在管理工作者的功能中，工作側麵又細分為維持管理和機構改革。
所謂機構改革，指運用和以往迥然不同的思維方式和行動改革業務，從自己負責的部門中創造出新的效益。維持管理是“守”，機構改革是“攻”，兩者性質大不相同。
培養管理者必須循序進行，首先使其鞏固維持管理的能力，然後在此基礎上，再進而把他們培養成能夠進行機構改革的人。機構改革又分主導性機構改革和被動性機構改革。所謂主導性機構改革，指不用任何人提示，自己主動進行的改革；所謂被動性機構改革，則指受上司提示或給指出方向，以使自己有具體形式或可遵循的改革。不言而喻，前者最佳。至於培養的目標，當然是要把自己管轄的所有科長最終都提高到主導性機構改革階段。
依據這種觀點，工作側麵可分為四個管理階段；即不完善維持管理階段、完善的維持管理階段、被動性機構改革階段和主導性機構改革階段。所有管理者都無一不處在其中的某一階段上。
作為企業的經理，需要一一考慮自己下屬的管理者分別處在哪一階段。對處於不完善的維持管理階段上的管理者，要引導他們向完善的維持管理階段發展；對維持管理方麵存在問題的管理者，要給與提示，引導他們向被動性機構改革階段發展；對體驗了改革方法的人，則要引導他們向自覺創新的主導性機構改革階段發展。
這樣才是經理應有的基本教育態度。
目前每個科長處於哪一階段，不一定都與其年齡或管理工作年限有關。有的人盡管任職年限長，然而在維持管理方麵尚存在問題。因此，經理要冷靜地觀察分析，摸清情況，教育他們本人開誠布公地亮明自己的看法，給他們指出下一步應該麵向的階段，並讓他們自己考慮該怎麽辦為好。
針對管理者提出的方案，最好兩人一起進行討論，明確方向，進行確認。這項工作以每年一次，定期進行為最佳。
為了提高管理能力，找準正確階段是最佳捷徑。如果隻是一心急著飛躍，反倒往往招損。因此，需要指導管理者腳踏實地一步步努力，用自己的實踐去積累經驗。
有的人，雖然你認為他業已達到主導性機構改革階段，然而日後在維持管理方麵卻暴露缺欠。遇到這種情況時，必須回過頭來，把指導的眼光重新放在加強維持管理上。