隨著步步高快速成長，公司逐漸開發出了VCD影碟機、無繩電話機、有繩電話機、手機、MP3播放器、複讀機、學習機、電子詞典、音響、音樂歌霸、外語通、點讀機等一係列產品。隨著業務生產線的不斷拉長，步步高的規模越來越大。
段永平數次強調過一個觀點：不會片麵地追求企業規模的擴大。他認為企業應該重點發展自己的優勢項目，提升競爭力，而不是寬泛地以“規模大”“市場廣闊”這樣的“標準”來定義企業的發展。而當時的步步高已經成為行業的巨無霸，這個定位掩蓋了內部的一些問題，最典型的一個例子就是，步步高內部應該重點發展哪些項目，應該重點關注哪些產品，資源分配和人員安排又應該如何進行呢？雖然可以按照各部門的業務範疇來安排，但是各部門之間也會存在資源分配不公平的問題，一旦處理不好就會出現糾紛和矛盾。當企業規模越來越大的時候，一些大企業病就會出現。段永平早就想到了這些，很早就意識到步步高產品部門分立管理的重要性。
此外，步步高有三個生產部門。段永平曾在訪談中強調過這種模式：“步步高有三個工廠，三個主要負責人，三群股東，分別集中精力做自己的產品，搞獨立核算。”這種天然的部門劃分為內部的改革創造了很好的條件，可以讓步步高更好地朝確定的方向發展。
1999年初，段永平進行大膽改製，按照人隨事走、股權獨立、互無從屬的原則，把步步高公司拆分為三家獨立公司，將其中的視聽電子業務交給陳明永管理（負責VCD、DVD、MP3播放器、藍光DVD，後來還有OPPO手機業務），將通信業務交給沈煒負責（負責步步高音樂機、無繩電話機，後來推出了vivo手機），步步高的電子教育則由黃一禾（後來是金誌江負責，產品包括學習機和點讀機）掌管，自己在三家公司各持股10%，不對具體業務進行幹涉，這些放權手段顯示了他的氣魄和出色的投資智慧。
很多人覺得段永平很傻，將偌大一個公司一分為三，並且拱手送給別人管理。但在段永平看來，步步高公司的業務範圍越來越大，集中化的管理顯然不合時宜，業務獨立成了迫在眉睫的工作，而自己沒有精力管理所有的業務。他覺得應該將管理權限托付給最合適的人，讓他們管理企業才能夠確保企業的利益最大化和長遠發展。
在談到這些問題時，段永平曾經這樣解釋：“我是1978年上的大學，當時連電腦也沒有學過，基礎也非常不好，自己又是一個非常懶散的人，不是那麽願意去學新的東西，所以一直覺得自己不是一個做CEO（首席執行官）的好人選，所以我就找到了比我更好的人選。現在OPPO以及vivo的CEO都比我年輕10歲左右，所受的教育以及學習能力都比我強，對企業文化的理解也和我一樣（我們叫同道中人），所以我當時選擇離開一線。十多年過去了，今天我可以非常得意地說，我確實是對的。”
比如，段永平之所以願意將VCD業務交給陳明永打理，就是因為他相信對方擁有這方麵的才能，相信他和自己一樣，具備長遠的戰略眼光，擁有出色的管理才能，而且願意不斷地提升自我。陳明永出身於一個工匠家庭，父親和祖父身上的工匠精神或多或少地影響了他的工作態度。
1992年，陳明永從浙江大學信息與電子工程係物理電子技術專業畢業，不久選擇南下，以大學畢業生的身份進入小霸王，在生產部實習期間由於表現出色，獲得了“打釘冠軍”的稱號。段永平非常看重人才，尤其對方還是自己的大學校友，所以他開始關注這個學弟。
陳明永工作認真負責，有一股精益求精且不達目的不罷休的勁頭，段永平認為他將來必成大器，於是將其任命為助理經理，讓他接觸管理工作，並幫助經理處理一些日常事務。段永平沒有看走眼，陳明永少年老成，辦事幹練果斷，這樣的特質非常難得，所以他力排眾議，直接將其任命為總經理助理。許多人對此提出擔憂，認為讓一個初出茅廬的年輕人出任如此要職不合適，年輕人的經驗和權威不足以服眾。但段永平的判斷沒有錯，陳明永做得非常出色。
陳明永在小霸王工作多年，先後在采購、生產、品質等環節從事管理工作，成績非常顯著，段永平非常信任他。1995年，段永平離開小霸王時，直接向陳健仁要走了陳明永。在那之後，陳明永很好地擔負起了重任，帶領公司越走越遠。
分權和授權一直都是管理中非常重要的話題，因為在很多企業（即便是世界500強企業）中，集權和低效一直是一個難以回避的問題。企業家本人或者部門負責人往往擁有絕對的權力，他們也常常不樂意把權力分配出去。其實，從管理的角度來說，資源的有效匹配才是資源效益最大化的關鍵，而在進行資源配置的時候，人事安排是最重要的。
這種人事安排不是簡單地讓合適的執行人員做事，也不是簡單地授予執行人員相應的權限，它要求管理人員必須做到人職匹配。比如在公司中，管理者必須明確一個基本準則，那就是依據每一個員工擅長的工作進行崗位安排，擅長財務的去財務部門，擅長營銷的進入市場部，擅長研發的進入研發生產部，這是一種最初級的人職匹配。相比之下，對管理人員的任職和安排需要更加慎重一些，因為管理人員的素養和能力直接決定了管理水平。此外，內部權力機製如果不夠完善，同樣會對管理人員的人事安排產生幹擾。正因為如此，很多企業的創始人不願意輕易放權，可是從企業的長遠發展來看，這些舉動可能會造成嚴重的後果。因為個人的精力、能力和見識都是有限的，不可能真正做到掌控一切，如果沒有更合適的人來分擔責任，會導致內部出現低效和誤判的情況。此外，過分集權又會導致內部出現腐敗現象。
安排陳明永管理視聽業務，這恰恰是段永平用人的高明之處，因為陳明永本身就是電子專業出身，而且是一個偏執狂，這樣的人一定可以帶領視聽業務從紅海市場中脫穎而出。還有一點非常重要，陳明永與段永平的價值觀非常相似，而且都敢想敢做。有人曾問段永平用人的標準，他這樣說道：“我們選人的標準是合適性與合格性原則，合適性是指你對企業的核心價值觀、理念是否認同。如果合格性不夠，可以通過培訓成長；如果非常能幹，卻不接受企業的理念，那他就會成為害群之馬，對企業來講他就不是一個合適的人。”陳明永在很多方麵符合段永平的選人和用人標準。
據說陳明永在做OPPO的時候，曾經非常擔憂剛開始拓展市場時會出現虧損，從而影響經銷商的信心。比如很多門店和宣傳需要花費大量的資金，在拓展下級市場時，也會產生大量的成本，這對經銷商是一種巨大的“傷害”。一旦市場開拓的成本投入過大，代理商或許會麵臨虧損，但是當陳明永強調可能需要虧損3年來拓展市場時，經銷商紛紛表示支持OPPO的決定，他們相信陳明永，也願意做出犧牲。當一個人被他的客戶無條件信任和接受時，就證明了他的能力和價值。
步步高一分為三之後，段永平的角色已經淡化了。他擔任董事長的職務，但是不再像以前那樣過問具體的經營事項（在很多重點事項上還是有話語權和決策權）。三家公司要想拓展新業務，就需要征求段永平的意見，得到他的同意。
段永平曾經談到放權問題，他認為授權、放權行為應該慢慢鋪展開來，絕對不能失控，而且對每一個人的放權程度是不一樣的，所有的放權行為必須建立在對接受權限的人相互了解、彼此信任的基礎上。如果對段永平在步步高公司後期的管理模式進行分析，就會發現，他開始逐步淡化自己在步步高係企業中的影響力。一開始，三家公司的管理者還能按照段永平事前的分配和規劃來製定發展目標，可是隨著公司的不斷發展，他們開始有了自己的想法。比如陳明永在接手VCD和DVD的視聽業務時，基本上按照段永平的規劃去運作，但當他發現這些產品在市場上已經慢慢飽和，失去了競爭力，而MP3和MP4成為新寵，他便果斷拋棄了VCD業務，轉型研發和生產MP3、MP4。當陳明永開拓手機業務時，段永平的角色進一步弱化了。
有一次，別人問段永平為什麽要慢慢放權，他非常自豪地說：“步步高的小日子過得不錯，手機、電子教育盈利都不錯，但並不意味著需要我去控製，我隻擔任董事長。在中國企業裏，大家不太願意跟老板提意見，需要有一個人跟老板提意見時不會有顧忌，這個人就是董事長。”
在這一方麵，很多頂級企業家做得很出色，比如微軟創始人比爾·蓋茨很早就退居幕後，將公司交給別人打理；阿裏巴巴創始人馬雲已經宣布退休，把產業交給接班人打理；股神巴菲特雖然沒有退到幕後，但一直以來他都將公司的各項業務交給合夥人負責，如今他正在籌劃挑選合適的接班人。這些頂級的企業家擁有頂級的戰略思維和高瞻遠矚的魄力，能夠做到知人善任。隻是相比之下，段永平做得更加徹底，不僅自己交出管理權限，還直接分解成三家公司，完全厘清了步步高內部的業務範疇和權力架構，極大地激活了步步高內部的創造力和發展的動力。
三家切分出來的公司可以集中資源做自己最擅長的事情，盡管它們可以享用同一個渠道，但是它們的運作方向、運作模式已經更具獨立性、更加專業化，並且有了各自的發展空間。