一名優秀的管理者和企業家，一定懂得如何維護員工的利益，一定懂得如何激發員工的工作熱情，段永平就是這樣一個人。在經營小霸王期間，中山市怡華集團其他子公司的員工都非常羨慕小霸王的員工，因為一到年底，很多公司要麽是發一點水果，要麽就什麽也不發，而小霸王每年的現金分紅非常誘人。為了推動內部的產品研發和生產，段永平從一開始就將資源傾斜到產品研發部門，因此這一部門的工資始終是最高的。比如，當時小霸王公司有4位技術骨幹，分別是廖誌平、黃一禾、趙強、鄒文高，4人有著“四大天王”的稱號，在公司內備受重用，他們的工資是公司員工裏最高的，而且上不封頂。據說為了獎勵他們，段永平每年給他們每個人頒發的獎金達10萬元人民幣，在20世紀90年代初期，這樣的獎金非常驚人，與那個時代大多數拿著幾百元一個月工資的人相比，4人被稱為“打工皇帝”也不為過，畢竟這筆錢在當時的深圳可以買一套房子，很多公司的領導也未必有這麽高的工資，這就成了中山市怡華集團內部矛盾的焦點之一。
關於內部的利益分配，一直是高層非常重視的。以往，日華電子電器設備廠處於虧損狀態，集團公司沒有貼錢就算不錯了，自然不會過問其內部是如何進行收益分配的。可是，隨著小霸王品牌的誕生和壯大，公司營業額和利潤年年翻番，成為集團公司最大的收益來源。這個時候，高層並不希望到手的利潤被大量分配給員工，畢竟公司已經支付給員工工資了，所以他們對段永平的做法頗有微詞。或許他們認為，員工多拿一筆錢，自己就必定少拿一筆錢。他們沒有想過一點，這其實是雙贏的合作型分配，員工拿得多，也會相應地創造更多的價值，集團公司也能獲得更高的收益。
或許，很多企業管理者缺乏這樣的管理思維，而集團高層思維的局限性，嚴重影響了段永平的布局和規劃，他感覺自己受到的掣肘越來越多。1995年，小霸王公司已經是國內知名企業，可是段永平並不滿足於此。他希望將其打造成日本鬆下那樣的大企業，希望可以擁有更大的產業規模，公司的產能達到了巔峰，但並非不能突破，隻要繼續招攬人才，並在管理體製上進行大膽改革，就可以釋發更多的活力。
談到體製的時候，段永平覺得非常無奈。他曾經在訪談中這樣說：“當時，我們光是注冊的時候，就改了好幾回，先是國營，後是集體，然後又變成了國營集體。有朋友笑我，你段永平怎麽在一個性質都不知道的企業裏幹了6年多！剛開始我覺得無所謂，有錢賺就行了，但當企業做到一定程度時，我就覺得受到了很多鉗製。我想把‘小霸王’發展成為中國的鬆下，股份製是必需的，它是目前比較合理的體製，西方實行了很多年，已經發展成了一種很成熟的企業文明，它解決了所有權和經營權的問題，同時也搞定了激勵機製和約束機製。”
1995年，段永平認為年底給員工們發獎金的形式已經落伍了，他有一個更大膽的想法：在公司內部推行股份製改革，將公司的股份分給員工。
其實，早在1994年，段永平就向集團高層提出實行股份製的激勵製度。他提交了一份報告，並且強調隻有實施股份製，獎勵那些有重大貢獻的員工，企業才會長久保持發展的活力。段永平始終認為，一家企業發展到一定程度時，必須明確企業員工的獎勵機製，必須明確股東的回報機製。但是當時小霸王始終處於不清不楚的狀態，整個企業始終停留在作坊式的經營管理層麵。這樣的企業很難有長久發展的態勢，因為誰也不知道5年以後、10年以後，員工究竟會得到怎樣的回報。當員工對這一切都不了解的時候，肯定會缺乏安全感，會產生信任危機和倦怠感，企業發展必定遭遇很大的阻力和壓力。
集團總經理陳健仁非常重視這個建議，但是他沒有最終決定權，隻能將方案送市政府研究。在那個股份製尚未流行的年代，市政府領導不敢批準，一年之後（1995年），這一方案被打了回來，集團高層直接否決了這一方案。事實上，即便是市政府同意了這個改革方案，集團高層大概率也會阻止股份製的通過和實施。
從某種意義上來說，小霸王的發展已經導致中山市怡華集團內部的失衡，包括發展失衡和心態失衡，畢竟小霸王的營收規模遠遠超過集團內部的其他子公司，這對於其他子公司的負責人而言是一種巨大的壓力。同時，公司高層也擔心段永平“功高震主”，更擔憂段永平通過一係列的操作，將小霸王據為己有。一位不願意透露姓名的高管在談到這個問題時，非常露骨地表示了不滿：“企業經營得好，並不意味著可以擁有這個企業，這是許多南下打工者的一個誤區。”
股份製計劃的破產讓段永平感到失望，與此同時，集團總部又給小霸王的胸口上插了一刀：總部打算抽走部分利潤去投資其他企業。在那之前，段永平與集團高層達成了一個基本協議：把小霸王純利潤的80%調走，剩餘的20%可以自用，段永平則盡可能地將20%的盈利作為工資和獎金開銷。可是在見到小霸王的發展規模越來越大，營收額幾乎每年都在翻倍後，集團總部開始反悔，認為20%的利潤留存過高了，因此單方麵毀約，將比例降至15%，這樣的做法讓段永平心灰意冷。誌在將小霸王打造成一個更大品牌的段永平，很快意識到自己已無法帶領小霸王走得更遠了。
其實，按照集團高層的想法，他們覺得隻要繼續維持現狀，小霸王依然是市場上的霸主，集團每年依然可以獲得幾個億的營收。但在段永平看來，小霸王的發展已經封了頂，不可能更進一步發展了，而想要維持現狀也並不容易，因為對手們不可能一直原地踏步，當其他競爭者的技術不斷得到提升，管理體製不斷得到優化時，小霸王不僅不能走出國門，就連保住國內市場份額的能力也會喪失。
1995年8月28日，段永平提出辭職。集團高層當然意識到了段永平身上的價值，然而他們認為段永平雖然為集團創造了巨大的收益，但本身也是依靠公司提供的平台發展起來的。公司給了他優渥的待遇和股份，足以讓他成為一個千萬富翁，沒有對不起他。這或許是實話，但他們錯誤地理解了段永平的想法。事實上，與個人獲得不菲的收益相比，段永平更需要的是一個證明和實現自我價值的平台，他需要一個能繼續釋放能量的機會，這也是他願意為員工爭取利益的原因所在。
如果對段永平這幾年的發展軌跡進行分析，人們就會發現，與其他隻想著找一份工作、多掙點錢的畢業生相比，段永平有著更遠大的誌向。如果僅僅是為了錢，為了一份高收益的工作，他當初就不會離開北京了。借用馬斯洛需求層次理論來說，段永平是將實現自我作為他人生的重要目標，隻不過集團高層沒有意識到這一點。段永平的離開是必然的，一個保守的集團企業是無法留住一個具有世界級戰略目光和發展願景的優秀企業家的。
據說當公司高層收到辭職信時，一位部長當場大哭，他意識到公司即將失去一個支柱，一些主管也隱約感到小霸王和中山市怡華集團大廈將傾。因為大家都知道，這些年如果沒有段永平，集團或許是中山市扶持的大企業，但絕對不會是全國知名的企業。小霸王更是如此，一旦失去了段永平，還有誰能夠接管這樣一家大公司呢？
消息很快傳開，小霸王內部一片壓抑，但也有一些高層認為中山市怡華集團在當地有地位有名氣，完全可以高薪聘請到其他優秀的管理者。他們甚至揚言：“隻要給出與給段永平一樣的高薪，應聘的人可以從中山市排到廣州市。”當時，就連惜才愛才的陳健仁也認為段永平並非不可替代。他既然可以挖掘出一個段永平，就一定可以挖掘出第二個段永平。
陳健仁也是一位出色的管理者，小霸王崛起之前，集團的支柱產業是京華酒店。據說這家酒店剛成立時，位於一片稻田旁邊，地理位置很偏僻，基本上沒有客人。很多員工灰心喪氣，但陳健仁卻給酒店員工提出了一個古怪的要求：不管有沒有客人，一到傍晚就把所有客房的燈全部打開。大家都覺得非常疑惑，認為這是浪費，但是陳健仁有自己的想法：如果人們每次都見到酒店烏漆麻黑的，一定會認為它生意慘淡；當客人遠遠見到酒店亮著燈，就會覺得酒店生意火爆，加深了想要入住酒店的想法。此外，當客人進入酒店時，看到客房裏亮著燈就會有賓至如歸的感覺。事實上，正因為陳健仁的堅持，京華酒店很快就吸引了大量的客人，中山市怡華集團也借此快速發展起來。可以說，在怡華集團的崛起和發展過程中，陳健仁功不可沒。
此外，陳健仁本身是一名具有改革氣魄和包容度量的管理者，非常擅長挖掘人才，在用人方麵也很有見地。
話雖如此，陳健仁和集團公司還是非常認同段永平這幾年的貢獻的。本著好聚好散的原則，陳健仁親自組織了一次大型歡送會，公司還送了段永平一輛奔馳車作為獎勵。當天晚上，小霸王的員工都哭了，這些年，員工們跟著段永平不僅掙到了錢，還獲得了展示自我的機會，證明了自己的能力和價值，他們對段永平既佩服又感恩，一個個強忍著淚水和段永平碰杯。看著與自己同甘共苦多年的員工和下屬，很少喝酒的段永平在歡送會上喝得大醉。
其實，集團公司並不希望段永平走，而段永平自己也不是非走不可。這些年他在這裏功成名就，打造出如此出色的一個平台，未來完全可以有一番更大的作為，但是因為股份製和利益分配的問題沒能談攏，段永平希望在小霸王實施的那些大計劃已經受到嚴重的製約，他無法進一步發揮自己的能力，離開成了最無奈、也是最好的選擇。