訴他們何事做錯了。
4．告訴他們你對這項錯誤的感受。
5．把臉拉下來靜默幾秒鍾，讓他感受到你的感受。
懲罰後半段
6．握手或接觸受罰者的身體，讓他知道你跟他站在一起。
7．提醒他們，你是如何器重他們。
8．強調你仍然看重他們，但是不滿意此時此地的成績。
9．懲罰過後，就把此事拋到九霄雲外。
在他走向5分鍾管理者的辦公室途中，他不斷在思考5分鍾管理法的簡單性：三項秘訣——5分鍾目標、5分鍾讚美、5分鍾懲罰——都具有意義。“可是為什麽能行之有效?”他在尋思。
5分鍾管理者的話
年輕人走進辦公室，5分鍾管理者微笑著迎接他。
“告訴我，你學到了什麽!”管理者問。
“我找出你稱自己是5分鍾管理者的原因：你與部屬設定了5分鍾目標，藉此使部屬知道應對何事負責，以及應該達成何種成績；然後你挑出部屬做得正確的事，給予5分鍾表揚；最後，如果他們辦了錯事，你會給他們5分鍾懲罰。”
“你對所有這些管理方法的看法呢?”5分鍾管理者問道。
“首先我想知道，你在談5分鍾管理法的時候，是否真心相信隻要5分鍾時間就能做到一位管理人員所需要做的各種事情?”
“並非永遠如此。‘5分鍾’隻不過是一種象征性說法，在許多工作項目上，它的耗時常常並不超過5分鍾。”
5分鍾管理者接著說：“讓你看看我記下來的一句話。”
我最佳的5分鍾是投資在部屬身上的時間
“我從未想到這一點，”年輕人坦誠地說道，“人員如果能夠產生成績的話，把錢投資在員工身上，確實是有意義的。”然後，年輕人很渴望地補充道，“如果你樂意解決我心中的一些疑問，使我對5分鍾管理法更加了解，請先從5分鍾目標設定談起。”
5分鍾目標設定為何有效
“你想知道5分鍾目標設定為何行之有效。讓我先給你打個比喻。我曾見過許多在工作上意誌消沉的員工，但我從未見過一位在工作之餘，也意誌消沉的員工。
“有一天，我在打保齡球時，見到一位真正有問題的員工拿起了球，跨步向前把球擲出。然後，他大聲尖叫，整個人跳了起來。你知道他為什麽這樣高興?”
“因為他把球瓶全部擊倒，得到了滿分。”
“對!那麽他為什麽在工作中就不這麽興奮?”
“因為他不知道球瓶在哪裏。”年輕人微笑道，“我猜對了吧!如果沒有球瓶的話，誰又會對保齡球有興趣呢?”
“一點也不錯!”5分鍾管理者說道，“當你假定部屬知道你對他們的期望時，你就是在製造一種無效率的保齡球比賽方式。你把球瓶擺在那裏，當球員向前擲球的時候，卻發現球瓶前擋了一塊布。擲出的球穿過布下，然後他就聽到一陣撞擊聲，但是卻不知道有多少球瓶被擊倒。你問他戰果如何，他會答道：‘我不知道，但是聽聲音還不錯。’”
“為什麽會這樣?”年輕人問道。
“這完全是因為成績的反饋是對人們的最大激勵。有一種說法在此值得一提：反饋是選手的早餐。然而不幸的是，大多數管理人員雖然了解‘成績的反饋’是對員工的最大激勵，通常卻設定第三種保齡球比賽方式。
“當球員向前擲球時，球瓶已經在布幔之後安置妥當，卻有第三個要素插入——一位站在布後的主管。球員把球擲出後，主管則伸出二個手指，表示擊倒了二個球瓶。在實際工作情況中，大部分管理者會說你得到二分嗎?”
“不會!”年輕人笑道，“他們一般隻會說你沒有擊倒八個球瓶。”
“正是這樣，”5分鍾管理者說，“我經常問的問題是：管理者為何不‘拉起布幕’，使他自己和部屬都能看到球瓶，為什麽?因為管理者要握有成績考核權。”
“這是什麽意思?”年輕人問道。
管理者說：“為了表現自己的能幹，你必須抓住某些做錯事的部屬。你必須有少數勝利者，有少數失敗者，其他的人則介於二者之間。你看在我們的社會中，有一個常態分配的智能曲線。我記得有一次我去訪問我小孩就讀的學校，我看到一位五年級的老師給學生解說各國家首都的考試。我問她為什麽不把世界地圖掛在牆上，讓學生可以利用地圖，她答說：‘這樣不行，因為所有的學生都將得到滿分。’這種說法就好像人人都做得很好，是件壞事一樣。”
年輕人點頭同意。
“我們每一個人都很容易犯這種錯誤，”管理者指著一個銅牌說，“你看看這個——”
每個人都是潛在的勝利者
某些人被戴上失敗者的假麵具
千萬不要以貌取人
管理者說：“作為一個管理者，你有三項選擇。第一，你可以雇用勝利者，但這種人才難求且價高。第二，若是雇不到勝利者，你可以雇用有勝利潛力的人，然後係統地把這個人訓練成勝利者。如果這兩種選擇你都不要，第三種選擇則是祈禱。”
“嗯，”年輕人若有所思地應道，“那麽我們就做第一種選擇。這比較容易做一位5分鍾管理者，是不是?”
“當然，”管理者微笑道，“你隻需要跟勝利者做5分鍾目標設定，然後就可以放手讓他做。”
年輕人問道：“是不是不管由誰主動做5分鍾目標設定，每一個目標都必須寫在不超過一張的紙上?”
“絕對要如此。”5分鍾管理者強調。
“這項要求為什麽這樣重要?”
“這使得員工可以經常檢查自己的目標，然後據以檢查他們的成績。”
“我知道你要求他們把主要目標和職責寫下來，而不是把工作中的每一項都列出來。”年輕人說。
“對!因為我不想這裏變成一家紙廠，到處都是紙張；隻有到了進行下一年目標設定時，或到了做成績考核的時候，才找出來檢查。你可能已經看到，我的部屬桌上都放了一塊這種銅牌。”管理者叫年輕人看一個銅牌，上麵寫著：
花5分鍾時間
檢查你的目標
檢查你的績效
檢查你的行為是否符合你的目標
年輕人感到驚異。他在拜訪中，忽略了這種銅牌。“我沒有看到這種銅牌，”他說，“我能拿到一個嗎?”
“我會叫秘書送你一個。”
“我們現在可以談談5分鍾表揚嗎?”年輕人在翻閱筆記本時，問道。
“當然可以，”5分鍾管理者答道，“你是不是對這種方法為何行之有效，也感到奇怪?”
年輕人答道：“的確如此。”
5分鍾表揚為何有效
“讓我們看看一些例子，”5分鍾管理者說，“也許這樣你就可以清楚知道5分鍾表揚為何這樣有效了。”
“這樣很好。”年輕人說道。
“比如教小孩走路：你會不會把他扶起來，然後對他說：‘向前走!向前走!’而當他跌倒時，你把他扶起來，然後拍他屁股說：‘我剛才是告訴你向前走。’你當然不會這樣教。你會扶他站起來，而當有一天他會稍站一會兒，你馬上興奮地叫道：‘他能站了!他能站了!’這時你親他，抱他。一旦有一天他能自己站立更久時，並且能朝前走一步，你又會親他和抱他。最後小孩知道這是一種很好的交易，他能走的步數越來越多了，直到完全能走為止。
“教小孩說話也是這樣。假設你希望你的小孩說：‘請給我一杯水。’你若直等到小孩能說出全句時，才給他一杯水喝，小孩必然渴死。因此，開始時你教他說：‘水，水。’當有一天小孩能口齒不清地說出這個字時，你立刻抱起來親他，然後抓起電話叫祖母聽聽小孩說這個字。
“這些例子說明在訓練勝利者當中的最重要事情，就是挑出人們做正確的事——開始時大略正確即可，然後逐漸朝向‘必要的行為’。對一位勝利者，你不必經常挑出他做正確的事，因為優秀的人會控製自己做正確的事，並且也會自我加強。
“這就是為什麽你在新人身上，或是在承接新方案的人身上花很多時間的原因吧?”年輕人問道。
“不錯!”5分鍾管理者說道，“多數的管理者都是等到部屬做了某件絕對正確的事時，才會予以表揚。結果就有很多隻因為上司全部精神都放在監看他是否做出某種錯事——未達到最終的必要成績，也就未能成為有高度成就的人。
“新進而又無經驗的員工，常常處於這種環境。我們公開歡迎他，帶他去看每一個人，然後卻把他遺棄不管。我們不僅不把他所做大略正確的事挑出來表揚，而且還會為了叫他努力幹，定期‘挑剔’他的工作。這是目前最普遍的領導方式，我們稱之為‘遺棄——挑剔’方式。我們將員工遺棄不管，卻希望他們有好的表現；如果表現不佳，則加以挑剔。”
“這種員工最後會怎樣?”年輕人問道。
“這種人會盡量少做事。這就是今天大多數企業的毛病。這種企業的員工生產力低下，不管是數量或品質上都是如此。而這些企業之所以成績不佳，大部分也是因為人員管理不當所致。”
年輕人放下了筆記本，開始尋思他所聽到的。他開始體會到5分鍾管理法——一種實用的企業工具。
他驚奇地發現5分鍾表揚居然這樣有效——不論是在企業世界之內，或是在企業世界之外。“我想我現在了解為何5分鍾目標和5分鍾表揚為什麽能夠行之有效了。這二者對我來說，確實具有意義。”
“好極了!”5分鍾管理者說道。
“但是我想不通為什麽5分鍾懲罰也能發生作用。”年輕人聲音提高了。
“讓我告訴你一些有關這方麵的事情。”5分鍾管理者說道。
5分鍾懲罰為何有效
“懲罰是立即的，是5分鍾懲罰能夠行之有效的原因。懲罰如果不能盡量接近錯誤的行為，就不能對未來的行為產生有效的影響。許多管理者都是‘麻布袋’懲罰者；也就是他們會積存所觀察到的錯誤行為，然後到了成績考核時，或到了忍無可忍時，才會全部‘抖出來’。他們把別人在前幾周或前幾個月做的錯事，全部一起攤開來。”
年輕人歎了一口氣說：“確實如此。”
5分鍾管理者繼續說道：“一般來說，管理者和部屬最後都會對事實發生爭執，或是彼此沉默不語和憎恨對方。接受懲罰的人並未被告知他做錯了某事，這就是我前麵說過的先把他遺棄在那裏，然後再加以挑剔的懲罰形態。”
年輕人答道：“這點我很清楚，這正是我想避免的事。”
“5分鍾懲罰能夠行之有效的原因之一，就是接受懲罰的人能夠了解自己所犯的錯誤。因為當管理者一次隻處理一項錯誤行為時，懲罰似乎就會比較平和明白。
“第二，做5分鍾懲罰時，我從不攻擊一個人的人格，由於被攻擊的不是人的本身，他們也就不覺得應該防衛自己。我隻懲罰行為，因此我的懲罰以及他對懲罰的反應，完全是針對特定的行為。而非他們的人格。
“一般的管理人員在懲罰別人的時候，控訴的對象是‘人’。我在做5分鍾懲罰時，目的則是消除錯誤的行為和維護這個人。”
“你能不能用實例，說明5分鍾懲罰比其他管理方法有效?”年輕人問這位聰明的管理者。
“當然可以，”管理者說道，“我舉兩個例子：一個是嚴重的成年行為問題，一項是懲罰小孩子。”
“你所謂的‘嚴重的成年行為問題’是什麽意思?”年輕人問道。
“我特指酗酒問題，”管理者答道，“大約30年前，有位觀察敏銳的心理醫生發現了一種目前稱之為‘危機介入’的技術。他是在幫助一位內科醫生的太太時得到這項發現的。這位太太因為肝硬化，瀕臨死亡邊緣而住進一家醫院，可是她否認自己有酗酒問題。當她的家人全都聚集在病床旁邊時，那位心理醫生要求每一個人描述一個自己觀察到的特殊酗酒事件，這是5分鍾懲罰中的重要部分。
“在做懲罰之前，你必須自己看到受罰的行為——你不能依賴別人所看到的。你絕對不能‘道聽途說’而施懲罰。”
“很有趣!”年輕人插嘴說。
“讓我說完。當家人描述特殊的行為後，那位心理醫生要求每位家人說出他們對這些事件的感受。家人緊密地圍著她，輪流告訴她做了什麽，然後說出他們的感受，他們生氣、沮喪、尷尬。他們還告訴她多愛她，並且本能地接觸她，溫柔地說多麽希望她繼續活下去，能夠再度享受這個人生。這就是為什麽他們感到生氣的原因。”
“聽起來好像很簡單，”年輕人說，“特別是對酗酒這種複雜問題來說，更是簡單無比。可是這種方式有效嗎?”
“效果棒極了!”5分鍾管理者強調道，“並且現在在歐美各地，到處都設有危機介入中心。當然它並不像我現在扼要敘述的這麽簡單，可是這三項要素——告訴人們做錯了什麽；告訴人們你對這事的感受；提醒對方他們是多有價值的人——卻能導使人們的行為產生重大的改進。”
“你說要舉兩個其他人采用5分鍾懲罰這種方法而得到成功的實例。”年輕人說。
“不錯170年代初期，在美國加州，有位心理治療醫生也從小孩身上得到這種奇妙的發現。他讀過很多有關‘情結’的書——討論人與人之間的情感係統。它知道人們需要的是什麽，人們需要與關心自己的人保持接觸——隻是因為自己是人，因此需要被接受為有價值的人。
“這位醫生也知道人們需要一把鏟子——即‘直言不諱’；換言之，就是當自己的行為不妥時，需要一位關心自己的人加以鏟除。
“每位家長都要與自己的小孩做身體的接觸，就是把手放在小孩肩上，接觸他的手臂，如果小孩還很小，就讓他坐在膝上。然後家長明確說出小孩哪裏做錯了，以及自己對這事的感受——要用明確的詞句說出來(你可以看出，這與那位女病人的家人所做的非常相似)。最後，家長再一聲長歎，然後再沉默幾秒鍾——使小孩能感受到家長的感受。然後家長再對小孩說，他對父母是多麽地重要和有價值。
“事實上，如果你知道這個，”管理者邊說話，邊指著一麵銅牌，“你就會真正知道成功懲罰之論。”
管理者總結道：“如果你了解你所管理的是‘人’，而非隻是他們最近的行為，你就會管理了。”
“聽起來好像在這種懲罰的後麵，還有不少的關心和尊重。”年輕人說。
“我真高興你看到了這一點。你如果確實關心受懲罰的人，你就能成功地運用5分鍾懲罰。”
“我現在看出，”年輕人說道，“你這種管理風格的力量是來自——你關心別人。”
“對!”管理者簡單答道，“我確實關心別人。”
“有時候，”管理者說，“你必須關心別人到了嚴厲的地步，我就是這樣。我對不良行為非常嚴厲。我從不對人嚴厲。”
年輕人喜歡上5分鍾管理者，他現在知道別人為什麽喜歡替他工作了。
“也許你會對這個有興趣，”年輕人指著他的筆記本說道，“我要做這樣一個銅牌，用它來提醒我：目標(5分鍾目標)和它的結果(表揚和懲罰)，如何影響到人們的行為。”
“太棒了!”管理者叫道。
“真的?”年輕人心裏希望再聽一聲表揚。
“年輕人!”管理者緩慢地說，“我在生命中扮演的角色，不是一部錄音機。我沒有時間不斷重複我說過的話。”
年輕人還在等待另一聲表揚的時候；卻感覺到了5分鍾懲罰——這是他極力避免的事。
聰明的年輕人抬起了頭，隻說道：“什麽?”
兩個人對視了一會兒，然後突然放聲大笑。
“我真喜歡你，年輕人!”管理者說，“你喜歡不喜歡到這裏工作?”
年輕人放下了筆記本，眼神閃出了驚異之色：“你的意思是替你做事?”他的語氣很熱切。
“不是!我的意思是來這裏替你自己做事，就跟這一部門中的其他人一樣。我隻是協助人們把工作做得更好，然後在工作過程中，使得我們的組織因而受益。”
這當然是這位年輕人長久以來都在期待的。
“我喜歡在這裏做事。”他說道。
然後就在某一天，他來做事了。這位與眾不同的管理者在這位青年身上投下了時間，也得到了報償。因為無可避免的事發生了——他也變成了5分鍾管理者。他之所以能變成一位5分鍾管理者，不是因為他的思想或談話，而是因為他的行為像一位5分鍾管理者。
他設定5分鍾目標。
他給予5分鍾表揚。
他給予5分鍾懲罰。
他問扼要的問題；說簡單的真理；笑、工作，樂在其中。也許更重要的是，他鼓勵部屬也這樣做。他甚至創造了一個有口袋大小的“競賽計劃”，使得環繞他的人，更容易變成一位5分鍾管理者。他將其作為一份日常禮物，贈送給部屬。(附圖一)
多年之後，這個人回想到第一次聽到5分鍾管理法的情形。那像是很久以前的事，他很高興當時能把從5分鍾管理者那裏學到的記了下來。他把這份筆記寫成一本書，然後分贈許多人。在想到這些往事時他笑了。他記得從原始的5分鍾管理者那兒學到的真不少，他感謝萬分。
這位新管理者同時也為能把這項知識做進一步的延伸，而感到高興。把這本書贈送給公司中許多人閱讀，使他因此解決了一些實際的問題。
每位跟他一起做事的人都覺得很安全。沒有人覺得被擺弄或受威脅，因為人人都事先知道要做什麽，以及為何去做。他們也知道似乎相當簡要的管理法——目標、表揚和懲罰——為何能對他們產生良好效用的原因。
每一位擁有這本書的人，都能按照自己的速度一再閱讀，直到能充分了解和運用為止。采用這種簡單而又誠實的方式來共享知識，當然可以節省相當多的時間，並且必然會使他的工作變得更容易。
他有許多部屬都變成了5分鍾管理者；這些人又以同樣方式，使自己的部屬變成了5分鍾管理者。整個組織變得更有效能。
當他坐在椅子上思考時，這位新的5分鍾管理者了解了自己是多麽幸運的人。他獲得了這項“用極少時間得到重大成就”的禮物。他有時間從事思考和規劃——給予公司所需要的協助。他有時間運動，以便長保健康。他知道他沒有承受到其他管理者甩不開的身心壓力。他知道許多跟他一起做事的人，也享受到同樣的好處。他這一部門的人事流動率、病假和缺勤率都較低。好處是顯而易見的。
然後他站了起來，開始在他整潔的辦公室內踱步。他陷入沉思中。他覺得自己很愉悅——作為一個人和作為一個管理者。他對別人的關心，已得到豐厚的報償。他在組織中得到晉升，權責和報酬都增加了。並且他也知道他變成了一位有效的管理者，因為他的組織和他的部屬，都因為他的存在而充滿了活力。
突然問，對講機的嗡嗡聲打斷了他的沉思。“先生，對不起打擾了您，”他的秘書說，“有位小姐打電話來，她想拜訪你，談談我們這裏管理別人的方法。”
新的5分鍾管理者非常高興。他知道有許多女性都進入企業界工作，其中有一些跟他一樣渴望學習最終成為佼佼者。
這位管理者的部門，現在一切都在順利進行中。
正如你想象到的，這個部門是全世界同類部門中成績最佳者之一，他也覺得很高興，他的處境確實讓人很愉悅。
“你任何時間都可以來。”他對客人說。
不久他就跟一位聰明的年輕人談話：“我很高興讓你分享我的管理秘訣，”新的5分鍾管理者請客人在沙發上坐下，“但我有一項請求。”
“什麽請求?”客人問道。
“很簡單，”管理者說道，“你要與別人共享這項秘訣。”