每一個組織都有適度的節拍，那是組織采取行動、作業和實施決定、對競爭壓力和商業氣候改變的反應、解決問題和逮住機會的速度。
組織所做的每一件事都在其節拍的結構內。即使是目標管理亦受影響，影響的程度跟組織的節拍與負責人將建議或承諾的目標數目和形式有直接關係，跟目標完成的期間亦有相同的關係。
不但每家公司的節拍不同，而且同一家公司的每個部門也不同。它牽涉經營的每一階層，尤其是中下級階層，不過中下級階層的緩慢節拍通常不易察覺，它對組織的整個行動有深遠的影響。節拍傾向於永遠存在，新負責人將會迅速適應它。
沒有組織以接近其最大潛在速度操作。但是，除開偶然的挫敗外，雖然成功和速度間存有重大而幾乎直接的關係，不過，多數經理人很少考慮到他們組織的速度。
·速度不能用傳統的方法衡量，而我們不能用傳統上的方法衡量的東西，我們傾向於不考慮。
·我們錯誤地推定一個好的組織表奠定供適當決策的交通網、權力點和線，而轉換成公司的行動。不幸的是，傳統的組織表建構於人力(能力、行動方向、抱負)。它們並不能補償人類的各種習性和影響快速決斷的內在的組織氣候。
·我們常常變成自滿，因為公司節拍是組織的環境情況，我們就是我們，這就是我們如何作用的原因，因此，我們的行動和完成工作的速度都是正常的。
·因為在艱苦工作和良好節拍間不加區別，我們將感到進步與滿足。例如，一個執行小組延長工作時間：那種情況事實上通常表示速度緩慢。除了其他結果外，速度緩慢將造成不斷訴諸優先的需要，因為成本的未經作成的決定不斷湧現，不得不定優先處理的程序——這些都需要花時間和精力。成就常常跟顯然的努力和大部分是重複和無生產力的輸入量無關。
不幸得很，當決定做成緩慢時，我們會無憂無慮地將它歸之於“龐大和複雜”而擱置問題。如果是在較小的組織——我們主張，負責人較少在意他們一人兼數職，責任過重。我們自己說：這些事情需要時間。
隻要我們接受這種想法，我們就已經破壞了每個組織所共同的基礎。我們不斷地努力於發展管理技巧的新的科學方法，在我們尋求越來越老練的過程中，我們已經無視於這些技巧的基本立足點。
我們不幸已經變成“組織節拍近視”的犧牲者，每個組織不知其速度的代價可能是驚人的。
顯然，加速我們的節拍，首先需要了解我們組織的速度。但是若公司的節拍是如此模糊，我們如何能夠測度和改善它呢?
組織先決定做某事，然後才做它。因此答案在於對組織行為的兩項要素的分析：我們的決定過程的速度和我們的決定計劃至實施的時間。
我們以什麽來衡量它們?我們以它們能夠或應該具備的標準來作比較，這種標準由該組織自己人所決定。
因為衡量的方法包含某些分析在內，因此我們必須先看看決定緩慢的原因和計劃至實施時間長與節拍的關係。
為什麽這麽慢?基本上決定緩慢的原因有下列幾項：
1．負責人膽怯。膽怯有很多原因，從負責人害怕失敗至公司環境認為失敗是業績的標準而非學習的基礎，以及從過分的競爭或傾軋，鼓勵不犯錯誤而不必積極進取至上司不合理的處理可能對他不利的決定作成者而造成的膽怯。
這裏是若幹其他典型的膽怯表現。
大多數決定者在一致氣氛下操作得最舒服，當衝突發生時，他們常常延後作出決定，希望意見一致經由勸告或情況的改變而達成，或者隻因為在麵臨衝突或嚴重反對時作成決定是不愉快的。
做決定者試圖讓別人作決定或至少試圖使其他人分擔責任時，決定將飄浮不定。
2．責任不分明。盡管是最精密的組織表，亦不易於認證誰將作成決定。當決定超越各部門界限或責任時，透過公司當局和發展方向的成長或轉變潮流，將發展出真空狀態。發起決定，將其分子組合然後作決定的責任並不永遠精確。
決定常常傾向於找某人作決定。需要決定的負責人常常不很知道該到何處獲得決定。對尋求漏洞以避免作決定的任何人而言，門戶都是開放的。
3．以時間言，決定不是有組織的。改變帕金森定律，“對所作決定者的時間壓力越少，他作決定所需要的時間越多”。沒有時間的限製，緊急的感覺沒有了，這產生那種無所不在的組織現象——“決定飄浮不定”。決定或許得花好幾個月才能作成，但是分析透露，所有那些決定可能隻需要認真的5～10個小時的輸入量。
4．最後決定者對問題有隔閡。當局常常將決定權授給對問題不很接近的人，他們對問題緊迫的感覺不如接近它的人。其結果是決定可能飄浮不定；作決定者忙著應付他比較熟悉或舒服的問題，但是那些問題可能不及他所忽略者重要。
5．動量在決定環鎖中喪失。經常發生的情形是，有許多人牽涉在一項決定中，沒有人知道誰在等誰采取下一個步驟。因此決定可能飄浮不定，或者迷失或拖延直到有人變得足夠關切而試圖解決這種混亂時為止。這項決定，對環鎖中的每一個人並非同等重要。因此延遲可能蔓延。
6．決定缺少適當的支持。許多作決定者在他們需要別人的協助時，沒有控製的權力——特別是如果“別人”是監督者屬於其他部門。後者常常覺得不急迫，因為作決定的責任不在他們身上。
7．不適當的授權。當負責人未授予部屬以作成決定的責任時，如同未授權。因此，在決定責任的過分負擔下，他對某個特殊決定所能花的時間不多，而傾向於隻在危機逼迫下才作決定。
附帶技術和方法評估的授權是在負責人授權，但對所使用的程序維持嚴密控製時發生。這種預測和不斷的監視將助長動動停停，因為處理決定者必須撤回和修正他的方法以吻合負責人的希望。再者，該人將不能以他自己的拍子工作，而受製於他人。
8．公司人格。組織跟個人一樣有人格：負責人階層的態度和發展方向，公司的傳統和哲學，節拍是這項人格的一部分。我們能夠憑其他組織作成影響我們的決定的速度以評估其節拍，但是卻難於以同樣方法評估我們自己的組織的速度。
高層經營者常常覺得若他們是積極的和充滿活力的，則公司的速度亦必迅速和堅決。不過，在權力從組織的金字塔頂往下移動時，高速會失去，當然反之亦真。
9．長時間間隔。組織發展出決定和實行間的時間間隔模型後，即傾向於變成非常根深蒂固。在若幹組織——一旦決定作成時，即無疑暗示立即開始實施，但是在其他公司，開始實施又是另外一回事。
長的時間間隔除了顯著的缺點外，還有很多看不出來的缺點，不過它們都傾向於使拍子緩慢，決定至實施間的時間越長，則原始的衝動越減!在采取實施的最簡單、最直接方法時較少需要創新。解決問題的技術未能充分發展或運用亦能使速度減慢。
因此，組織隻在決定做什麽——而後做它時才動，抓住拍子的柄意指控製了組織決定和實施的速度。公司的速度如何以及它的可能速度如何的最佳情報來源是它的負責階層。
乍見之下，從你工作環境的分析中除去主觀的卷入是困難的。
正常情形下，若你問負責人速度問題，他的答案可能是迷惑的，純主觀的——不可靠到視他的態度、他作為決定者的地位、他跟同事的關係、他的個人目標和野心、他對速度問題的比較標準、他接受最新觀念的失敗程度以及其他因素而定的程度。
不過，一旦他暴露於正確的速度，並了解決定緩慢的原因，同時，一旦這些問題如此發展以至於迫使他遵循組織的構造路線和它的相關於速度的發展方向而思想時，其結果(當適當的關連和評估時)將決定相關的速度並確定那些使決定停止的組織上的缺失。
1．集合合適的典型負責人，超越管理階層——職員、生產線和部門。這一群人數應常在20至25之間，大到足以發展充足的輸入，但少到足以進行試驗後的討論，在巨大的公司，由公司的集團重複這項測試以擴大總輸入可能是有益的。你可能希望將它分別賦予各個部門。
2．對於集團適應於速度的重要性以及它如何透過決定程序表示而反映於決定至實施間的時間間隔。包括決定緩慢的八個基本原因的詳細討論，這項討論應當持續大約30分鍾。
3．讓每一位負責人均作本文所附的測試，教他把答案寫下來，這項測試應當繼續大約1個小時。
為了達成最高的目標，尤其是在最後的評估中，這項測試應當由公司以外的人或人事主管實施，生產線或其他職員負責人應當隻用作評估檢討。
4．跟該集團討論這些答案，刺激無限製的討論，在文字答案之外擴展重要問題範圍以提出討論，這項討論應當實施大約一個小時。
5．讓每一位負責人有10分鍾時間補充他在討論中可能獲得的正麵答案以外的想法。
6．搜集書麵答案，解散該集團，並關連、分析和評估這些結果。
這些麵試問題經過仔細的選擇以揭露決定緩慢的基本原因的範圍和位置，並鑽研實施緩慢的問題。
這項測試亦提供有關征兆的“印象”的問題；這些曾在進一步揭露組織發展方向和環境跟它的速度的關係。
不要要求負責人評估他自己的業績，隻要他從參與的旁觀者的觀點來評論。
慢節拍所造成的弊害多於快節拍的要求所引起的弊害。較快的節拍並不是指較努力工作，不如說是較高效率的工作，易言之，即以同樣或較少的努力以獲致較高的成就。