2008年，伯克希爾·哈撒韋公司投資了比亞迪公司。此舉在業內引起了轟動，而促成這一次投資的正是投資大師查理·芒格，他在朋友的推薦下知道了比亞迪。經過分析之後，他很快對比亞迪產生了興趣，並下定決心投資這家新能源科技公司。不過為了保持謹慎，他樂於傾聽任何一種反對意見，尤其是來自精英階層的反對意見。他會針對這些反對意見進行分析和解答，確保能夠找到更多的證據來證明自己的判斷和決策是正確的。他多次強調：“如果我不能夠比全世界最聰明、最有能力、最有資格反駁這個觀點的人更能夠證明自己，我就不配擁有這個觀點。”他的想法很簡單，對於那些準備重倉投資的人來說，最重要的不是聽那些與自己觀點相同或者相似的想法，不是聽與自己想法相同的人的觀點，而應該更多地傾聽反對投資比亞迪的聲音。隻有在傾聽了最聰明人的反對聲音後，仍舊堅持自己的觀點，才能真正證明自己的分析能力和決策能力。
據說在說服巴菲特投資比亞迪時，芒格甚至說比亞迪老總王傳福是“愛迪生和韋爾奇”的合體，讓巴菲特一時間錯愕。巴菲特本人早期並不看好比亞迪，認為比亞迪缺乏真正能夠打動自己的東西，但芒格還是將他說服了。除了巴菲特，段永平也不看好比亞迪，他曾經跟著巴菲特一起出席了一些相關的活動，並見到了王傳福本人，對比亞迪也做過一些分析。在他看來，比亞迪並不是一家擁有護城河的企業，盡管它具有成本優勢，但這種優勢肯定無法長久。他也不能理解比亞迪為什麽要四麵出擊，似乎是對自己的技術缺乏信心。
當然，段永平也認為這隻是自己的一家之言，並不絕對正確。而從目前比亞迪在新能源汽車領域的影響力以及芒格與巴菲特的投資回報來看，可以看出芒格的先見之明，這位超級投資者的確在全世界最聰明的反對者麵前證明了自己的觀點是正確的。
有人認為芒格的境界比其他人高，但在段永平看來，這件事的重點不在於孰強孰弱、孰高孰低，而在於一種出色的企業內部文化，那就是敢於質疑、否定和批判的企業文化。簡單來說，就是每一項決策都會出現質疑和反對的聲音。伯克希爾·哈撒韋公司在過去幾十年能夠穩定增長，不僅僅在於巴菲特強大的領導力，還在於每次的重要投資都會有重要人物質疑，大家會在一種更高的思維層麵進行討論，確保投資處於一種穩定、安全的水平。
在通常情況下，人們希望自己的想法和決策得到大家的認同，願意他人給予自己足夠的肯定，可是從科學性的角度來分析，這種想法可能會釀成大錯。個人的能力、精力以及思維廣度有限，不可能考慮到所有的問題，也不可能對所有的問題進行認真分析，總會存在一些遺漏和偏頗之處。而這些遺漏和錯判如果沒有人指出來，就有可能引發一些嚴重的錯誤。
在團隊中，這種情況更為常見，比如在一家公司中，領導在開會的時候提出一個項目方案，很多人礙於情麵會毫不猶豫地選擇認同，結果這個方案在推進的過程中漏洞百出，嚴重影響了公司正常的發展。之所以會出現這樣的情況，就是因為內部的盲目認同，使得很多問題沒有被挖掘出來，甚至連這個項目到底是好是壞，也缺乏足夠的驗證。
隨著步步高係分離出來的三家公司不斷發展，段永平選擇不斷淡化自己的影響力，以至於很多人不清楚OPPO、vivo、步步高電子教育與他的關係，但他的主動隱身並不意味著對企業的發展不聞不問，作為三家公司的大股東以及幕後的大老板，段永平更多的時候扮演著精神導師的角色。但他在扮演這個角色的時候，並不僅僅是為了激勵員工，很多時候他會選擇扮演一個督促者和批評者的角色，比如他曾經這樣定位自己在公司中的角色：“我在公司裏是個反對派，幾乎做什麽我都會提反對意見。如果連我的反對意見大家都不怕時，不管做什麽我都會放心一些。我最怕的就是，老板說什麽，大家都說‘好’，那時公司就危險了。當然，前提是，我認為我的很多同事在許多方麵比我強。如果老板認為自己是公司裏最聰明的人，就很難認同我這個觀點。”
在他看來，一家健康的公司需要有強大的批評文化，必須要有人站出來提中肯的反對意見，反對意見存在的目的通常有兩種：第一種是推翻那些未經證實的推測，推翻那些不科學的觀點，避免企業誤入歧途；第二種就是通過各種反對意見，找出其中存在的問題和風險，提前進行分析和預防，避免企業走彎路，提升執行的效率。
段永平非常認同這種批評文化，在他看來，如果公司裏是一片表麵和諧的局麵，就會導致很多問題被掩蓋，並引發嚴重的內部危機。實際上，在步步高公司一分為三，並且逐漸發展成為OPPO、vivo和步步高電子教育三大公司的時候，段永平也經常會在微博上發表自己對三家公司發展的看法，對於其中一些不理解的地方，他還會毫不留情地提出質疑。
比如最近幾年，OPPO準備擴大自己的產業，向家電領域進軍，這讓段永平覺得很不理解，多次在網絡上表達了自己的疑惑。在他看來，OPPO隻需要做好手機以及相關的產品就可以了，沒有必要貪多貪大，雖然眼下的科技公司依靠單一產品生存會很困難，必須在頻繁而劇烈的行業變化中尋找新的出路，但是段永平仍然認為OPPO的擴張行為有些莽撞。段永平之所以經常潑冷水，就是為了讓決策者做更全麵、更深入的思考，考慮更多的潛在風險和危機。對於這些誌在走向國際市場的公司來說，段永平認為必須有更加健全的決策機製。
如果再往前推導，就會發現早在創辦小霸王公司的時候，他就對公司內部落後的體製進行了質疑：公司一開始隻是安於組裝業務，他提出了反對；員工待遇太低，他提出了反對；內部股份分配不合理，他提出了反對。正是因為這些反對，小霸王才可以成長為當時行業內最具競爭力的品牌。
段永平堅持在公司內部打造一種敢於質疑和反對的文化，畢竟任何一種偉大的文明，任何一項先進的技術，任何一個優秀的工程項目，都是在質疑聲和反對聲中出現的，隻有麵對更多的反對，才能考慮到更多的問題。在退休之後，段永平基本上不掌控步步高的實權，但會在必要的時候給予三家公司的負責人一些提醒，尤其是當公司內部要做一些重大的決策時，段永平更願意充當反對者和否定者的角色，他會給出一些反對的理由。
一個團隊、一家公司都需要有人提反對意見，當領導者或者精英人士提出某個好的方案時，下屬應該積極提出不同的想法，甚至是一些立場完全相反的觀點。這樣做可以豐富或者拓寬討論的範圍，完善公司的決策，確保決策的科學性和合理性。比如，歐洲一家公司，管理者提出了一個要求，在11個人的會議中，必須至少要有一個人提出不同的反對意見，並給出具有說服力的理由。大家需要針對反對意見進行深入探討。如果一個項目的通過率達到11票，可能就意味著這個項目還不成熟，公司往往會重新開會進行討論，直到有人站出來提出中肯的反對意見為止。
華為公司裏則設置了藍軍和紅軍，紅軍主要負責對相關流程進行設計和規劃，藍軍存在的目的就是針對紅軍的設計和規劃進行挑刺和批評，用“吹毛求疵”的方式找出紅軍設計流程中存在的各種問題和缺陷。類似於藍軍的“挑刺”行為就是內部管理中一種非常高效的逆向思維，藍軍負責優化相關的工作流程，可以幫助流程規劃者更簡單明了地看到流程中容易被忽視的問題，看到一些潛藏很深的危險因子，及時加以改正。
在柯達公司的走廊裏，存放著一大堆建議表，員工可以將自己的建議和反對意見寫在建議表上，然後丟入任何一個信箱。這些建議表很快會被送到相關部門進行審議，公司需要收集更多的反對意見來完善自己的決策，如果反對意見被采納，提出意見的人就會受到公司的嘉獎。很多世界級的大公司，存在這類製度。比如，騰訊公司就設有學習牆，每一個員工都可以上台發表講話，闡述自己的想法和願景，甚至對公司的發展提出批判，公司樂於讓員工說出自己內心真實的想法。國內還有一些公司會創辦一個內網，公司內部的人可以在內網中發表各種建議和意見，對公司中存在的一些不合理的地方進行指正。
段永平一直強調做對的事情，然後把事情做對。在他看來，在團隊內部提出反對意見，敢於質疑權威，敢於在雞蛋裏挑骨頭，就是在做正確的事，就是在執行正確的指令和文化，對於整個團隊的發展有重要的推動作用，也隻有這樣做，人們才能真正將事情做好，才能找出各種不利因子。隨著他在各行各業進行布局，對於形勢的把握以及發展要素的思考會更加謹慎，因此他一直在努力“找問題”，確保各家公司可以安全前行。