對科長或相當於科長階層的人交待任務，要控製好目標，任其選擇方法，觀察實施過程，然後給予必要的支持。當然，一個人到了這個階層時支持量會逐漸遞減的，然而，這種通過循環過程的不斷反複，逐步提高管理者工作能力的原理，與基層負責人的培養原理基本相同。
與基層負責人的不同之處，在於其工作目標不能隻停留在個別工作單元或以年度為單元的工作目標上。對管理者來講，最重要的目標是其在任職期間以任期為單位的長期目標，這是培養管理者時的重點所在。
對現代的管理者來說，最重要的是做到一個崗位一項工作。即使在曆任的每個工作崗位上，通過謀求某種形式的改革，也會給公司實實在在地留下一份即使本人離去之後也會存在的對公司來講屬於“永恒的財產”的改革成果。因此，衡量一個管理者任職期間的工作，隻看整天是否到處奔忙，是遠遠不夠的，必須看他是否留下了什麽建樹。
在這一點上，當經理的如果漫不經心，肯定會造就出這樣的管理者，他們整天庸庸碌碌，隻做日常業務方麵的維持與管理工作，不求進取，得過且過。因此，經理在迎接新任科長上任時，必須同他首先商談任期目標問題，令其在到任後的最初三個月內，提出自己的任期目標，經過討論後確立下來。可以說管理者在新到任之後的頭三個月，是工作勝敗的關鍵時期。
在任期間的目標，必須是在二至三年時間內能完成的目標。短時間內就能夠完成的目標，一般來說很難成為公司的“永恒的財產”。當今時代，調動管理者向改變其部門素質這樣的課題挑戰顯得分外重要。在外界因素難以預測或無法確定時，以及發生類似的任何問題，可以著眼於一年左右的目標。總之，期限的概念必須明確，這樣才可能使管理者有意識地向課題挑戰。
結合一個管理者在任期間的目標，每年再定期討論製定年度單位目標。這樣就會使任職期間的目標內容更加具體。然而，不宜過於貪圖目標，應集中重點，力求卓有成效地完成。不成熟的管理者，往往好高騖遠，一下提出許多項目，結果導致精力分散。失去製定目標的意義。
問題在於在任期間要有明確的目標，並要竭盡全力去達到，這樣公司才可能從中獲得改善管理素質之益處，本人也可以從中得到能力的提高，盡快獲得成就感。